绩效管理培训课件PPT(共 76张)

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绩效考核系统培训课件PPT课件

总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点和管理需求，既要合理又要稳定，能够保证考核的公平性和连续性。同时，也要有一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工作表现的管理工具，通过对员工的工作成果、行为和技能进行量化评估，以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进和调整，以确保改进的有效性。

绩效面谈培训课件(PPT 75页)

• 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
这样的人
怎么谈
➢ 优秀的下级 ➢ 一直无明显进步的下级 ➢ 绩效差的下级 ➢ 年龄大、工龄长的下级 ➢ 过分雄心勃勃的下级
➢ 沉默内向的下级 ➢发火的下级
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
绩效反馈面谈的目的
1 准确评估员工工作业绩
徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。
刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。
徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
第一个场景（3）
刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。
绩效反馈面谈中的注意事项
1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差
绩效反馈面谈中的注意事项
2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价
因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低
经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！

卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)

改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习自评技巧。第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。第九步：制定和实施改进的行动计划。第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告

【培训课件】员工绩效管理讲义-PPT课件

（五）员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理
事中：支持与监督 3 绩效结果考核管理事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向依据：企业发展战略、中长期发展规划形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标由总目标分解出部门目标、岗位目标由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标态度业绩能力
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异潜在能力（30%）经验：工龄业务龄社会职称知识：学历专业证书 2 注重岗位工作实际表现显现能力（70%）岗位任职资格为基础目标分解能力培养计划分段实施具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
（四）员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯的评价依据。 2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。 3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。 4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。

（一）员工绩效管理的哲学 B
泰罗归纳的管理工作指南：
（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什
么回报（高酬还是受损）。
(二)员工绩效管理的根本目的

绩效管理培训课件PPT)

04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律等为主要考核指标，确保生产过程的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调能力等为主要考核指标，提升管理效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈，以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体、可衡量、可达成、相关性强和有时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩效标准，确保员工明确了解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。

(培训课件)绩效管理PPT课件

提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作动力。
设定目标

绩效管理与工作投入培训课件(PPT 76张)

绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具
管理者日常管理中的困惑
实施绩效管理可以达到以下目的 • 通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 • 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高 • 通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围
体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁
3
用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征
Human Resources Center
关于KPI
关键业绩指标是： – 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 – 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 – 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 – 由高层领导决定并经过被考核者认同的
• 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议
• 如有需要，进行绩效计划的调整
Human Resources Center
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
绩效管理和绩效考核的区别：
绩效管理绩效考核 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
• 员工工作质量低下； • 员工们重复犯相同的错误； • 员工不明白为什么要做这些工作； • 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； • 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大； • 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 • 每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张

kpi绩效管理培训课件ppt

根据员工的实际需求，设计培训课程和内容，确保培训的有效性和实用性。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估，了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常态化工作，不断追求卓越绩效，提高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合，形成有效的激励机制，促进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了解员工的技能和知识短板，制定针对性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否达到预期效果，为后续培训计划的改进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟通，及时发现和解决潜在问题，确保绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时调整和优化，以确保绩效实施的高效性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如定量指标和定性指标。定量指标通常包括销售额、生产效率等可量化的数据，而定性指标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较

绩效考核培训课件PPT(共 36张)

进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量，比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式，确保护理工作的质量。

政府绩效管理培训课件(PPT 51张)

在90年代，美国的联邦政府发展成为生产力的狂热追求者。
布什政府于2003年开始推行部门绩效“报告卡”制度，围绕组织绩效的主要方面，设立绩效基准和等级评估标准。
英国绩效管理的发展历程
围绕政府效率与公共服务质量展开
“雷诺评审”
• 效率改进
部长管理信息系统
• 绩效信息管理
财务管理新方案 “下一步”现代方案
举例：美国联邦经济事务管理局
• （1）提出了“整体灾害观”； • （2）明确工作的四个环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建； • （3）将工作重点从后两个环节转移到前两个环节，并举行了组织结构和工作流程的调整； • （4）与地方政府、建筑业、保险业等建立伙伴关系
– 事前的目标设定 – 事中的绩效实施 – 事后的绩效反馈与改进
绩效管理的作用
有助于政府责任的落实
政府支出必须获得同意并按照正当程序资源必须有效率的利用资源利用必须达到预期结果
将公众期望的满意程度纳入到公共管理中
使用公众满意度的衡量，获知顾客对公共政策的满意度评价
体现了对结果导向的强调
作为一种新的管理方法
绩效管理强调技术与政治的结合
• 绩效管理对于评估技术的依赖 • 绩效评估的外部参与主体：立法机关、公民参与 • 搭建科层责任与政治责任断裂之桥梁的新治理工具Leabharlann 绩效管理强调综合性目标的实现
• 效率、效益、质量、责任性、回应性、公平性
绩效管理强调过程与结果的统一
• 过程
（三）手段和策略描述
策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等；手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源手段和策略描述的核心是“调协”：围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。举例

绩效管理培训课件(PPT 76页)

工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划任务确认权重确认
实施任务执行任务指标
绩效改进和导入
考核绩效评估绩效审定
绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识
结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准

绩效管理--绩效评价指标PPT(76张)

价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价目的规定这三个评价维度分别占多大的比重
2、评价对象的特征评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标选择和权重上
第四节绩效评价方法的选择
一绩效评价方法的分类根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价方法
相对评价方法绝对评价方法描述法
比较法量表法目标管理法源自二具体方法（一）比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工，我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标

企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)

工作态度端正，遵守规章制度；能够量化的工作按照标准完成；不能量化的工作取得大家满意；完成工作任务的成本不断降低；工作方法、技术取得创新提高；有团队精神、与他人合作良好；能力素质能够胜任从事的工作要求；收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%；每天能够提前到位仔细准备工作；熟练掌握工作规则和产品质量标准；每天仔细记录工作进度、质量、心得；各个生产工具、产品摆放整齐有序；对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推动力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力；绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证，更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度；完成公司任务；参加公司活动；维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上；二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。

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（二）绩效计划的内容
一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：
对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。而被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识; 工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。
一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；
二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
（二）绩效计划的内容
员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）
如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可
以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？
（二）绩效计划的内容
工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到
哪些资源？
员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？
经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。
是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监
控企业战略目标的实现
（一）设定绩效计划的原则
• 战略相关性
▫ 工作标准与组织战略目标的相关程度。
• 可测量性
▫ 工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
Hale Waihona Puke （一）设定绩效计划的原则• 社会心理学家有一个重要发现：
▫ 当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。
▫ 而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：
（三）设定绩效计划的步骤
1、准备阶段（充分的资料准备）
组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果
（三）设定绩效计划的步骤
2、绩效计划的沟通阶段
管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。
一、绩效管理的基本流程
1、绩效计划与指标体系构建
绩效计划
主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。
绩效管理过程的起点绩效管理的基础：管理者和员工共同参与
绩效指标体系构建
绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平
绩效管理
大纲
第三章绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合
一、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：
绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
前馈控制阶段
绩效计划：前瞻性、最基本的环节
过程控制阶段
持续的绩效沟通：
分享信息、双向交互过程
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
组
岗
织
位
目
职
标
责
计划任务确认权重确认
实施任务执行任务指标
绩效改进和导入
考核绩效评估绩效审定
绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识
结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程
绩效考核：动态的持续的过程
反馈控制阶段
应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作
绩效反馈和绩效结果应用
针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效
纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来
第四章绩效计划与指标体系建构
一、绩效计划
定义p42 绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，
（二）绩效计划的内容
绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。
一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：
组织整体的目标是什么？了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目
标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导
5、绩效考核结果的应用
制定绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、
辞退）
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
• 绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。