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IBM向服务转型给我们的4点启示
金康
【期刊名称】《城市开发（物业管理）》
【年(卷),期】2010(000)010
【摘要】@@ IBM是世界著名的IT企业,但是在90年代初一度陷入持续亏损的
境地,1996年IBM决定向服务企业转型,成立了全球服务部,将IT服务作为一项独
立业务来运行.目前IBM不仅早已摆脱了困境,而且成为全球最大的IT服务提供商、外包提供商.咨询提供商和产品支持服务公司.
【总页数】2页(P76-77)
【作者】金康
【作者单位】上海上房物业管理有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.IBM的转型实践与启示 [J], 魏晨
2.转型也外包--访IBM全球服务部战略外包服务副总裁Jim Gant [J], 冀宁;翟立
伟
3.IT企业持续发展之道—IBM转型营造服务品牌的启示 [J], 张中方;路学英
4.IBM转型带给浙商的启示 [J],
5.IBM正在验证变革转型的力量《IT时代周刊》对话IBM全球企业咨询服务部总
裁范克安 [J], 蓝天
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企业转型成功案例企业转型成功案例是指企业在面临市场变化、技术进步等挑战时，通过有效的转型策略和措施，成功地实现了业务模式的更新和转变，从而保持或提升了竞争优势。
下面给出两个相关参考内容用于撰写企业转型成功案例。
案例一：IBM的从硬件到软件和服务的转型IBM（国际商业机器公司）是一个历史悠久的科技企业，原本以计算机硬件制造而闻名。
然而，20世纪90年代末，IBM面临了严重的经营困境，市场份额逐渐被其他竞争对手夺走，利润大幅下滑。
为了实现企业转型，IBM采取了以下措施：1. 重心转向软件和服务：IBM意识到未来的竞争不再是硬件上的竞争，而是提供更完整解决方案的竞争。
因此，他们将研发和运营重心转向了软件和服务业务，通过提供整体解决方案，为客户提供价值。
2. 投资并收购：为了迅速扩大软件和服务领域的实力，IBM进行了大量的投资和收购。
他们收购了一些软件和服务公司，并在研发上投入更多资源，加速产品创新和功能升级。
3. 以开发者为中心：IBM充分认识到云计算和大数据时代对开发者的重要性。
他们以开发者为中心，提供开放的平台和工具，吸引更多的开发者参与和使用IBM的软件和服务。
4. 重视人才培养：为了适应新业务模式的发展，IBM重视人才培养和引进。
他们注重内部培训和人才选拔，吸引和留住了一大批优秀的软件和服务人才。
通过上述措施，IBM成功地实现了从硬件到软件和服务的转型，并取得了显著的成果。
他们重新确立了在软件和服务领域的竞争优势，并成为了全球领先的科技公司之一。
案例二：Netflix的从DVD租赁到在线视频服务的转型Netflix是一家美国公司，最初以DVD租赁业务起家。
然而，随着互联网的普及和在线视频的兴起，Netflix决定进行转型以适应市场的变化。
他们采取了以下策略：1. 投资并发展在线视频平台：Netflix意识到在线视频是未来的发展趋势，因此他们大力投资于在线视频平台开发和技术研发。
他们开发了用户友好、高质量的视频流媒体技术，为用户提供了便捷的观影体验。
IBM经验谈百年历程智慧转型本文是IBM公司全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理Ginn iRometty在同济大学做的一次演讲摘录。
他与大伙儿分享了三条有益的体会教训：第一条：（企业）如果想要存活一百年，需要永久引领商业应用趋势；第二条：大胆进取；第三条：必须把文化视为一种竞争性武器。
分享三十年的毕生所学1962年，老沃森领导IBM的时代，他给学生们做过一次演讲，就像今天一样。
当时是IBM50周年庆典，他咨询学生们：1900年时期的全球25强公司，进展到1962年，还有多少家仍是全球25强？大伙儿不妨猜一猜。
从1900年到1962年。
多少家？两家？或者四家？他引用一个专门有力的数字。
旧时，老沃森给学生们讲到了这些，今天我再把这些话讲给在座的大伙儿。
老沃森讲，这些例子警告我们，成功的味道纵然美好，但公司本身是会持续被消耗而消逝的。
正如你们看到的，成功是会在不经意间流失的。
你们猜的结果是什么？四家？是四家吗？五十年后，也确实是2011年，如果我现在咨询大伙儿，1962年的全球25强公司进展到今天，还有多少家仍是全球25强？今年是IBM成立一百年。
今天的讲座不是为了记录什么，不是为了什么历史教训，也不是为了什么庆祝活动。
我们想利用IBM百年诞辰那个机会，做些什么，以来回报社会，回报教育。
这次演讲在专门大程度上是我的一次个人演讲。
我想了专门久，今天要讲什么。
我回想到了我的大学时代，尽管差不多专门久往常的情况，但那时我和你们现在一样。
回想，在大学中我学到的最重要的是什么？回想，大学到底教会了我什么东西。
大学给予我的是：如何摸索，如何解决咨询题的能力。
这是大学给我的最好的礼物，让我受用终身。
想到那个地点，秉承同样的精神，我想把三十年的毕生所学，那些我在大学和在百年老店I BM中所学的体会和教训，在今天下午的演讲里，浓缩于20分钟，分享给大伙儿。
这些差不多上能够应用于商业领域的，专门有用的体会教训。
因此，在三十年中，从百年老店IBM的身上，我学到了些什么？总结为三点，接下来，我会分不举例加以讲明。
ibm企业文化变革转型启示和感悟IBM企业文化变革转型启示与感悟在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断进行文化变革和转型已经成为一种常态。
这种变革和转型不仅仅是为了适应市场的变化，更是为了提升企业的竞争力和持续发展。
IBM作为一个历史悠久的跨国公司，其成功的文化变革与转型经验无疑对其他企业具有重要的启示和感悟。
1. 文化变革的必要性在IBM的案例中，文化变革的必要性体现在市场变化和公司发展战略上。
随着科技的不断进步和市场的变化，原有的企业文化如果无法适应新的市场需求，就会阻碍公司的发展。
IBM通过不断调整企业文化，使其更加致力于创新和客户需求，从而在市场中取得了成功。
这告诉其他企业，只有不断进行文化变革，才能符合市场需求，保持竞争力。
2. 沟通和领导力的重要性IBM的成功文化变革与转型离不开高效的沟通和强大的领导力。
在整个变革过程中，IBM领导人员通过积极的沟通，清晰地传达了公司的变革方向和目标，同时引领员工一起迈向这个目标。
这种良好的沟通和领导力为整个变革过程注入了正能量，使得员工更容易接受和支持变革。
其他企业可以借鉴这一点，加强内部沟通，树立良好的领导力，为企业的变革和转型打下坚实的基础。
3. 注重员工的发展和参与在IBM的文化变革中，公司注重员工的发展和参与，将他们视为变革的主要推动力量。
IBM通过不断提供培训和发展机会，激励员工参与到变革中去，使他们成为变革的积极参与者。
这种注重员工发展和参与的模式，不仅激励员工做出更大的贡献，同时也为公司的发展注入了新的活力。
其他企业可以借鉴这一点，建立员工参与和发展的机制，为企业的变革和转型注入新的力量。
4. 持续创新的重要性IBM一直以来都注重创新，而在文化变革和转型中更是如此。
IBM通过引入新的技术、新的理念和新的业务模式，不断推动企业发展，为企业变革和转型带来了新的动力。
这种持续创新的精神让IBM始终保持在市场的前沿，取得了长足的发展。
其他企业可以从IBM的例子中学习，注重创新，不断引入新的元素，为企业的变革和转型注入新的动力。
国际服务贸易案例篇一：《国际服务贸易》案例分析提示《国际服务贸易》案例分析提示第一章国际服务贸易基本概念案例一：IBM的服务转型（上）讨论：（1）怎样理解产品与服务的含义？服务业与制造业造船业的发展有着怎样的联系？提示：如果我们把产品与服务的无形性、同质性和不可分离性结合起来，还可以看到服务与商品的一个相似性感性差别，即购买所能得到的品质和效果是能够预期的，是相对确定的，而购买服务所可能品位得到的品质和效果则是不易预期的，是不确定的。
也就是说，与商品相比，一站式具有较少的经验特征和信任特征。
服务业与制造业，总体讲两者之间是一种共生共荣的关系。
从历史进程看，制造业是伴随着工业化服务业进程，与建筑业相伴而生、携手发展起来的。
（2）IBM是如何依靠服务的理念的提出实现转型的？这种转型是否有必要？提示：从一个制造型企业转型为以服务和客户为中心挑战是一种确实。
案例二：IBM的服务转型（下）讨论：（1）“IBM就是服务！”包含着什么要素？怎样理解IBM的服务口号？提示：IBM从顾客或用户的要求启航，帮助用户架设调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术重要领域难题，提供产品说明书和维修保养的资料，听取使用产品后的评价听取意见和意见等。
通过多种多样的产品与服务，使顾客或用户达到百分之百的以使满意，从而背书建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。
（2）结合IBM的做法这种做法谈谈你对制造业企业发展战略服务产业的看法。
提示：制造业为服务业提供广阔市场和餐饮业强烈需求，并从制造业中不断分化出新的生产性服务业，如信息服务、研发设计、咨询策划、教育培训、物流、市场营销、人力资源服务等，从而使服务业日益壮大、日趋完善。
服务业特别是生产性服务业的制造业提供良好为环境平台和服务支撑。
例如，人力资源服务为制造业高素质人才；物流服务为制造业高效率的原材料、零配件采购供应和产成品配送；科技、信息服务、管理咨询逻辑思维为制造业提供智力支持，加快企业对市场需求跨国企业的反应速度，促进产品与服务的创新、工艺流程的再造和企业管理模式的创新以及企业间协作关系的创新，从而使服务业成为制造业增强竞争力和发展后劲的强大动力源已成泉。
企业转型成功案例企业转型是一个不断变化的过程，成功的转型取决于不断适应市场变化和创新发展策略。
在这篇文章中，我们将看到一些成功的企业转型案例，它们在市场上取得了巨大的成功和成就。
1. IBM曾经是一家主要生产计算机硬件的企业，IBM 在近年来经过了成功的转型，逐渐向软件和服务的领域转型。
IBM 强调了数字化转型（Digital Transformation）的重要性，顺应市场发展的趋势增加了成长动力。
IBM 的转型策略不仅在于引入云计算、人工智能、区块链等新技术，还实行了一系列管理与文化上的转变，以适应不断变化的市场。
2. 阿里巴巴阿里巴巴是中国领先的互联网企业，它早期致力于为中国小企业提供 B2B 电子商务平台。
但是，在中国互联网市场的变化使得公司不得不调整其战略方向。
阿里巴巴将其业务拓展到了移动支付、电子商务和物流等领域，逐渐形成了自己的生态系统。
通过持续的创新和灵活的战略调整，阿里巴巴发展成为具有强大竞争优势的企业。
3. 苹果苹果是世界领先的企业之一，其成功的转型得到了全球的认可。
传统上，苹果主要依靠设计独特的硬件产品，在消费者市场中占有绝对的主导地位。
但是，苹果随着时间推移，逐渐转型为一家软件和服务企业，围绕自己的硬件设备模型提供一系列的增值服务。
这些服务包括 iCloud、Apple Music、Apple Pay 等等。
通过保持对用户需求的不断迭代和灵活的市场响应，苹果成功地实现了可持续的增长。
4. 亚马逊亚马逊是世界上最大的在线零售商之一，也是成功的转型案例。
最开始，亚马逊在图书销售市场中占据了主导地位，但其后迅速扩展业务，充分利用其庞大的物流网络，逐渐成为物流领域中的领军者。
亚马逊还推出了云计算服务，Amazon Web Services (AWS)，成为全球领先的云计算提供商。
这些战略的调整，让亚马逊成为适应不同客户需求的企业，在全球范围内实现可持续的发展。
以上成功的企业转型案例在品牌创新、业务扩展、技术推广和消费者需求分析等方面，都产生了独特的发展策略，这些策略不仅提高了团队的能力和创新性，还促使企业不断探索市场并满足消费者需求。
IBM（中国）走向服务的艰难转型宋家瑜 IBM大中华区副总裁宋家瑜后来才明白老板（周伟焜，IBM大中华区总裁）的布阵心机：坐在桌子两边的人彼此有矛盾，你就把他们对调一下，换个立场看问题。
1997年的12月26日，刚过完圣诞节，总管IBM大中华区Unix服务器业务的宋家瑜心情不错。
因为这两年产品卖得很好，IBM“深蓝”电脑打败国际象棋大师的品牌宣传效应异常强大，IBM 服务器有“横扫天下”的威望。
再过几天新财年就开始了，宋家瑜觉得完成预算没有一点问题。
周伟焜跟他关系很近。
宋家瑜早年在台湾做业务代表的时候，周伟焜是台湾地区总经理。
那个时候宋家瑜经常挨骂。
在IBM二三十年的历练，两个人身上都自然流露着IBM的“蓝色”特征：气质稳重而大气，谦逊有礼。
但是，他们绝不是仅有这些仁者风范而忽略了其他素质：谋略、机巧、深知人性弱点。
有天早上，宋家瑜被叫到董事长办公室之前，没有丝毫迹象，就在被周伟焜告知“你明年去接软件集团”的时候，宋家瑜几乎愣在那里！“我到底犯了什么错？”他心里嘀咕，但没有说出来。
周伟焜是在征询他的意见：你可以拒绝，不过请认真考虑。
但这已不是郭士纳来之前的那个IBM了，“尊重个人”的理念不再是拒绝老板、我行我素的护身符。
“既然是大局的需要，那就最好遵从。
”宋家瑜说。
那时候软件业务饱受怀疑：“一个最小的部门，到底行不行？”宋家瑜说。
“相反，那几年IBM服务器卖得好的部分原因，正是因为软件独立之后，硬件摆脱了一定要绑IBM自有软件的束缚，转而向微软、甲骨文等开放，谁的软件好，客户需要谁，我就卖谁的软件！”1997年，宋家瑜在大中华区卖出了41台最昂贵的6000型服务器，其中有40台都是搭配甲骨文和Informix数据库，只有1台是捆绑IBM自己的数据库。
原因很简单，在IBM，软件一直是硬件附庸，没有主打自己的品牌，又刚独立不久，产品兼容性跟业内的领先者有差距。
负责服务器的宋家瑜和负责软件的苏珊在当时有一段经典对白。
企业转型路上的北斗星---《与大象共舞：向IBM学转型》荐读3月25日，IBM再一次聚焦了国人的目光。
这一天，“IBM论坛2011”在北京国际饭店盛大开幕，论坛主题是“转型的智慧”，分享IBM转型经验，探讨中国主要行业转型面临的机遇与挑战。
朝拜者云集，与会者爆棚，再一次验证了作为从产品制造商转型为服务和软件提供商成功典范的IBM对中国企业的吸引力、号召力。
诚然，在瞬息万变的当今世界，没有任何一家企业能靠固定不变的经营模式做到一劳永逸、基业长青。
转型是企业发展到一定阶段必须面对的挑战。
但转向何方？如何转？则是每一家面临转型企业最想知道的答案。
感谢许正先生，他用在IBM公司丰富的职业经历，对IBM转型的内容和成果进行了精彩的论述，并结合IBM的转型经验和战略框架，以及在国内企业的丰富实践经验，提出了针对中国企业的转型框架模型“转型六要”。
书中，作者不仅讲解了IBM成功转型背后所蕴含的原理、方法论和管理工具，更提供了战略性思考框架，让IBM眼花缭乱、纷繁复杂的转型过程变成可复制、可传承、可操作的经验成果，值得正处于经济转型期中国企业学习借鉴。
IBM的转型经验和书中的若干观点对中化尤其具有参考价值。
首先，中化正处于转型的关键期，需要借鉴外部成功经验，解决转型中遇到的瓶颈问题，也需要开阔的思路和视野。
其次，中化有着和IBM相似的转型背景，都是在享受长期垄断经营（IBM靠技术优势垄断，中化靠政策特权垄断）红利后濒临破产危机时启动转型战略，IBM的转型做法和基于IBM转型过程的经验总结，对中化转型有极强的针对性、指导性。
具体来说，IBM转型经验对中化有以下几点启示：第一，通盘考虑，整体设计。
回头看IBM的转型过程，不管它当初是有意设计，还是无意为之，推进转型应该也必须在转型目标、转型步骤、业务组合、转型关键要素等方面进行通盘考虑、整体设计。
IBM转型成功很大程度上归功于此：IBM转型目标明确--由制造商转型为服务和软件提供商；转型步骤清晰--两步走，第一步是进行商业模式创新，转向服务和整体解决方案提供商，第二步是进行运营模式创新，转向全球整合企业；业务组合精妙--各业务线之间相互借力，产生协同效应；转型关键要素（即作者总结的“转型六要”）形成合力——同步推进，不留短板。
企业转型成功案例1. 概述企业转型是指企业在市场竞争日益激烈、行业变革不断的环境下，主动调整自身战略、组织结构、经营模式等，以应对外部环境的变化。
成功的企业转型案例不仅能够帮助企业在行业中立于不败之地，还能够为其他企业提供有益的借鉴和参考。
本文将以多个企业转型案例为例，深入探讨其成功的原因和经验。
2. 企业转型案例一：IBM2.1 转型背景IBM（国际商业机器公司）是全球知名的跨国科技巨头，成立于1911年。
然而，随着信息技术的快速发展和互联网的崛起，IBM在20世纪80年代和90年代逐渐陷入困境，其主要业务—大型计算机市场受到挑战。
2.2 转型策略IBM的转型策略主要集中于以下几个方面： - 开发新业务领域：IBM积极投资研发，将目光从传统的硬件业务转移到了软件和服务业务上。
他们推出了多个创新的软件产品，例如人工智能和数据分析工具。
- 重组组织结构：为了更好地支持转型，IBM对自己的组织结构进行了调整。
他们加强了内部的协作和知识分享，并鼓励员工跨部门合作，以提高创新和生产力。
- 与合作伙伴合作：IBM与其他企业建立了合作关系，以共同推动技术创新和转型。
他们与苹果、微软等公司合作开发新产品，并与智能手机制造商合作开展移动应用程序的开发。
2.3 转型成果IBM的转型战略取得了显著的成果： - 新业务增长：IBM通过开发新业务领域实现了持续的业务增长。
他们的软件和服务业务不断获得市场份额，并成为公司的主要利润来源。
- 变革形象：IBM成功地从一个传统的硬件公司转型为一个以软件和服务为重点的科技公司。
他们刷新了品牌形象，并在世界范围内树立了新的企业形象。
- 增强竞争力：通过转型，IBM增强了自身的竞争力。
他们在人工智能、云计算和数据分析等领域处于领先地位，并与其他科技巨头分庭抗礼。
- 借鉴经验：IBM的转型案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
企业们可以学习IBM的转型策略，并将其应用到自身的业务中。
美国科技巨头IBM的商业转型与创新IBM（International Business Machines Corporation）是一家世界知名的跨国科技公司，总部位于美国纽约州。
自其成立以来，IBM一直致力于技术创新，并在商业转型中具有重要影响力。
本文将探讨IBM在商业转型和创新方面的重要举措和成功经验。
一、市场转型与服务升级IBM在其悠久的历史中经历了多次市场转型，从制造商逐渐转向服务提供商，实现了商业模式的成功升级。
随着信息技术的发展，IBM 意识到传统硬件产品的市场需求逐渐下降，于是决定转型为以云计算和人工智能为核心的高附加值服务提供商。
为了实现这一转型，IBM积极进行组织架构调整和人才引进。
他们收购了一系列云计算和人工智能领域的初创企业，将这些优秀的技术团队纳入自己的组织体系，并通过与他们的合作，不断提升自己在这些领域的研发和创新能力。
此外，IBM也在公司内部推广了一系列培训和教育计划，以提升员工的技术水平和创新能力，为科技创新奠定了坚实基础。
二、人工智能技术的深度应用作为科技领域的巨头，IBM在人工智能技术方面投入了大量资源和精力，并取得了显著成果。
IBM的人工智能系统Watson已经在医疗、金融、零售等多个行业取得了广泛的应用。
Watson不仅可以理解和处理自然语言，还能够进行数据挖掘和分析，从庞大的数据中提取有价值的信息和洞察。
一个成功的案例是IBM与医疗机构合作利用Watson进行医学诊断。
医学领域的知识庞大且复杂，传统的人工诊断方式有时难以确诊或给出最佳治疗方案。
而Watson通过分析海量医学文献和病例数据，可以为医生提供更准确的诊断和治疗建议，大大提高了医疗水平和患者的治疗效果。
除了在医疗领域，IBM的人工智能系统还在金融领域提供智能风控和反欺诈解决方案，帮助金融机构更好地管理风险。
此外，IBM也积极探索人工智能技术在教育、能源等领域的应用，为社会的可持续发展做出贡献。
三、区块链技术的应用与推动区块链技术是近年来兴起的一种新兴技术，能够实现去中心化的数据存储和交易验证。
IBM的服务转型启示IBM:全新的绩效管理方法STRONG服务营销方兴未艾STRONG中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。
然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。
从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。
1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。
随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。
最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。
按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。
所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。
美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。
而市场营销学泰斗菲利普?科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。
它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。
相信大家都已经了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务？如何实现服务转型呢？我们不得不提IBM，一头能轻舞飞扬的大象，当年是怎么做到的呢？STRONG IBM的四阶段服务转型STRONG1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最着名的计算机企业IBM 走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。
与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；管理委员会找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。
所幸的是，危机也是转机。
在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。
IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。
在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案——即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。
信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。
一个企业不可能把所有环节都做到，于是，IBM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。
于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。
第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。
第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。
让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。
IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源为客户创造价值。
这样，IBM一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。
第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。
第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。
2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同事，IBM 也收购了不少软件企业……通过一系列兼并重组，彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。
IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，现在终于可以做到“轻舞飞扬”，转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，占据主要地位。
纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高的顾客让渡价值。
服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。
IBM首先改变了过往的“产品导向”（总觉得自己的产品最先进最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求）为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供高的客户让渡价值。
注：菲利普?科特勒在《营销管理》一书中提出，“顾客让渡价值”是指顾客总价值（TotalCustomerValue）与顾客总成本（TotalCustomerCost）之间的差额。
即顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本（楷体）理性的客户能够判断哪些产品或服务将提供最高价值,并作出对自己有利的选择。
在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下,客户是价值最大化追求者,他们形成一种价值期望,并根据它作出行动反应。
然后,他们会了解产品或服务是否符合他们的期望价值,这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。
所以，客户将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品或服务。
IBM所大力推动的客户导向的服务解决方案，其实质正是从客户企业CEOCIOCFO等角度出发，解决直接影响业务增值的问题（如盈利增长、利润减少、人工成本削减等），为客户带来了足够的价值（让渡价值）。
通过上述的经营理念的转变，以及内部组织结构的调整（全球部门重组为12个行业，同时各部门根据客户来进行交叉销售），还有一系列的剥离出售，并购重组，这些根本性的改变造就了今天“服务的IBM”。
从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，时刻考验着“大象”的意志，但即使这样，IBM转型的步履依旧越来越轻盈。
STRONG中国企业服务转型：从增值服务到专业服务STRONG我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话题。
IBM当初就是一家制造企业，所以IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。
服务转型的第一阶段，可以提供“增值服务”。
我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务（指为企业自己生产的产品提供维修等附带服务）。
回到菲利普?科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。
”可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的，与产品相关联的，能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。
举个IT行业的例子来说，PC厂商这两年很热衷于提供基于自己产品的“延长保修期”的服务，如联想的“消费笔记本三年全面保修”延保服务，正常的联想消费笔记本保修期是两年，而联想延保服务是在国家规定的厂家保修期结束后再延长保修期的服务，购买了这款增值服务产品后，客户的联想笔记本保修期就由标准的两年延长到了3年，这个产品的价值在于：为客户提供了更安心的服务，勿须担心两年过后坏了就没处保修；更省钱，类似给电脑买了保险，当在2年以上3年以内发生故障时，不用付费维修，可以降低维修成本。
而提供这些服务，对于企业来说并不需要新的技能和组织，在原有运营平台上稍加设置和培训a 即可操作，相当于给企业增加了一个低成本的服务收入。
这一阶段的服务转型，大多数企业都能实现。
服务转型的第二阶段，则可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”。
指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。
如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT 硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。
外部客户通过IT运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT运维水平，一举多得。
类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”（IT外包业务部门），都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。
当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行；另外还需要市场上的客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。
注：安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士提出。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略通过着名的安索夫矩阵分析也能看到，企业最有把握最能发展的，应当是基于现有产品和服务，在现有市场运行。
