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学号：2011191228学年论文重庆长安汽车网络营销策略的探题目析学院国际商学院专业工商管理班级学生姓名指导教师职称2014 年 2 月28 日目录1 引言 01.1 研究背景 01.2 理论研究基础 01.2.1 网络营销 01.2.2 4P营销组合 (1)2 长安汽车网络市场营销环境与条件分析 (1)2.1 汽车供应商网络营销市场环境分析 (2)2.1.1政治环境 (2)2.1.2经济环境 (3)2.1.3 技术环境 (3)2.2 长安汽车网络营销消费者分析 (4)2.2.1消费者的消费动机 (5)2.2.2 消费者的信息搜集渠道 (6)2.2.3消费者购买决策的影响因素 (7)2.3 长安汽车网络营销资源与能力分析 (8)3 长安汽车网络销售SWOT分析 (9)3.1 S-优势 (9)3.2 W -劣势 (10)3.3 O-机会 (10)3.4 T-威胁 (11)4长安汽车网络销售策略分析 (12)4.1 产品策略 (12)4.2 价格策略 (13)4.3 渠道策略 (13)4.4 促销策略 (15)参考文献 (16)1 引言1.1 研究背景随着我国经济实力水平的提升以及个人消费能力的提高，经济实用型车辆需求更加旺盛，个人用车更换频率也在加快。
家用汽车消费呈现出从城市到乡镇、从发达地区向非发达地区、从高收入者向中低收入者流动的趋势，乡镇个人用车消费量日增。
看看十年前狭窄的乡村小路，再看看今朝宽阔的柏油大路，十年前没觉得拥挤，今日却变得拥挤不堪，这都是来自于是汽车的贡献。
城市汽车市场仍未饱和，乡镇汽车市场已经敞开了怀抱。
这些都将成为未来几年我国汽车车交易规模增长的主要因素。
2014年的中国汽车市场连续六年蝉联全球第一，尽管如此，2014年汽车产销分别只是增长7.3%和6.9%，全国车市整体回落，回归到个位数的增长。
在这种风险与机遇并存的情况下，汽车品牌如何突围，在激烈的市场中占据一席之地，是当前亟待解决的重要问题。
长安汽车产品营销组合策略专业：汽车技术服务与营销班级：小组成员：组号：时间：目录一、长安汽车的组合策略 (2)长安汽车的组成宽度与深度 (2)二、产品在各个寿命周期阶段的营销策略 (3)长安悦翔三厢的寿命周期分析 (4)三、长安汽车的品牌策略 (5)一、长安汽车的组合策略长安汽车的组成宽度与深度二、产品在各个寿命周期阶段的营销策略长安悦翔三厢的寿命周期分析1；2012年4月---2012年5月0<（0.33—0.32）/12<0.1 处于导入期2；2012年5月—2012年6月0<(0.62—0.33)/12<0.1 处于导入期3；2012年6月—2012年7月】（0.34—0.62）/12<—0.1 处于衰退期4；2012年7月）—2012年8月0<（0.49—0.34）/12.<0.1 处于导入期5；2012年8月—2012年9月（0.86—0.49）/12>0.1 处于成长期。
（一）导入期由此可看出逸动有一半时间处于在导入期，特点是产品竞争少，广告花费大，逸动的能力未全部形成，生产批量小，成本大，利润小。
这个阶段风险大，所以应该尽快结束这个阶段。
在导入期，长安营销的重点是主要在促销和价格方面。
企业需要大力促销，广泛宣传，引导和吸引客户。
还要注意；避免夭折现象。
做好产品宣传。
注重上市范围。
准确定价与促销策略。
（二）成长期努力提高逸动质量，增加新的特色和功能。
积极开拓新的细分市场和新的分销渠道。
关高宣传的特点，应从建立逸动知名度转向促进用户购买。
在适当的时期减低售价，吸引对价格铭感的用户，并抑制竞争。
（三）衰退期逸动销量猛跌，价格下降，利润锐减。
已经形成的生产和经营能力，同市场销量急剧减少的矛盾十分突出。
对长安来说，应当机立断，弃旧图新，及时实现汽车产品的更新换代。
在这个阶段，营销策略应当突出一个“转”自，即有计划，有步骤的转产新汽车产品。
三、长安汽车的品牌策略长安汽车从07年末在营销战略中就制定了服务参与计划，服务参与计划的本质源于营销中的4C理论，其核心旨在通过服务的手段在消费者进行购买决策时对消费者产生一定积极的作用。
04 □邮箱：***************■ 本报见习记者 袁孝尚 文/图10月23日，长安汽车在其河北新基地举行两款战略产品——长安睿行、尊行上市发布会暨长安轻型车新厂区投产仪式。
长安雄心勃勃 开拓轻型车市场本次发布会，长安尊行、睿行分别推出3款车型，其中长安尊行的售价为15万~21万元，长安睿行的售价为5.4万~6.2万元。
发布会上，长安汽车总裁张宝林表示：“为了进一步推进长安汽车转型升级与快速发展，长安汽车制定了未来3年和面向‘2020愿景’的发展战略。
其中明确提出，轻型车成为公司大力发展的六大业务板块之一。
开拓轻型车市场不仅是对长安汽车产品架构的完善，更将推动长安汽车的转型升级和高速发展。
依托河北、重庆两大基地，长安轻型车确立了进军轻型车行业前三强的目标。
到2016年，力争达到20万辆产销规模，到2020年，形成6个产品平台，覆盖轻客、MPV、轻卡、皮卡、小卡等产品品类，以每年推出1~2款新车的速度，拓展出13款核心产品，达到30万辆的产销目标，并实现销售利润稳步增长。
”高端蓝海 “尊”领上市作为长安首款高端豪华型商旅轻客，长安尊行是由长安融合全球研发体系的智慧和国际资源，自主研发而成的战略车型。
强大的研发团队实现了全新外观、整车配置、动力、舒适、节能环保的全面提升和突围，是新一代高端商务车的标杆产品，主要用于政府机构、大中型企事业单位的高端接待、通勤及旅游市场用车。
此外，针对长安尊行的独特定位和高端商旅市场特征，长安将在营销模式上大胆创新，以网络营销作为核心手段，这也将开启长安汽车网络数字营销的新篇章。
长安尊行的整体设计风格延续了长安主流乘用车“新流动美学”的设计语言，外观流畅动感，带透镜设计的鹰眼前大灯及具有镜片加热除雾功能的LED 转向灯造型锋锐舒展，配装多媒体影音DVD 系统+GPS 导航，为驾乘人员带来舒适享受；轿车化操控台设计、高科技炮筒式的仪表盘与豪华装饰的方向盘完美结合，打造高端商旅车体验。
长安汽车存在的问题和对策问题一：销售额下滑问题描述：长安汽车销售额连续几年呈现下滑的趋势。
原因分析：1.品牌形象不佳，缺乏消费者的认同感。
2.品牌竞争力不足，无法与同行业的竞争对手抗衡。
3.销售渠道建设不完善，无法有效覆盖潜在市场。
4.缺乏具有竞争力的产品线，无法满足多样化的消费需求。
对策：1.提升品牌形象，改善消费者认知：–通过广告、宣传等方式加强品牌形象塑造。
–提高产品质量和售后服务水平，赢得消费者的口碑。
2.增强品牌竞争力：–加大研发和创新投入，推出具备市场竞争力的产品。
–与优秀供应商合作，提升产品质量和性能。
–提供差异化的产品和服务，满足消费者多样化需求。
3.完善销售渠道建设：–扩大经销商网络，增加销售点覆盖面。
–加强与经销商的合作，提供培训和支持，提升销售能力。
4.多样化产品线：–准确判断市场需求，开发针对不同消费群体的产品。
–发展新能源汽车以应对市场环保需求。
–推动智能化技术在汽车领域的应用。
问题二：技术创新不足问题描述：长安汽车在技术创新方面表现不佳，缺乏行业领先的技术优势。
原因分析：1.技术研发投入不足，无法跟上行业发展的步伐。
2.缺乏自主创新能力，依赖外部技术引进。
3.人才队伍建设不完善，缺乏相关领域的专业人才。
对策：1.加大技术研发投入：–增加研发经费，提高技术创新的资金支持。
–建立技术研发中心，加强研究人员队伍的建设。
2.提升自主创新能力：–加强对关键技术的研发，降低对外部技术的依赖。
–鼓励技术人员进行创新实践，提供激励机制。
3.人才队伍建设：–引进具有相关专业知识和经验的人才。
–建立专业化培训体系，提升现有员工的技术水平和创新能力。
问题三：营销策略不当问题描述：长安汽车的营销策略存在问题，无法有效促进产品销售。
原因分析：1.缺乏市场调研和分析，无法准确把握消费者需求。
2.广告宣传效果不佳，无法吸引消费者的目光。
3.销售渠道管理不善，无法提高销售效率。
对策：1.加强市场调研和分析：–深入了解目标市场的消费者需求和购买行为。
长安汽车第三次创业的战略架构长安汽车是中国一家知名的汽车制造企业，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球汽车行业的重要参与者。
为了适应市场的变化和发展趋势，长安汽车决定进行第三次创业，重新调整战略架构，以下是其战略架构的主要内容。
1. 电动化战略：随着全球汽车行业的电动化浪潮，长安汽车将电动化作为其核心战略之一。
公司计划在未来几年内推出一系列电动车型，并逐步减少传统燃油车型的生产。
长安汽车将致力于电动汽车技术的研发与创新，以提供更加环保、高效的出行解决方案。
2. 智能化战略：人工智能和互联网技术的迅猛发展为汽车行业带来了巨大的机遇和挑战。
长安汽车将加大对智能驾驶技术的研发力度，推出具备自动驾驶功能的汽车产品，并积极探索与科技企业的合作，加速智能化技术在汽车领域的应用。
3. 全球化战略：长安汽车将进一步加强在全球市场的布局和竞争力。
公司计划在关键的海外市场建立生产基地，并与当地合作伙伴展开合作，以降低成本、提高市场占有率。
长安汽车还将加强品牌建设和营销推广，在国际市场上树立更加高效、可靠的形象。
4. 创新战略：创新是长安汽车发展的重要动力。
公司将加大研发投入，提升自主创新能力。
长安汽车将加强与高等院校、科研机构等的合作，建立开放式创新平台，吸引全球优秀人才参与创新活动。
公司还将积极引进国际先进的技术和管理经验，促进企业内部的创新文化建设。
5. 绿色可持续发展战略：长安汽车将积极响应环保和可持续发展的呼吁。
公司将致力于研发和生产更加节能、环保的汽车产品，减少对自然资源的消耗和对环境的影响。
长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续的话，长安汽车还将推动整个供应链的绿色化改造，与供应商共同推进可持续采购和生产实践。
公司将注重产品的生命周期管理，包括从设计、生产、使用到报废的全过程，以减少废弃物的产生和资源的浪费。
此外，长安汽车也将积极参与环境保护项目和社会责任活动，以建立和维护良好的企业形象。
长安汽车存在的问题和对策
长安汽车是中国的一家汽车制造企业，已经有多年历史。
在其发展过程中，存在一些问题，下面将对这些问题进行解答，并提出对策。
问题一：市场份额下降
长安汽车在国内市场的份额逐年下降。
主要原因是国内汽车市场竞争激烈，各大汽车品牌纷纷进入市场，加剧了市场竞争。
同时，长安汽车的产品定位不够明确，缺乏核心竞争力。
对策一：加强品牌宣传和产品研发
长安汽车需要加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
同时，加大产品研发力度，提高产品的竞争力，满足消费者的需求。
这样可以提高市场占有率和销售额。
问题二：产品质量不稳定
长安汽车在产品质量上存在波动，有的产品优秀，有的产品质量不稳定。
这影响了长安汽车的品牌形象和市场竞争力。
对策二：加强质量管理
长安汽车需要加强质量管理，建立健全的质量管理体系，确保产品质量的稳定和可靠。
同时，加强产品质量监测，及时发现并纠正问题，提高产品的稳定性和可靠性。
问题三：营销策略不足
长安汽车的营销策略不足，缺乏市场敏感度和创新性。
长时间的重复营销方式和低效的销售模式使得长安汽车的市场竞争力下降。
对策三：创新营销策略
长安汽车需要加强营销策略的创新，针对不同的市场需求和消费群体，采取不同的营销方式和策略。
此外，加强与经销商的合作，建立长期稳定的合作关系，提高销售效率和效益。
综上所述，长安汽车在市场份额、产品质量和营销策略等方面存在一些问题。
针对这些问题，长安汽车需要加强品牌宣传、产品研发、质量管理和营销策略的创新，提高市场竞争力和产品质量，满足消费者的需求，获得更好的市场表现。
汽车感官体验式营销案例购买汽车时，一份满意的体验往往能促成交易达成。
今天店铺为大家整理了关于汽车感官体验式营销案例的相关文章，希望对读者有所启发。
汽车感官体验式营销案例1：长安汽车案例"一次体验胜过百次诉说"。
在消费者需求日益多样化、个性化的当下，体验式营销以能够洞察到消费者深层次需求，为品牌与消费者提供良好沟通的优势，在市场中的作用日益明显，成为众多车企角逐市场的利器。
日前，长安汽车举办的"逸路有你—寻访长安百年工业自强之路"主题活动圆满落下帷幕。
活动以别开生面的寻访形式，赢得了消费者高度评价的同时，也为逸动品牌推广提供了强大的推动力，更为其抢占市场打下坚实基础，成为车企体验式营销的又一典型案例。
据了解，此次活动以寻访百年工业自强之路为主线，通过首批逸动车主代表亲自驾车感受长安汽车工业的发展，真切体验逸动品质。
活动从3月29日至4月7日，逸动车主驾车从长安渝北工厂起航，沿江而下，途经宜昌、武汉、南京、济南等数十个城市，造访汉阳兵工厂、金陵制造局等近代工业发展旧址，历时10天，行程近3000公里，最后抵达北京，成功完成逸动上市后第一次长距离品质之旅。
树立良好口碑品质在行走中印证长安方面相关人士表示，寻访之旅旨在长安车主通过中国近代工业自强之路寻访，了解中国近代工业发展的历史以及长安汽车成长背后的奋斗史，感受长安汽车文化，同时，更借助长距离、长时间的行驶路程充分检验逸动的卓越品质。
而相比于一般的体验活动，此次长时间、长途试驾的寻访活动为消费者提供了最真实、最准确的产品性能判断依据。
据介绍，在此次从重庆至北京3000余公里的长时间路程中，车主对逸动在多种路况、气候条件、行驶状况下的各种性能表现都进行了检验，见证了其不俗的动力性、稳定性、油耗、加速、制动等性能。
参与此次寻访活动的车主纷纷认为，"逸动是一款品质卓越的中级车，在动力输出、操控驾乘、经济节油、安全稳定等各项综合性能表现突出，是一款理想的用车。
长安公司营销组织架构及其建议：一、长安公司的特殊性在于：1、既是上市公司也是合资企业，也有传统国有经济部分和集体经济部分2、既有民品，又有军品3、长安本是由两家不同企业合并而成，而现今的现代企业管理制度与老的管理矛盾错综复杂,企业管理难度加大二、长安目前所面临的问题1、中国加入WTO已有一段时间，长安在此大背景下如何制定更加完善有利的发展战略2、营销组织架构如何适应新的发展战略和市场竞争3、管理流程的理顺和各部门的协调管理三、长安公司现有营销组织结构、流程及分析（一)长安公司从2006年开始对营销组织整个做了一个系统的变革及分析：首先是组织架构上的变革，内部的整个组织架构和经销商的组织架构，都做了适合目标消费群体的变化。
当然现在很多企业很早就有了这种成熟的架构。
长安原来的销售部门仅仅是一个销售的职能,现在叫营销服务部，成立了6大部门：有销售、市场、服务、网络、布点、资金。
随着这些架构的完成，可以首先全方位地服务经销商,推动经销商的组织架构做一系列的变化.比如销售服务一体化,打通这一块原来的脱离状态,成立了客户中心，还有市场部门、销售部门等,这使经销商组织架构得到完整化。
第二,我们导入技术营销。
以顾客满意度的关键指标，改进的服务流程。
也请专业的公司每个月对经销商的客户满意度进行评估,区域经理非常有针对性地每个月去指导经销商做一些纠正.第三，提出科技产品低能耗企业的理念,加强品牌的推广。
这几年长安不断通过一些新产品的投放，包括改款车、限量版的车，不断丰富完善着的品牌。
（二)长安公司流程流程（六个层面）及分析第一要素是核心。
我们第一个层面是要达到顾客的满意,把顾客摆在一个核心。
第二个要素是三个板块,顺着这三个板块建立了很多的系统。
那么，在产品、品牌这个层面上，各个企业都做得非常好，一般来讲外部的资源比较多，这些信息公司、调研公司，包括一些专业的策划.第三个要素是系统方面,旨在围绕着顾客满意的核心的第一方面，前两年在8个方面做了一个系统。
长安汽车经销商运营管理手册之市场管理市场管理是长安汽车经销商运营管理中至关重要的一环。
市场管理涉及到广告宣传、市场调研、产品定价、销售渠道等方面的工作，可以帮助经销商更好地把握市场需求和销售机会，提高销售业绩。
以下是一些市场管理的实践经验和方法，可供长安汽车经销商参考和借鉴。
1. 广告宣传广告宣传是将长安汽车品牌形象和产品信息传达给消费者的重要方式。
经销商应根据客户群体和目标市场特点，选择合适的广告媒体和渠道，如电视、广播、报纸、户外广告等，来进行品牌宣传和推广。
同时，要制定切实可行的广告计划和预算，确保宣传效果最大化。
2. 市场调研市场调研是了解和分析目标市场需求和竞争动态的重要手段。
经销商可以通过定期开展市场调研活动，收集消费者的意见和建议，了解他们对长安汽车产品的需求和喜好，以便后续产品研发和营销策略的制定。
此外，还需关注竞争对手的产品和市场动向，及时调整经营策略以保持竞争优势。
3. 产品定价产品定价是经销商管理中的重要环节，直接影响到销售业绩和利润率。
经销商应根据产品的成本、市场需求、竞争情况等因素，制定出合理的产品定价策略。
这需要经销商在深入了解市场和竞争对手的基础上，权衡各种因素，综合考虑产品附加值、消费者购买力等因素，以实现产品的市场占有率和盈利能力的最大化。
4. 销售渠道销售渠道是将产品送达消费者手中的桥梁。
经销商应建立稳定的销售渠道网络，包括销售网点、经销商、代理商等。
同时，要根据市场需求和消费者购买习惯，选择合适的渠道模式，如线上销售、线下门店、汽车展销会等，来进行产品销售和售后服务。
此外，经销商还应加强对销售渠道的管理和培训，提高销售人员的专业素养和服务质量。
市场管理是长安汽车经销商运营管理中不可或缺的一环。
经销商应进行有效的市场调研，制定切实可行的广告宣传策略和产品定价策略，建立稳定的销售渠道网络，并加强销售人员的培训和管理，以提高销售业绩和市场竞争力。
同时，要不断关注市场动态和消费者需求变化，灵活调整策略，保持经营的敏锐度和适应能力。
长安汽车营销模式变革作者：唐勇来源：《企业文明》2008年第01期从诞生到今天，长安集团走过了145年的风风雨雨，今天的长安，已成长为全国排名第四的大型汽车航母，国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。
透视大象成长的全过程，不难发现，他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革，是其巨变的重要原因。
长安汽车这几年的发展速度快得不可思议。
2007年12月29日，长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布，截止到当天，长安集团全年累计生产汽车87万多辆，销售汽车85万多辆。
实现销售收入比上年净增24.3%，达到创纪录的581亿元，成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。
同一天，在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务评价揭晓发布会上，长安公司荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。
2007年12月6日,睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值年度报告，长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位，品牌价值达200.26亿元，成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。
这比2000年增长了5倍。
按照长安的最新战略规划——2010年，长安的销量将达到200万辆，包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车，产值收入将达千亿元，跻身世界级汽车企业集团之一。
为了实现这一目标，长安实施“三行动一工程”，即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。
在前两大行动中，销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。
日前，本刊记者深入长安汽车销售公司，就长安汽车销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访。
机构改革下猛药长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。
其实，多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的问题比较突出，这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势，需要变革。
要改变这一切，长安从何入手的呢？从组织体系的改革出发，因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。
长安采用了三招致胜：一招：大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。
2007年3月，他们将原137直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。
在长安看来，领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力，而训练有素的团队是培训出来的。
为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。
这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。
打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。
长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。
公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。
组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。
基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车产品知识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等知识的竞赛，大赛注重实战演练，最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响，掀起了学习营销知识、钻研业务技能的高潮。
二招：对自销体系的直销店进行全面改革改制。
过去，长安自销体系的直销店遍布全国。
数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。
2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照“积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。
到2007年8月，完成了全部直销店的改革。
直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。
尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。
自主经营了，观念转变了，市场占有率也大幅提升了。
如：福州直销店改革前市场占有率为18.6%，改革后市场占有率猛增至36.6%。
改革，就肯定有阵痛。
直销店的转制、10个销售服务大区的建立，机构和岗位精减了，必然会有人员转岗。
面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题，公司成立了安置工作组和五个专职组，既对员工进行耐心、细致的政策宣讲、交流、谈心，又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗安置渠道。
截至2007年底，驻外撤回人员、精简转岗人员的安置率已达到83％。
三招：以业绩为主线，建立绩效考核指标体系的分配制度，并贯穿于机构改革之中。
改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬，建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法，层层加压，将集团公司KPI指标分解到各部门，突出市场占有率、满意度等过程管理，建立绩效考核集体商讨制度，形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。
终端决胜靠创新不少成功企业，在成功之后往往产生骄傲情绪，开始不认真对待市场状况、客户状况，因此不能正确估计自己，导致成功打下天下却轻易地失去江山。
这，就是输在终端的疏忽和守旧上。
长安终端建设的成绩应该是相当突出的。
过去一年来，新增服务网点200多个，网络数量达1000多个，成为中国汽车行业服务网点最多的企业之一；在全国建成了22个备件配送中心以提高备件保供速度，确保了省会城市8小时，地级城市24小时，县级城市48小时的紧急保供时限。
创新者存，守旧者亡。
长安十分清楚这一点，在提升经销网点数量的同时，特别注意与经销商协同发展，注意提升经销商的营销和管理能力。
长安的主要措施有：提出实施了“1238”微车服务全面提升计划；创造性地制定并实施经销商服务运营标准手册、“8+3分册”及“8表2卡”，建立了长安服务商等级评价体系；扎实开展了旨在加速推进专业网络、终端形象建设、县级网络和销售服务一体化工作的“5+1”工程；在全国技术服务中心全面启动了核心服务流程和5S管理执行的推广工作和达标工作，实施动态管理；坚持每月对服务商实行等级评定，有效地规范了服务商的行为；引入了第三方调查机构；开展了用户满意度调查等。
尤值一提的是长安创造性地实施了C-DOS系统。
C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的简称，其意是长安汽车经销商运营评价系统。
该系统是长安近年来不断地学习和借鉴国内外优秀企业的先进管理经验和成功案例，并在市场中不断积累宝贵经验的基础上所开发的一套对经销商进行360度全方位测评运营评价的系统，其目的就是用综合测评取代单项评比，用综合得分的最大化提升各分项目最大化，用销售与服务的双满意度调查等过程为导向，全面引导经销商从只“重结果管理导向”向“重过程促结果导向”的彻底转变，促使长安经销体系各企业进行“精细化制导管理”，从而引导经销商不断提升营销能力。
C-DOS系统由六项核心指标组成。
即：“四大能力”和“两个满意”。
“四大能力”指销售能力、市场能力、服务能力、财务能力；“两个满意”指销售和服务满意。
核心内容就是考核经销商的零售达成率，考核服务满意度、服务标准化执行、维修服务；考核店面管理、终端形象、县级网络开发能力；考评经销商在资金投入及运作等方面的能力；考核经销商对用户的销售、服务过程服务质量。
上述六个方面一共设置1000分，每个季度公布一次考核结果，与收入挂钩。
现在卖一台车只占原利润的一半，后面的近一半必须通过考评得到。
这样，经销商就由过去只注重店面销售量和从厂家的启票量，忽视店面管理、客户关系等非常重要的营销环节，转变为销量与服务并重，过程与结果并重。
颁布实施《长安汽车经销商运营管理标准手册》，是长安帮助经销商提高运营能力的重要举措。
C-DOS评价体系解决了厂家如何对经销商进行客观评价的问题，但并不能指导经销商如何做才能得到提高。
这就好比经销商知道了考试的题目，但手中却没有课本，不知道如何做才能答对题目。
因此，如何帮助经销商提高运营能力就成了摆在长安销售人前面的一道难题。
2007年初，长安和国内某知名的咨询公司进行合作，学习和借鉴世界优秀汽车企业的运营管理模式，结合长安汽车经销商的特点，专门为长安汽车销售商量身定做了一套运营管理手册——《长安汽车经销商运营管理标准手册》，以帮助经销商通过学习国内外先进的管理模式、理念来提高自身的运营管理能力。
《手册》根据架构及其指导作用分为：《销售管理》、《市场管理》、《人力资源》、《店面管理》、《服务与维修》、《客户关系管理》、《备件管理》、《财务与商品车管理》等8个分册；对驻外大区工作人员，长安制定了大区人员的作业指导手册：《长安汽车销售公司大区作业手册》，专门针对销售、市场、服务三个不同类别制定了《市场经理》、《服务经理》、《销售经理》3个手册。
还有一个难题，就是如何引导经销商提高学习《手册》的积极性。
为了达到让经销商能持续不断地提高，长安采用了分阶段检查的方式来考察经销商的学习应用成果。
在初步阶段，销售公司专门对“8+3分册”中最核心内容进行整合和提炼，推出了“8表2卡”。
如何从客户关系管理的角度来引导经销商开展运营提升工作？8表2卡的推出，解决了从展厅来电(店)，销售推进跟踪集客流量统计分析，维修客户回访，维修不满意客户跟踪，维修客户统计分析及店面检查七个方面来进行体验的问题。
通过C-DOS考核、“8+3分册”及“8表2卡”的实施，长安汽车的经销商运营水平得到了很大的提升。
从经销商2007年第四期的C-DOS平均得分率来看，得分提高了78.2分。
经销商的平均获利也在逐步增长，经第三方调查，长安汽车用户满意度指数2007年比2006年提高了2个百分点。
这一切表明，长安在终端管控的实践效果不错。
模式提升显威力长安认为：没有绝对的数量，就不会有相对的市场占有率。
在争夺华北的激烈的市场竞争中，长安形成了“T601模式”和“山东模式”。
所谓“T601”，简单一句话，由其负责对大华北地区营销服务工作的统一管理。
因华北市场历来是微车厂商的必争之地，2006年11月，由于华北战场竞争对手实力不断加强，为了迅速扭转华北六省市（晋、冀、鲁、豫、京、津六省市）被动局面，抢占市场份额，长安成立了以突击重点市场为目标的T601项目组。
