第二讲工程项目管理组织

Project Management
第三节 基本建设程序 二、水利工程基本建设程序
1、项目建议书阶段（前期）（按照“水利水电工程项目建议 书编制暂行规定”（水利部608号）；相应资格的工程咨询或 设计单位承担） 2、可行性研究报告阶段（前期）（按照“水利水电工程可行 性研究报告编制规程”（DL5020－93）；相应资格的工程咨 询或设计单位承担；一经批准不得随意修改或变更。可研报告 批准后应正式成立项目法人，并按项目法人责任制实行项目管 理） 3、初步设计阶段（前期）（按照“水利水电工程初步设计编 制规程”（DL5021－93）；相应资格的设计单位承担。一般 分为两阶段设计）
（四）项目管理知识体系（PMBOK）
项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理
项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
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第一节 工程项目管理概述
（五）工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一类，其管理对象是工程项 目。 定义：在建设工程项目的生命周期内，用系统工程的理 论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、 控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和环境 条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。
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第三节 基本建设程序
二、水利工程基本建设程序
4、施工准备阶段（①开始施工准备应具备的条件：初步设计已 经批准；项目法人已经建立；项目已列入国家或地方水利建 设投资计划，筹资方案已经确定；有关土地使用权已经批准； 已办理报建手续。②施工准备工作：施工现场的征地拆迁； 四通一平；必须的生产、生活临时建筑工程；组织招标设计、 咨询、设备和物资采购等服务；组织监理和主体工程招投标， 选定监理单位和施工承包商）

过程化方法。项目有许多活动组成，活动的有机 组合形成过程。在项目管理中可从以下几个角度 进行过程的分解：

项目的实施过程（前期策划、设计、计划、施工等） 管理工作过程（预测、决策、计划、控制、反馈等） 行政工作过程（各种申报批准过程） 专业工作的实施过程。
三、工程项目结构分解
工程项目结构分解的结果 项目结构分解是将项目行为系统分解成互 相独立、互相影响、互相联系的工程活动， 在国外的项目管理中称这项工作为工作分 解结构，即WBS(Work Breakdown Structure) 工程项目结构分解的结果有：



全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划 和安排，减少系统失误。在采取措施，做出决策和计划并付诸实 施时要考虑各方面的联系和影响。 追求项目的整体最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总 目标和总效果，而不是局部优化。 系统的集成：项目全生命周期管理；将项目各个职能，如成本管 理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来形成 的项目集成管理系统。工程项目系统集成要求项目管理者必须进 行项目全生命周期的目标管理，综合的计划，综合的控制，良好 的界面管理，良好的组织协调和信息沟通。

项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自 我形成的组织系统。
三、工程项目的系统特点
结合性； 相关性； 目的性； 开放性； 动态性； 其它（新颖性、复杂性、不确定性）

第二节 工程项目的系统环境
工程项目的环境及其作用； 项目环境调查的内容； 工程项目环境调查的要求； 调查方法；
二、工程项目的系统描述
（1）工程项目的目标系统

对工程项目所要达到的最终状态的描述系统。工程 项目具有明确的目标系统，它是项目管理过程中的 一条主线。工程项目目标系统具有如下特点：

项目团队建设 成本估计 进度表
市场营销计划
产品营利模式和销售目标 促销和参透方式 销售方式和渠道
总结
立项建议
成立立项建议小组___构思者+市场人员 行动:
开展产品构思 立项调查 可行性分析 申请立项
可行性分析
为什么要进行可行性分析
通过各方面的分析,判断立项建议书>中的建议能实现否?成 功的可能性有多大?值不值得立项?建议决议 柳传志的启示:没钱赚的事我们不干;有钱赚但投不起的事 不干;有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选的事也不干.
可行性分析的要素有:
市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本效益分析 SWOT分析
谁来做?------建议者+评审者
可行性分析(续)
市场可行性分析____分析市场发展历史与阶段
未成熟市场:风险大,需要开拓精神,当心:螳螂捕蝉黄雀在后 成熟市场:需要企业:有成本优势和细分市场的定位非常准确的能力 即将消亡市场:小企业可以考虑,成熟大企业不宜涉足.
四 项目方法管理
缺点 软件变更量 需求驱动 开发的技术计划 标准的高级语言 标准的操作系统 小模块 可变的参数 标准的数据库管理系统
四 项目方法管理
增量式计划 这下步通常应该占总项目的1%-5% 应该包括非计算机步骤 在理想情况下，每个增量不超过一个月，最坏情况下也 应多于三个月 每个增量应该给用户带来一些效益 有些增量在物理上依赖于其他增量 可以使用价值-成本比来决定优先权
分配资源
• 标识和分配资源 • 根据资源约束修改计划和估计
评审/发布计划
• 评审项目计划的质量 • 将计划文档化并取得一致意见
评审/发布计划
• • • • • 评审项目计划的质量 将计划文档化并取得一致意见 计划审批流程 项目经理把<项目计划>交给机构领导 机构领导根据”项目检查表”认真审查项目计划,给予签 字批准或作出修改指示. • 项目计划批准后,以正式文件形式发布项目计划,并要求 所有项目成员遵照执行.

EPC工程项目须注意的问题
吴大平
【期刊名称】《中华建设》
【年(卷),期】2012(000)011
【摘要】EPC模式已成为工程建设领域承发包模式的主流，这是由工程项目的复杂性决定的，一个大型工程项目往往涉及到大量人、财、物和技术的管理。

通过EPC承包模式可以有效地降低业主风险，提高管理效率，总承包商也因此获得更多利润。

对总承包商来说，这种模式虽然利润更高，但风险也相应加大，以下四个方面的问题需要注意。

【总页数】2页(P122-123)
【作者】吴大平
【作者单位】上海电气电站集团工程公司
【正文语种】中文
【中图分类】TU17
【相关文献】
1.磨砺以须,积极转型EPC——专访浙江五洲工程项目管理有限公司总经理严国飞[J], 陈浩
2.现代EPC工程项目管理讲座第二讲:EPC工程项目报价和项目启动 [J], 胡德银
3.现代EPC工程项目管理讲座第一讲:现代EPC工程项目管理概念 [J], 胡德银
4.大型EPC项目中总承包商须注意的问题 [J], 杨秀梅
5.新冠疫情下的国际EPC工程项目管理-—基于柬埔寨国际EPC工程项目管理实践 [J], 薛嘉
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