对《带队伍》学习的几点体会

对《带队伍》学习的几点体会

各位领导、同事们大家好，很高兴能有机会在这里汇报我学习《带队伍》的体会。

一、我对“带队伍”的理解

带队伍就是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。带就是为达到目标而进行的培养，是一种无距离的训练和培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带我们的员工去完成任务，带我们的员工成长，带我们的员工从优秀走向卓越。把员工向哪个方向带，是由一个企业发展目标来决定的，每一个企业都有其发展的目标,我们大成路九号倡导的一种理念、两个任务、回答三个问题、扮演四种角色、具备的五种心态、办事的六项原则、七项制度、八项方针、九种意识等已明确了我们九号人的目标就是建立一支坚强，具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。

建立一支这样的队伍，需要的是我们九号人的的责任和情感。尤其是我们作为中层和基层的管理者，这一作用的发挥更为重要，有人作过一个比喻说是企业的高层好比是企业的大脑；中层好比是企业的腰；员工好比是企业的四肢。这一比喻充分说明了我们中层管理者在企业中的地位和作用。

当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。军事化的思维改变了商业思维，我想这也正是我们为什么倡导学习《带队伍》、《士兵精神》、《向解放军学习》、《许三多精神》、企业员工要军训的原因。军队和企业有他相同点：（1）有一个明确的目标，不达目标决不罢休。（2）执行能力强，这个恰恰是很多企业做得不好的，部队的执行能力强是因为采取的是行政命令体系，这一点与企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。（3）思想政治工作，或者说是企业文化，军队里是很重视思想政治工作的，比如在部队里，新兵一入伍，就要在新兵连里教育他在尽短时间内让他知道为谁扛枪，为谁打仗，而在企业里，企业文化是基础。书中讲的好多管理方法来自部队带兵的方法，但我深知一个道理就是“知易行难”，为什么呢？因为“知道没有力量，相信才会才有力量”——仅仅知道是很容易的，但知道没有意义，重要的是“相信”只有相信这些领导力的措施原理，才会将其付实践，也就是我们常讲的，做到了，才会有效果。这就是我学习这本书总的的体会，知道加上做到才能得到。

贯穿这本书的整个基调就是中基层管理者应具备管理责任和人性。也可以说是中层管理者，如何在企业中来正确实施管理，"管"代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；"理"代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。 可以说一个理字往往体现了一个管理者能力和水平，归根结底就是对人性的把握。

通过学习我感到"带队伍"需要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。在部队带兵需要带兵干部做好三点：一是怎样让我们的兵爱打仗；二是怎样让我们的兵会打仗；三是怎样让我们的兵组织有序？战斗力最强，作战最有效率。在企业作为中基层管理者就是怎样让我们的员工热爱本职工作；怎样让我们的员工会工作；怎样让我们的员工在工作中组织有序，有最好的效果---这是带好队伍的三个要点。

这几点看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。而这几点实际上强调了管理的重点是"人"，是员工，有了"人"就有了一切。其中还包括我们管理层如何处理与员工关系。一切从"人"出发，其实是管理的精髓。有人说管理是一门科学也是一门艺术，就管理领域来讲，艺术要占70%，科学只占30%，国外有人认为就决策而言，经验占90%，那么，带队伍，管人就是艺术中的艺术了。我们知道艺术是指用形象来反映现实的，但比现实更有典型性的社会意识形态。艺术也指技能、技巧，富有创造性的方式方法。带队伍是一种艺术，更是一种科学。是管理层运用自己丰富的知识和经验，熟练的技能和技巧，创造性的方式和方法，组织、带领，管理和教育员工。在带兵实践中，在带领情况大体相当的士兵时，往往表现出迥然不同的技巧和方法。一个讲究带兵艺术的干部，可能一席话把这个战士说得豁然开朗，眉开眼笑，心悦诚服；另一个干部可能把这个战士训得垂头丧气，或暴跳如雷，这就是艺术。

在企业中带队伍第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励。这和让战士爱打仗是一样的。因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。下面我谈谈对员工的管理中如何实施激励。

激励一词，《辞海》解释为"激发使振作"，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。

员工激励是企业的永恒话题！员工激励是企业长盛不衰的法宝！

我们知道世界上的成功企业，都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力！成功的企业家在经营实践中认识到：只有良好地结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、勤劳与责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！

所以我们对员工，尤其是对骨干员工要有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。

物质激励

在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。这需要有一种良好激励机制。比如薪金的发放方式在用国外通用的一种叫CRG的方式，他强调制定薪金标准要公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面要考虑很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。

第二条是奖金，奖金基本上是三种情况，一个是我们企业的效率，一个是我们本部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有60%、70%是个人表现，40%、30%是他部门的效率，而做研发的就是50%到60%是属于部门和集团的效率，甚至70%到80%。

第三部分是福利，福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等了。

精神激励

在企业很多人会误以为激励只能以物质奖励的形式来体现，然而物质激励只能把员工留下来，如果把它作为单一表现形式就不能真正起到激发员工斗志的作用。下面我看一个故事：

有一个故事说，百老汇有位喜剧演员做了一个梦：梦见自己在一个座无虚席的剧院给观众表演，可全场却没有一个人发出会意的笑声和鼓掌。"即使一个星期能赚上十万美元，"他说，"这种生活也如同下地狱一样。"他的话生动地说明了作为演员不仅需要收入，更需要一观众对他演技的欣赏和赞扬。这使我想起来有人问日本著名企业家稻山嘉宽，工作的最大报酬是什么？他说，工作的最大报酬就是工作本身。单纯为了钱的人，应该是没有太大发展的。 我们现在属于创业时期，主要的激励措施就是精神激励，因为在这个时期，大多数的员工都是与我们企业一同成长的，我们好多员工个个都是当时为了大成路九号的成立，经历过一个非常令人难忘时光----在固安基地长达六个月的培训，都想在这个企业中施展自己的才能。创业的人员往往对精神的要求很高，具有很强的奉献精神，就是为了在大成路九号实现自己的人生价值和目标。所以在这一时期我们管理人员对本部门的员工应该提出"看功劳不看苦劳"等的口号。 经常对员工开展思想道德教育。要求员工"清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱"。真正做到“无私、无怨、无悔、无条件、勇于吃亏”。

精神激励主要是要给员工一个充分宽广的舞台。

让我们的员工清晰责、权、利。这是一个组织取得业绩的先决条件。当我们管理人员不能清晰地对员工说明他的责、权、利以及我们组织的前景时员工就会将他们在组织中的职能仅仅看做是一个周而复始的简单程序，即上班的时候做他们要求做的，然后下班回家，第二天再次重复同样的过程。因此必须要让我们员工明确自己负责的这块业务在企业中是一个什么地位，自己管理的是什么、有什么有利条件。这一点我想我们都会有共同的感受，记得上次总办组织我们管理层拓展训练，大家现在回想起来可以说每个人都能不停地说个十分钟，内心都有很深的印象，一定有一种“我亲身经历过的充实感”为什么呢？

这次拓展训练，在培养我们的团队意识的过程中，我感受最深的是他给了我们每个人一种使命感，尤其是当这种使命感被清晰表达出来时，对我们每个人行为都产生了积极的影响，比如盲目人求生的那个课目，给我们的印象非常深，我们充当的是哑吧，当时我们哑吧岛上所有的人都着强烈的使命感——想尽一切办法把那盲人岛上的盲人尽快救出来，有一种对我们自己行为负责的强烈意识。在每个训练课目中我感受到每名同志都想成为超越自己团队的一部分，当每个人想法得到实现时，他往往成为最大的追随者，每个人寻求的不是小小的个人胜利，而是更愿意参与并分享团队决策的制定过程，对团队使命感的兴趣，最终一起庆祝团队的胜利，成为某种成就的一部分。在整个过程中我感受最深的是我们每个团队对所有课目的完成没有一个是通过行政命令来提高每个人的忠诚度的，队长也没有说完成这个课目我给大家发奖金，但是大家完成的还比较好，靠的是大家这种强烈的使命感，每个人都希望成为团队取得胜利的力量之一。

我想让我们的员工在平时的工作中也存有这样一种使命感，是我们需研究和思考的。那就是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。让他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。这里我有个小小的体会，前期经领导同意我们保安部对各个岗位进行了一次调整，针对领班及各岗位的特点，我们分了四个班组，指定四个领班分别负责了具体的岗位及对人员的管理。明确了他们各班组在整个部门所处的地位，责任是什么，对各岗位人员的奖励他们有一定的决定权。其目的就是为他们再搭建一个成长的平台，为了他们更好地完成任务，为了他们承担更大，更重的责任，提供感情支持和资源支持。并不断为他们争取更多、更好的机会。这样他们为了自己负责的岗位和人员，能够独立思考、自己决策了，给他们开动脑筋的机会，达到让员工自己思考，自己决策、自己行动并承担失败的责任，这样他们会有一种“我亲身经历过的充实感，同时他们也会意识到是领导的支持才会使我有亲身经历的。所以我的体会是给员工以指点，而不是指指点点。多给平台，少给拐杖。我们的领导层好比是一个大发动机，我们各部门的经理、主管应是同步的小发动机。我们不应是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智所以我们要培养我们骨干员工要成为发动机，而不是齿轮。那就要充分信任他们，因为每个人都有被重视、被信任的渴望，对于现在知识经济时代的核心员工而言我认为给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。春节前我在部门员工会上，要每名员工对以无记名的方式对部门存在的问题提意见。两个星期后我们部门32名员工中有30名提出了建议和意见，其中有2名新员工没有提，因为他们刚来，有些情况还不熟悉。看后我很受启发，我感到我们的员工是很可爱的，他们对部门的建设是很关心的，内心也是很真诚的，30名员工没有一个是从关心自己的角度来提问题的，无论他的建议是否可行，但都是为了单位长远的建设，比如有的员工提到了，大堂的保