管理的常识读书分享20190422

管理的常识读书分享

多年后，再看陈春花老师的书，依然如当初的感觉，一个带刀的文人，既可以有学者的考究，又可以在实践之中把握关键，鞭辟入里。这也是我个人一直向往之处

第一章；什么是管理

当一个常常被讨论却没达到期望效果的事情的发生，我们不仅需要解决当下遇到的问题，更需要溯源看看在最初的起心动念，内在的信念是否就出现了偏离，管理是一种人和事以及物之间不断流动变化的过程，而非一种静态的结果也非一个行为动作，要想通过这几个要素烹调出来美味且有用的绩效结果，需要对几个要素之间的关系做处明确的认知。

第一，管理是让下属明白什么是最重要的，而让

下属明白什么是最重要的，是基于下属的

岗位的关键事项和关键任务，而经常出现

的是依靠员工的悟性领会，最终重要的事

情，是员工擅长的或是他认为的关键，出

现偏差是必然的，作为管理者通过其他人

完成任务，需要更关注其他人的每一个岗

位做出分析和梳理，而不是陷入自己个人

忙碌的事务中去

第二，管理是一个动态的过程，出现问题解决问题

既然是一个动态的辩证多维关系，就不是一个二维对错的事项，作为企业的管理者更多的是一个管理者，不是一个学者，遇到问题，解决当下的问题，不是消耗精力去寻根溯源找问题和责任人，更多需要训练的是解决问题

第三，管理是管事非管人

人作为参与要素变量，而相比人，事更静态，先抓抓能掌控调配的要素，基于可控的部分，即使是一个人参与事情，也需要去量化人的动作，例如优质的服务，提升服务态度和服务意识，这达成的结果难理想，而把优质的服务量化成几个具体物的具体动作，无论你用什么的态度和意识，客户都能感知到这就是优质的服务

第四，衡量管理水平的标准是否个人目标与组织的目标合二为一，

忠诚衡量应该是员工对组织的贡献，而不是工

作的年限，即使工作年限的越长并不等同贡献值越大，我们在意员工工作年限，是管理水平不够，通过情感弥补员工在组织成长个人目标缺失，如果这样的勉强过日子，企业长久发展是绝对难以

实现的

第五；管理是让更多一线员工得到认可并使用资源，管理的资源离不开人力资源和财务物质资源的支撑，管理是需要让接近客户的人足够有机会运用物质财务资源拿到结果，而不是隔离资源让员工加大难度达成结果

总结来说，管理是一个让下属清晰在自身岗位这个角色上关键的事项是什么，快速解决遇到的每个问题，更多掌握事情这个客观要素，且激发每个人的目标和组织目标在一个跑道上，让越接近客户的员工得到运用资源达成结果的过程

内在的信念和观念会决定管理的行为

管理行为是否有价值，唯一的评价标准是否促进

绩效结果的达成，在曾经的一次企业访谈之中，一位门店管理者提出如何避免某位同事的迟到，他在某位同事能准时上班这个事情上做了很多

的努力尝试，结果似乎不是很理想，我当时问了他几个问题。1.你为什么一定要他准时上班，一次都不迟到，他回答到，这是公司的标准和制度2.保证他准时上班对于你而言是不是达成结果

和业绩实现非常关键的行为，他回复道，不一定，3，你有没有尝试可以做到，他没有机会迟到呢，他说还没有，最后他想了一会，说我清楚了管理过程之中，我们如果过于关注态度，而态度却不一定是达成绩效的关键因素，需要将态度转化为能力产生绩效的才是有价值的管理动作。管理行为有效与否需要看是不是促进绩效结果

的达成。

管理是将权利，责任和利益分配，如果留下利益和权利仅将责任分配下去，员工即使在责任承担之中得到能力的提升，可是不享受成长带来的果实，管理效能就不容易发挥出来

管理不是为某个人服务，而是为经营目标的服务的，管理需要关注那个部分，由经营决定，当企业经营选择薄利多销，管理上就要选择成本管理和规模管理，而不是一起倡导流程管理，我们不考量自己是不是需要，就一窝蜂上去做流程管理，总之公司正在唱什么戏，作为管理者需要为这场戏做人和事及物的调配。保证经营结果的达成，最高服务标准是经营目标才考虑选择管理行为是聚焦在那个环节。

管理解决三个效率，

1，管理要解决的是如何有限的时间里获得最大限度的产出，使得生产效率最高

2，而保障最大效能，离不来专业化的水平和等级制度的结合，无论是企业之中的那一个层级都需要提升专业化的水平，另一方面同时需要做到分责分权，

3，个人效率最大化是需要个人创造个人组织坏境，满足需求，挖掘潜力

人力资源的工作是每个管理者的工作，而不是某个职能部门的事务

以上三要素是一个递进的关系，先有劳动效率的获得，再来寻找组织效率的，之后再发

挥个人效率

企业组织的管理内容

计划管理；资源与目标是不是匹配，无论组织的雄心壮志有多远大，这个无可厚非，要看支撑的资源是否满足这个计划和目标，心有多大，地有多大产的想法是不实际的，依据自己资源情况作出合理的计划和目标步步为营

流程管理

做到人人有事做，事事有人做，如何做道更到位，需要做到三个点

打破职能习惯，培养系统思维的习惯，局部关系和整体关系，我部门完成工作不代表就可以达成绩效的提升，而围绕目标以绩效为

大方向

专业化，是尊重标准和科学

分权

分权和授权是区别的，分权一旦进行，分配者就不再拥有这个权利。而授权是针对某些事项阶段性部分性给与权利

战略管理

核心竞争力不是我们自己定义企业的优势的部分是什么，而是从顾客的需求角度定义企业的核心的竞争力，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化

文化管理

企业为什么追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准

切记先做好计划目标管理再提升到流程管

理到组织管理，这个是企业生存的必要条件，不可跨过前三项来谈战略和文化管理

第四章；什么是领导

领导容易误认为是一个人，领导一种管理职能而非领导者，通过影响别人达成群体目标的过程，不在领导岗位的人可以具备领导作用，当然即使在领导岗位也并非能发挥领导作用

影响力由两个部分构成；

1.权利

法定权和专家权，奖赏权，统治权，惩罚