组织行为学考试整理(c)

做好人力资源，企业无忧名称解释：1.组织行为学定义P5采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

2.委托管理价值观P66在企业规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托从事经营管理而形成的价值观。

它不能只顾投资者取得最大的利润，而要使各方面的人感到满意。

3.创造性思维P275创造性思维是能产生前所未有的思维成果，具有崭新内容的思维。

从形式上讲，创造性思维是抽象思维、形象思维和灵感思维三种思维形式综合成的特殊思维形式。

从性质上讲，创造性思维一般应具有流畅性、灵活性和独特性三个特征。

4.从众行为p155团队成员发现自己的行为与大多数人不一致时，会感到一种心理紧张，促使他与别人趋于一致，这种企求与团队中大多数人保持一致的行为就是从众行为。

5.第四系统组织P175利克特作为行为科学的组织结构理论的重要代表，设计了新型的“第四系统组织”，在组织结构理论中独树一帜。

他在分析基础上将企业领导方式分为四类：专制的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。

其中，第一类是传统的领导方式，即古典管理组织理论所推荐的方式，他最初命名为“剥削的权利主义的方式”，后简称“第一系统”。

第二、三类与第一类虽有程度上的差异，但无本质上的不同，也属于权力主义管理模式。

只有第四类才是新型的、效率高的管理模式，他命名为“第四系统”。

简答题：1.权变管理理论p24-p25权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件的变化和不同而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在着普遍适用于所有环境的管理原则。

权变管理理论注重于在实际的管理过程中寻求事物的基本关系，主张因人、因事、因时空、因环境、因目标需要、因国情而对管理采用不同方法，做到对症下药、因势择法。

2.泰罗的科学管理思想p15“科学管理”又被称为”泰罗制”，他的职能概况为以下四点：1）搜集、分析、整理企业所有经验数据，以发展科学方法。

2）对工人应实行严格挑选和培训，以发挥其最大能力。

3）对工人和管理者之间培养合作精神，以保证工人按科学方法完成任务。

4）在工人和管理者之间进行明确、适当的分工，以保证管理任务的完成。

泰罗的“科学管理”提供了解决企业管理的两个主要问题的方法，一个是提高工人的劳动生产率，一个是改进管理效率。

3.目标管理理论的特点p91-p92目标管理是由美国著名管理学家德鲁克提出的。

一个组织的目的和任务必须转化为目标，且应当通过目标来衡量每个人的贡献大小，以此来保证组织总目标的实现。

它是一种管理思想，有两个显著特点：1）目标管理强调组织计划的系统性2）目标管理强调目标制定过程本身的激励性系统性和激励性是目标管理的两大特点，缺一不可。

忽视激励性，就可能出现自上而下层层压目标的命令式管理；忽视系统性，就会犯早期人际关系学派的错误，即重情感而轻理性，忽视组织制度的强制作用。

目标管理既有泰罗式的“科学主义”，又有梅奥、马斯洛式的“人本主义”，因而受到现代管理者的欢迎。

4.组织文化的特征p901）成员一致性。

员工与作为一个整体的组织保持一致的成都。

2）团体的重要性。

工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。

3）对人的重视。

任何管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度以及可能引起的反响程度。

4）团体的一体化。

鼓励组织中各团体（或单位）以协作或相互依存的方式运作的程度。

5）监控情况。

用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。

6）风险承受度。

鼓励员工进取、改革创新及冒风险的程度。

7）酬薪标准。

依照员工绩效决定工资、奖金增长和晋升等酬薪的程度。

8）组织系统的开放性。

组织与环境的适应性，即组织掌握外界环境变化并及时对此作出应对的程度。

5. 弗罗姆的期望理论p138美国心理学家弗罗姆提出的期望理论是较有说服力的。

他认为，当人有需要，又有达到目标的可能，其积极性才能高。

动机的强烈程度取决于期望值和价值的乘积，用公式来表示，就是：M=E*V其中M指激励水平，即为达到目标所作的努力程度，也就是积极性。

E指期望值，是个体根据自己的经验，对自己努力成功的可能性的估计，是一种主观概率，受每个人的个性、情感、经验等影响，个体间差异很大。

V指价值，是个体对目标的认同程度。

（例如，有些企业管理者常常通过职代会，把本企业在经营、管理、技术方面的困难向全厂职工交底，发动群众来献计献策。

职工在参与时，一般首先考虑自己又没有某些方面的能力或条件，即有没有可能性。

其实要考虑自己为什么要去参与克服困难。

凡是对企业目标认同性强的职工，就会认为自己十分有必要这样做。

只有当他认为很有可能也很有必要性，他的参与克服困难的积极性才会高。

用期望值理论解释，也就是E和V都很高，因此M也很高。

）6. 沟通的障碍及其影响因素P164信息沟通是一个复杂的过程。

可能出现的障碍很多，归结起来是两类：一是信息能不能准确无误地传送到收受者那里，这里的标准是“是”与“非”，二是收受者是否愿意接收并作出反应，这里的标准是“好”与“坏”。

与这两个问题有关的是如下7个因素：1）传达者本身的特性。

2）收受者本身的特性。

3）知觉的选择性。

人们出于某种原因，总是习惯于接受某种信息，拒绝某些信息。

4）语义的差异性。

通常在信息沟通中所使用主要工具是口头或文字语言，但语言并不直接反映客观事物，传递过程中使用的许多单词，对不同对象产生不同的意思。

而为各种团体发展起来的一些专门术语，更易引起误解。

5）时机。

信息的传达时机与信息价值密切有关。

6）信息量。

信息量太少将使收受者难以全面把握信息发出者的真实意图，而信息过量也会湮没真正有价值的信息，而使收受者无所适从。

7）沟通气氛。

收受者对传达者怀有故意或不信任感，即使他正确地理解了信息内容，也会拒绝做出反应，甚至拒绝接收信息，信息再准确无误也无济于事。

7.菲德勒模式P225菲德勒认为，影响领导行为的有三个主要因素：（1）领导与其他同事或下属之间的关系（2）工作结构，即对于工作明确规定的程度（3）地位权力，即组织赋予领导正式地位所拥有的权力菲德勒认为：如果领导和同事之间关系好，工作结构程度又高，地位也大的情况下，那么以任务为目标的领导者的管理效率为高；如果领导和同事之间关系好，工作结构程度低，地位权力也小的情况下，则以人际关系为目标的领导者的工作效率为高。

而当环境因素处于最好或最坏两个极端的话，则以任务为目标的领导者的效率较高，而以人际关系为目标的领导者的效率则处于中间状态。

8.风险决策行为的思考方法P268风险型决策，是指要冒一定风险的决策。

对于这种决策，管理者应着重考虑以下四点：（1）选择最有希望的方案行动。

（2）准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。

（3）运用各种主客观条件，尽量化险为夷。

通过（4）留有余地，要有最后的保险手段。

它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策的胜利，而且万一失败，也可把损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。

9.赫茨伯格的双因素理论P133赫茨伯格认为，使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的。

并且认为，传统的满意——不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。

这是一个新概念：满意与不满意之间，是质的差别，而不是量的差异。

属于“保健因素”有企业的行政、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素。

这些因素改善了，只能消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意。

属于“激励因素”有：工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展成长等因素。

这些因素的改善能够激励职工的积极性和热情，如果处理的不好，也可能引起不满，但影响程度不如保健因素之大。

10. 团体概念、特征，正式团体和非正式团体的定义P151团体是由两个人或两个人以上组成的、各成员有共同目的共同规范的、行动上感情上相互影响的人的群体。

这一概念有三个特征：（1）团体是人群集合体，单个人不成为团体。

（2）这些人是为了共同目标走到一起的，因而他们有必须共同遵守的行为规范。

（3）为了达到共同目标，各成员在活动中有直接的信息交流关系，相互影响，都在心理上意识到对方的存在。

正式团体是为了完成组织所分配的任务，通过正式文件的规定而形成的。

其成员有编制、地位、权限、责任、与其他成员联系方式等方面的规定非正式团体是没有正式规定的团体。

成员之间没有法定联系，而是以个人的好恶、喜厌为基础，相互间的联系有明显的情感色彩。

非正式团体也有自己的行为规范，有自己的内部分工，有共同目标。

工业组织中存在非正式团体，这是客观事实。

组织管理者面临的问题之一，是处理好正式团体和非正式团体的关系，化消极因素为积极因素。

11.影响士气的因素P153①个体对团体目标认同感越强，士气越高；②合理的经济报酬能提高成员的工作精神；③某工作适合某人的能力，对他有挑战性，他的士气就会高；④领导者比较民主，善于听取和接纳别人意见，团体士气就高昂；⑤人际关系协调，成员之间合作性强，以及上下、平行的信息沟通渠道畅通，团体士气就高昂。

12. 组织变革的步骤P200组织要想维持和发展，必须要根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时的改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

不变革的组织是没有生命力的。

组织的变革与发展必须是有计划，有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革，才能使组织得到发展。

从组织变革的三个著名程序来看，组织内部的组织结构变革大体要通过如下7个步骤：1）要认识到进行变革的必要性。

管理者事先要对未来有正确的预见，为了适应未来发展的形势需要而积极主动的制定了改革组织结构的计划。

管理者对其必要性有充分的认识，要使尽可能多的人都能对将要的改革保持积极的态度，同时对于被动消极的更动也有一个认识，掌握造成这种被迫更动的原因；2）管理者对计划中的改革必须提出明确的目标。

3）进行具体分析，确定需要改革的问题。

一个单位的职工不安定的因素可能是要求进行改革的重要因素之一，但是在众多因素中必然有一个主要因素。

4）要正确的选择改革的方法。

方法不对，势必会影响到改革的进行。

5）通过分析找出重点，确定方法后，要具体制订改革的计划。

要考虑到改革的具体步骤、所需费用，改革可能对其他部门可能带来的影响，职工对改革的人事以及态度等；6）改革计划的执行。

要确保改革计划按照预定的计划执行；7）随着改革计划的执行，管理者必须对改革的结果进行评价总结。

看看改革是否达到意想中的效果，如没有取得意想中的效果，那么就应采用其他的改革措施。