访谈技巧概述麦肯锡教你如何访谈
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麦肯锡访谈
2004-05-20麦肯锡：让知识100%立方——专访麦肯锡北京分公司董事总经理吴亦兵分类:管理咨询— albertxu @ 08:17众所周知，越是知识型企业，就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。
那么，作为全球著名咨询公司，麦肯锡如何管理自己的知识金库？今天，无论你身在美国，还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。
同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。
这你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。
但这却是真实的。
麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。
〖麦肯锡的学习传统〗麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。
在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。
在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。
其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。
麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。
除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。
这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。
除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。
假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。
访谈成功的七个秘诀
访谈成功的七个秘诀作者：来源：《销售与管理》2010年第08期《麦肯锡方法》一书指出，在进行访谈时，要讲究策略。
要在有限的时间里达到目的。
下几个屡试不爽的策略可以帮你在访谈中顺利达成目标。
1、让被访者的上司安排会面通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。
如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不大可能去误导和敷衍你了。
2、两人一组进行访谈自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。
你可能忙于记录而在提问中出错。
或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。
有时候，两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。
当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候，这种方法尤其有效。
而且，在访谈发生情况时，有两种不同的观点也很重要。
3、倾听。
不要引导在大多数访谈中，你都不是为问题寻找是或否的答案。
你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。
获取详尽答案最好的方法就是倾听。
少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。
要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多，她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。
还有一个让信息流动起来的技巧，问一个开放式问题。
如果你问是或否的问题，或者问多项选择题，你只能得到是或否，或者选项里的答案。
假如你问商店经理：“哪个季节您最忙?”她给你的答案可能远比你问多项选择题时要丰富得多——例如，“我们最忙的时候是在春天，尤其是复活节那段时间。
”通过这种开放式问题，你能得到更好的答案。
4、复述、复述，还是复述在麦肯锡访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。
这一点再重要不过了。
大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。
他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。
假如你复述了他们的话(最好有条理地)，他们就会告诉你，你的理解是否正确。
复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
5，善用旁敲侧击法访谈者为了得到想要的信息，对被访者步步紧逼，紧紧抓住他不放，访谈就像是一次审讯。
麦肯锡访谈法
建立访谈背景资料
•注意力集中并表示尊敬， 遵循80/20原则—在20小时
访谈准备
进行
分享成果
•立即抓住要点（例如，通过 给自己电话留言）
以访谈目的和最终成果驱动 •在对被访谈者没有风险的
•确认访谈是否是获取信息的最 佳途径一访谈耗时较长 环境中进行访谈 不要迟到
内写完访谈纪要—与其在一个 •使被访谈有交谈的意愿， 星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准 •考虑细节——时间、地点，如 不要逼问 确性的访谈纪要 可能，新自安排访谈 处处为被访谈者考虑 •提及被访谈者对问题的反应， •尽可能了解与访谈有关的基本 而不限于她所用语言表达的 情况（例如，竞争对手，行业 •保持适当的眼神接触 术语，被访谈者与麦肯锡/客户 •灵活应对，不局限于访谈 •引用被访谈者原话，以此强 的关系） 提纲，如适当也可以完全 调重要观点 抛弃访谈提纲 •如果你要向被访谈者索取文件， •对被访谈对象的观点/评论， 需事先通知被访谈者 •完成后续工作；如果你承 持必要的怀疑态度 以“问题树”为基础设计访 诺做什么，一定要做到 •不要在访谈纪要中露出非常 谈提纲 •不要一口气做太多访谈， 具有争议性的评论，对这些评 •在进行中，实时修改你的访谈 试着在中间停下来做些分 论仅与自己的项目小组成员私 下进行沟通便可 提纲和议题 析工作 •项目结束后销毁访谈纪要
访谈技巧概述麦肯锡教你如何访谈
访谈技巧
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
访谈三步曲
访谈准备 Prepare
使用一些必 不要忘了“致 要的提示(如： 谢信”– 可帮 “只剩下几 助弥补没有握 个问题了”) 手的遗憾
核对所有细 节
结束访谈前， 让被访谈者 有机会提问
27
14
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 澄清概念 保证理解正确 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽思路 鼓励创造性思维
探询 加深理解
还有哪些重 要因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立良好关系，增进信任
质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点 假设 尤其是不受欢迎的 观点主题上
与工作小组共同从访谈中 共同找出关键信息 考虑哪些结论/观点是可 行的 汇报内容繁简适当
确保访谈记录数据 和信息的真实性和 客观性 充分反映出访谈者 的观点和看法
21
访谈纪要的内容
背景介绍 • 访谈目的 • 人员、地点、时间 • 被访谈者的背景 • 访谈气氛
总结关键成果 • 被访谈者的判断和结论 • 访谈者的结论 • 论据
更容易整理和归类
帮助缺乏经验的访谈者 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者阐明自己的观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最佳提问方式
7
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
访谈三步曲
访谈准备 Prepare
使用一些必 不要忘了“致 要的提示(如： 谢信”– 可帮 “只剩下几 助弥补没有握 个问题了”) 手的遗憾
核对所有细 节
结束访谈前， 让被访谈者 有机会提问
27
14
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 澄清概念 保证理解正确 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽思路 鼓励创造性思维
探询 加深理解
还有哪些重 要因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立良好关系，增进信任
质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点 假设 尤其是不受欢迎的 观点主题上
与工作小组共同从访谈中 共同找出关键信息 考虑哪些结论/观点是可 行的 汇报内容繁简适当
确保访谈记录数据 和信息的真实性和 客观性 充分反映出访谈者 的观点和看法
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访谈纪要的内容
背景介绍 • 访谈目的 • 人员、地点、时间 • 被访谈者的背景 • 访谈气氛
总结关键成果 • 被访谈者的判断和结论 • 访谈者的结论 • 论据
更容易整理和归类
帮助缺乏经验的访谈者 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者阐明自己的观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最佳提问方式
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麦肯锡方法：走访中要注意聆听和引导-管理资料
麦肯锡方法：走访中要注意聆听和引导-管理资料如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈，。
大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。
在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。
教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听”。
我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入“对“或”“我明白”这样的口头语，甚至是只是“晤-晤”就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕哝）。
“晤-晤”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。
在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。
在她说完一句话时，我们会点一点头。
我们总是记笔记。
即便是被访者在说废话（这种情况经常出现），我们也会拿出纸笔记下来。
就像麦肯锡咕哝一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。
据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。
项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。
这位主管详细地进行了回答。
在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说“对”、“晤-晤”、“我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。
项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说“晤-晤”，管理资料《麦肯锡方法：走访中要注意聆听和引导》(https://www.)。
走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。
在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：“他会不会说英语？”麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。
顾问们在那里是为了听，而不是说。
他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把握在轨道上。
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
访谈技巧概述麦肯锡教你如 何访谈
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35 。
麦肯锡访谈技巧
进行走访
在走访的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有 礼貌。
麦肯锡的走访诀窍： 1. 做好准备：写出走访提纲 2. 注意聆听和引导 3. 走访成功的七个秘诀 4. 不要让被访者无处躲藏 5. 困难的访谈 6. 一定要写感谢信
做好准备：写出走访提纲
走访提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录 。为什么要有走访提纲，原因有两个：一是有利 于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够 更好地围绕访谈主题。 访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成 三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有 限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外 ，别忘了麦肯锡人常问的那个问题：“我还忘问 了什么来自”有时，它会产生意想不到的效果。
走访成功的七个秘诀
麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀： 1．让被访者的上司安排会面； 2．两个人一起进行采访； 3．聆听，不要指导； 4．复述，复述，复述； 5．采用旁敲侧击的方式； 6．不要问的太多； 7．采用考伦波的策略。
在走访之后，在门边逗留一下，然后又提出一个问题——往往是一 个有力的问题。这种方法屡试不爽，其原因在于：被访人往往 会在走访后放松心理防线，吐露出心中的想法。如果你感到某 个被访者坚持不退让的话，不妨试试这种方法，或许效果不错 。
注意聆听和引导
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导。走访要以 严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感 叹词、麦肯锡式的“咕哝”(“啊哈，啊哈”)来表 达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要 忽视沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让 被访者离题太远，甚至误人歧途，果断地让他们 回到主题上来，但一定要有礼貌。
麦肯锡的宝贵的经验，这对我 们当然也会有所帮助： 1. 结构化访谈 2. 访谈时注意倾听 3. 注意敏感话题
在走访的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有 礼貌。
麦肯锡的走访诀窍： 1. 做好准备：写出走访提纲 2. 注意聆听和引导 3. 走访成功的七个秘诀 4. 不要让被访者无处躲藏 5. 困难的访谈 6. 一定要写感谢信
做好准备：写出走访提纲
走访提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录 。为什么要有走访提纲，原因有两个：一是有利 于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够 更好地围绕访谈主题。 访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成 三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有 限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外 ，别忘了麦肯锡人常问的那个问题：“我还忘问 了什么来自”有时，它会产生意想不到的效果。
走访成功的七个秘诀
麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀： 1．让被访者的上司安排会面； 2．两个人一起进行采访； 3．聆听，不要指导； 4．复述，复述，复述； 5．采用旁敲侧击的方式； 6．不要问的太多； 7．采用考伦波的策略。
在走访之后，在门边逗留一下，然后又提出一个问题——往往是一 个有力的问题。这种方法屡试不爽，其原因在于：被访人往往 会在走访后放松心理防线，吐露出心中的想法。如果你感到某 个被访者坚持不退让的话，不妨试试这种方法，或许效果不错 。
注意聆听和引导
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导。走访要以 严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感 叹词、麦肯锡式的“咕哝”(“啊哈，啊哈”)来表 达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要 忽视沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让 被访者离题太远，甚至误人歧途，果断地让他们 回到主题上来，但一定要有礼貌。
麦肯锡的宝贵的经验，这对我 们当然也会有所帮助： 1. 结构化访谈 2. 访谈时注意倾听 3. 注意敏感话题
访谈技巧概述(麦肯锡)教你如何访谈课件
总结和报告
总结观点
将访谈内容中的主要观点进行总结归纳，形成简洁明了的结论， 以便于汇报和传达。
撰写报告
根据访谈目的和要求，撰写详细的报告，包括访谈过程、主要观 点、结论和建议等内容。
汇报交流
将报告呈现给相关人员，进行汇报交流，确保信息的准确传达和 共识的形成。
04
提升访谈技巧
不断实践和反思
不断实践
访谈技巧概述(麦肯锡)教你如 何访谈
contents
目录
• 访谈前的准备 • 访谈中的技巧 • 访谈后的整理 • 提升访谈技巧 • 常见问题与应对策略
01
访谈前的准备
确定访谈目的
明确访谈目标
在开始访谈之前，要明确访谈的目的 和期望结果，以便有针对性地设计访 谈问题和后续分析。
确定关键信息
根据访谈目的，列出需要获取的关键 信息，如目标受众、市场趋势、竞争 对手等。
选择合适的访谈对象
匹配目标受众
根据访谈目的，选择与目标受众相关的访谈对象，以确保获得有价值的信息。
考虑多样性
在选择访谈对象时，应考虑其背景、经验和观点的多样性，以获得更全面的信 息。
设计访谈问题
01
开放性问题
设计开放性问题，避免是或否的 回答，以便深入03
整理和分析访谈内容
详细记录
在访谈过程中，要认真记录受访 者的观点、意见和建议，确保记 录的准确性和完整性。
分类整理
访谈结束后，将记录的内容进行 分类整理，按照主题、观点或时 间等逻辑进行划分，以便于后续 分析。
分析内容
对整理好的访谈内容进行深入分 析，提炼出关键信息、发现问题 的本质和趋势，为后续的总结和 报告提供依据。
通过不断进行访谈，提高自己的访谈 技巧和经验。在实践中，注意观察和 总结自己在访谈中的表现，找出不足 并加以改进。
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• 避免提开放式的问题 – 将其分解成具体的小问题 • 具体明确 • 提醒被访者时间有限
可编辑ppt
被访谈者沉 默
不语
被访谈者态度 充满敌意
• 和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同 经历
• 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思 路
• 当对我们生气时 勇于承认错误或在可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气
者阐明自己的观点
• 用更少的时间完成更多的工作 • 在不需要解释时的最佳提问方式
• 所获得的信息有限
• 被访谈者无法对自己的回答做进一 步解释或说明
• 较难辨别出虚假信息
7
可编辑ppt
避免落入典型的访谈陷阱
• 双重问题 “您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”
• 关联性问题 “您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”
有所回复
汇总
• 验证理解是否正确 • 进一步探究 • 达成共识
• 提出明确问题 • 解释 • 做阶段性总结
14
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？
事实 收集信息
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽思路 鼓励创造性思维
可编辑ppt
澄清概念 保证理解正确
对您的部门来 说，“短期”是
指什么？
探询 加深理解
访谈技巧
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
可编辑ppt
访谈三步曲
确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息， 向访谈对象说明他所提供的信息的重要性， 对其丰富的专业知识应加以赞赏
如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露 任何谈话内容 如有可能，向访谈对象提供调查结果等 资料 解释数据的用途以及如何共享访谈成果
4
确定访谈方式
漏斗式
开放式问题
宏观认识
普遍的知识
封闭式问题
具体的知识 细节
这些是您所认为 的主要障碍吗？
对各种方案优先 排序/在不同选项
之间取舍
假设您的竞争对 手…会发生什么
样的情况？
A和B两个解决方 案哪个更好？
15
可编辑ppt
有效地聆听
• 聆听并记住 – 用关键词总结听到的信息
• 细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息 • 注意被访谈者的潜台词 • 找出没有用语言表达出的线索 • 不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实
• 导向性问题 “您喜欢这个品牌吧？”
• 尖锐问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?”
8
组建访谈小组
可编辑ppt
• 重申访谈目标 • 决定由谁进行访谈 • 确定成员的角色
谁做开场白，谁收场？ 谁负责记录？ 如何给小组成员分配不
同的访谈议题
9
整理思路
可编辑ppt
• 明确访谈目的 • 掌握时间安排（如：各议题的时间分配）
可编辑ppt
倒漏斗式
封闭式问题
具体数据 具体细节
开放式问题
普遍的知识 结论
5
可编辑ppt
开放式问题的利与弊
• 了解被访者认为的工作重点 • 表明被访谈者的观点/判断标准 • 给被访谈者组织答案的自由 • 提供更广泛、更深入的答案励被访者畅所欲言
• 有助于了解被访谈者对议题深度 的认知
16
可编辑ppt
鼓励被访谈者
• 先花时间消除不确定因素，打消被访者的顾虑 – 这将保 证被访谈者能顺利回答所有问题
• 畅所欲言 – 在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一 下抑制已久的情绪
• 表示投合默契 – 大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 • 认可/表扬 – 予以肯定能鼓励双方交谈 • 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 • 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
– 深度重要还是广度重要？ – 时间限制？ • 区别“必须了解的信息” 和“最好了解的 信息” • 确定访谈要达到的最终目标 – “在访谈结 束之前，我最想问的三个问题”
10
访谈三步曲
访谈准备
开始 核心 结束
可编辑ppt
成果共享
11
营造良好的访谈氛围
可编辑ppt
• 自我介绍 • 感谢被访者能抽空接受访谈
，解释访谈的目的及时限 • 营造良好氛围，增加好感
– 事先告诉被访者，我们将 在访谈时做记录，并说明 记录的用途
– 如有必要，向被访人重申 我们将严格为访谈内容保 密
– 态度友好
12
对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
被访谈者滔滔 不绝
• 向被访者明确阐述方谈背景 • 解释此行的目的及被访者将获得的益处 • 和被访者建立相互信任的关系 • 轻松，自信
还有哪些重 要因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立良好关系，增进信任
质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点
有何证据可 证明此点？
您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？
这一点与主要议 题是什么关系？
引导沉默的人发言
假设 尤其是不受欢迎的
观点主题上
重新让讨论重点 回到正轨上
总结议题，核实结论 的正确性
• 当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚 意见
13
可编辑ppt
访谈技巧
目的 方法
提问
积极听取问题
• 收集信息 • 开始讨论
• 开放式及封闭式 提问
• 建立关系 • 鼓励被访谈者畅所
欲言 • 获取信息
• 运用肢体语言 • 跟着访谈者的思路 • 对被访谈者的反应
• 耗费时间和精力 • 难以控制访谈节奏 • 难以记录或整理答案 • 更难核查结果 • 被访谈者难以把握回答的深度
6
可编辑ppt
封闭式问题的利与弊
• 节省时间和精力 • 最大程度地控制访谈节奏
• 在你知道自己想要什么具体信息时的最 佳提问方式
• 更容易整理和归类 • 帮助缺乏经验的访谈者 • 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈
明确解答访谈对象关心的问题
典型的问题 谁想了解这些情况？ 想要了解什么情况？
为什么要了解这些情况？ 为什么想从我这里了解这 些情况？
对我有没有什么风险？
我是否会从中获益？
下一步工作？
如何回答
简明扼要地说明访谈目的
具体说明我们需要何种信息(如有可能的话， 举例)；让被访者了解访谈所需的时间
说明背景情况
访Pr谈ep准ar备e
访谈
成果共享
1
确定访谈目的
讨论下一步工作
收集信息/数据
可编辑ppt
了解企业文化
找出前进中的障碍
建立信誉和信任
进一步了解相关议题、 领域和公司现状
2
可编辑ppt
了解访谈重点
高
与被访者 的关系的 价值
建立关系 一般性接触
建立长期 合作关系
了解实质内容
低
高
信息价值
3
可编辑ppt
可编辑ppt
被访谈者沉 默
不语
被访谈者态度 充满敌意
• 和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同 经历
• 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思 路
• 当对我们生气时 勇于承认错误或在可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气
者阐明自己的观点
• 用更少的时间完成更多的工作 • 在不需要解释时的最佳提问方式
• 所获得的信息有限
• 被访谈者无法对自己的回答做进一 步解释或说明
• 较难辨别出虚假信息
7
可编辑ppt
避免落入典型的访谈陷阱
• 双重问题 “您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”
• 关联性问题 “您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”
有所回复
汇总
• 验证理解是否正确 • 进一步探究 • 达成共识
• 提出明确问题 • 解释 • 做阶段性总结
14
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？
事实 收集信息
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽思路 鼓励创造性思维
可编辑ppt
澄清概念 保证理解正确
对您的部门来 说，“短期”是
指什么？
探询 加深理解
访谈技巧
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
可编辑ppt
访谈三步曲
确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息， 向访谈对象说明他所提供的信息的重要性， 对其丰富的专业知识应加以赞赏
如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露 任何谈话内容 如有可能，向访谈对象提供调查结果等 资料 解释数据的用途以及如何共享访谈成果
4
确定访谈方式
漏斗式
开放式问题
宏观认识
普遍的知识
封闭式问题
具体的知识 细节
这些是您所认为 的主要障碍吗？
对各种方案优先 排序/在不同选项
之间取舍
假设您的竞争对 手…会发生什么
样的情况？
A和B两个解决方 案哪个更好？
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有效地聆听
• 聆听并记住 – 用关键词总结听到的信息
• 细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息 • 注意被访谈者的潜台词 • 找出没有用语言表达出的线索 • 不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实
• 导向性问题 “您喜欢这个品牌吧？”
• 尖锐问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?”
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组建访谈小组
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• 重申访谈目标 • 决定由谁进行访谈 • 确定成员的角色
谁做开场白，谁收场？ 谁负责记录？ 如何给小组成员分配不
同的访谈议题
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整理思路
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• 明确访谈目的 • 掌握时间安排（如：各议题的时间分配）
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倒漏斗式
封闭式问题
具体数据 具体细节
开放式问题
普遍的知识 结论
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开放式问题的利与弊
• 了解被访者认为的工作重点 • 表明被访谈者的观点/判断标准 • 给被访谈者组织答案的自由 • 提供更广泛、更深入的答案励被访者畅所欲言
• 有助于了解被访谈者对议题深度 的认知
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鼓励被访谈者
• 先花时间消除不确定因素，打消被访者的顾虑 – 这将保 证被访谈者能顺利回答所有问题
• 畅所欲言 – 在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一 下抑制已久的情绪
• 表示投合默契 – 大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 • 认可/表扬 – 予以肯定能鼓励双方交谈 • 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 • 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
– 深度重要还是广度重要？ – 时间限制？ • 区别“必须了解的信息” 和“最好了解的 信息” • 确定访谈要达到的最终目标 – “在访谈结 束之前，我最想问的三个问题”
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访谈三步曲
访谈准备
开始 核心 结束
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成果共享
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营造良好的访谈氛围
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• 自我介绍 • 感谢被访者能抽空接受访谈
，解释访谈的目的及时限 • 营造良好氛围，增加好感
– 事先告诉被访者，我们将 在访谈时做记录，并说明 记录的用途
– 如有必要，向被访人重申 我们将严格为访谈内容保 密
– 态度友好
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对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
被访谈者滔滔 不绝
• 向被访者明确阐述方谈背景 • 解释此行的目的及被访者将获得的益处 • 和被访者建立相互信任的关系 • 轻松，自信
还有哪些重 要因素？
发生那些变化时 您有何感受？
建立良好关系，增进信任
质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点
有何证据可 证明此点？
您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？
这一点与主要议 题是什么关系？
引导沉默的人发言
假设 尤其是不受欢迎的
观点主题上
重新让讨论重点 回到正轨上
总结议题，核实结论 的正确性
• 当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚 意见
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访谈技巧
目的 方法
提问
积极听取问题
• 收集信息 • 开始讨论
• 开放式及封闭式 提问
• 建立关系 • 鼓励被访谈者畅所
欲言 • 获取信息
• 运用肢体语言 • 跟着访谈者的思路 • 对被访谈者的反应
• 耗费时间和精力 • 难以控制访谈节奏 • 难以记录或整理答案 • 更难核查结果 • 被访谈者难以把握回答的深度
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封闭式问题的利与弊
• 节省时间和精力 • 最大程度地控制访谈节奏
• 在你知道自己想要什么具体信息时的最 佳提问方式
• 更容易整理和归类 • 帮助缺乏经验的访谈者 • 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈
明确解答访谈对象关心的问题
典型的问题 谁想了解这些情况？ 想要了解什么情况？
为什么要了解这些情况？ 为什么想从我这里了解这 些情况？
对我有没有什么风险？
我是否会从中获益？
下一步工作？
如何回答
简明扼要地说明访谈目的
具体说明我们需要何种信息(如有可能的话， 举例)；让被访者了解访谈所需的时间
说明背景情况
访Pr谈ep准ar备e
访谈
成果共享
1
确定访谈目的
讨论下一步工作
收集信息/数据
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了解企业文化
找出前进中的障碍
建立信誉和信任
进一步了解相关议题、 领域和公司现状
2
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了解访谈重点
高
与被访者 的关系的 价值
建立关系 一般性接触
建立长期 合作关系
了解实质内容
低
高
信息价值
3
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