文档根源为:从网络采集整理.word版本可编写.支持.培训的分类与方法组名：我们（We）组员：黄静、袁梅、龚博、张娜吕燕萍、左安辉培训的分类（一）：以培训地址分1、公司内培训在公司的培训部或部门的一致安排下,利用公司内设的培训教室,在工作时间外利用公司的生产设施、仪器所进行的培训活动称为公司内培训。
培训员可由专职教员担当或外请。
2．公司外培训培训的地址不在自己公司内，而是拜托社会培训机构代理,或选送员工至公司外接受培训。
各公司能够充足利用相关院校的教育资源展开公司外培训,也可利用社会上的专题讲座和报告会、观光观察等活动作为公司外培训的项目，培训时间可依据需要采纳整日式、间日式或兼时式。
3．在岗培训在岗培训也是公司内部培训的方式之一,其特色在于受训员工不走动工作岗位,或以目前担当的工作为媒体而接受训练。
培训方式有多种，比如接受主管经理、督导员、领班或同事的业务指导，列席相关会议、见习或代理工作、工作轮换等均属在岗培训。
（二）：以培训对象的层次分1．督导管理层督导管理人员是公司的中坚力量,包含部门经理以下的各级管理人员,如班组长。
这一层次人员在公司管理中起举足轻重的作用。
对督导管理人员的培训重点是管理观点与能力的培训,专业知识的深入培训以及怎样办理人际关系等实务技巧。
2．决议管理层高级管理人员是公司管理决议层的重要人物,包含正、副总经理。
作为公司管理中枢,对决议管理层培训的内容主假如怎样建立宏观经济观点、市场与竞争观点以及销售要素剖析与营销策略拟订、估算管理、成本控制和组织行为等一系列课题。
3．专业技术人员及操作人员层公司各种专业技术人员和各技术工种实质操作人员的素质水平、技术娴熟程度与工作态度直接影响整个公司产品水平与产质量量。
对一般人员的培训目标应着眼于提高他们的整体素质, 即从专业知识、业务技术与工作态度三方面进行培训。
（三）：以培训时间的阶段分1．任职培训文档根源为:从网络采集整理.word版本可编写.支持.任职培训是指公司员工在工作场所以及在达成生产任务过程中所接受的培训。
对员工的任职培训是职前培训的连续和发展，是从低水平或培训的初级阶段迈向中级阶段的重要方法与步骤。
职前培训是为公司员工做好就业的准备，是每个员工加入公司的必经之路；而任职培训则是职前培训的深入过程，连续的时间比职前培训要长。
对一个着重培训的公司来讲，任职培训会一直贯串每一个员工就业的全过程。
任职培训按性质与目的不一样可分为以下各种：增补学能培训：指各公司对所属员工做现任工作所需要的学问技术中的欠缺部分，经由训练予以补足，使其能胜任现员工作和提高效率。
参加此种训练的人都是现职员工，按其主要训练课程的不一样，又可分为技术培训、学问技术培训、行政管理培训等。
贮备学能培训：指各公司对工作成绩优秀以及拥有发展潜能的员工，对其未来担当更沉重工作所需的学问技术，先进行培训贮备，以便碰到职位空缺时可随时调升并能立刻胜任新职。
人际关系培训：指各公司为增进员工对人际关系的认识，以增强员工互相间的合作、团结以及协调的训练。
依据主要课程的不一样，又可分为公共关系训练、信息交流训练、领导系统训练等。
激发技术训练：指各公司为解决相关问题，招集部分员工，激励他们高度运用智慧思虑，提出办理问题的策略、程序与方法，以辅助公司领导解决问题。
这类训练依据运用智慧与思虑方式的不一样，又可分为解决问题训练，创建力训练、启迪智力训练、模拟训练、激发意向和发挥潜能训练。
2．职前培训也称就业培训,即公司员工上岗前的培训。
经过职前培训可为公司供给一支专业知识、业务技术与工作态度均切合经营要求的员工队伍,这对公司发展拥有至关重要的作用。
职前培训依其性质与目的的不一样，分为两类：一般性职前培训主要目的是向新录取的人员介绍公司的一般状况（如组织构造、各部门职能、公司历史、主要的政策法例、此后发展方向及员工的权益义务与责任等），以增进新进人员对本公司的认识与信心。
专业性职前培训专业性职前培训的主要目的在于使新员工确实认识办理业务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分派的工作。
3．职外培训指因公司业务发展或员工因为工种更改、职位提高等而需要进行的某种专业训练。
这类培训要求受训员工临时离开岗位或部分时间离开岗位参加学习或深造，所以称为职外培训。
依据受训时间安排、受训员工脱产时间的长短，职外培训可分为整日式、间日式与兼时式培训。
常有的培训方法公司培训的成效在很大程度上取决于培训方法的选择，目前，公司培训的方法有好多种，不一样的培训方法拥有不一样的特色，其自己也是各有好坏。
要选择到适合有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自己特色及公司具备的培训资源等要素。
下边把公司培训常用的8种方法的特色和合用范围给同学们大体做一介绍，供大家参照。
解说法：属于传统模式的培训方式，指培训师经过语言表达，系统地向受训者教授知识，希望这些受训者能记着此中的重要观点与特定知识。
【要求】培训师应拥有丰富的知识和经验；解说要有系统性，条理清楚，重点、难点突出；解说时语言清楚，生动正确；必需时运用板书；应尽量装备必需的多媒体设施，以增强培训的成效；解说完应保存适合的时间让培训师与学员进行交流，用问答方式获取学员对解说内容的反应。
【优点】运用方便，能够同时对很多人进行培训，经济高效；有益于学员系统地接受新知识；简单掌握和控制学习的进度；有益于加深理解难度大的内容。
【弊端】学习成效易受培训师解说的水平影响；因为主假如单向性的信息传达，缺少教师和学员间必需的交流和反应，学过的知识不易被稳固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
工作轮换法：这是一种任职培训的方法，指让受训者在预约的期间内变换工作岗位，使其获取不一样岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。
此刻好多公司采纳工作轮换则是为培育新进入公司的年青管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
【要求】在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业独爱，进而选择与其适合的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习成效，而不是机械的规定某一时间。
【优点】工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能辨别培训对象的优点和弊端，公司能经过工作轮换认识培训对象的专长和兴趣喜好，进而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的认识，扩展员工的知识面，对受训对象此后达成跨部门、合作性的任务打下基础。
【弊端】假如员工在每个轮换的工作岗位上逗留时间很短，所学的知识不精；因为此方法鼓舞“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员。
工作指导法或教练/实习法：这类方法是由一位有经验的技术好手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，假如是单个的一对一的现场个别培训则称为我们公司常用的师带徒培训。
负责指导的教练的任务是教给受训者怎样做，提出怎样做好的建议，并对受训者进行鼓舞。
这类方法并必定要有详尽、完好的教课计划，但应注意培训的重点：第一，重点工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须防止、防备的问题和错误。
这类方法应用宽泛，可用于基层生产工人。
【要求】培训前要准备好全部的器具，放置齐整；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边解说动作或操作要领。
示范完成，让每个受训者频频模拟实习；对每个受训者的试做赐予立刻的反应。
【优点】往常能在培训者与培训对象之间形成优秀的关系，有助于工作的展开；一旦师傅调换、提高、或退休、离职时，公司能有训练有素的员工顶上。
【弊端】不简单精选到合格的教练或师傅，有些师傅担忧“带会徒弟饿死师傅”而不肯意倾尽全力。
所以应精选拥有较强交流能力、监察和指导能力以及宽广胸襟的教练。
商讨法：依据花费与操作的复杂程序又可分红一般商讨会与小组议论两种方式。
商讨会多以专题演讲为主，半途或会后同意学员与演讲者进行交流交流，一般花费较高。
而小组议论法例花费较低。
商讨法培训的目的是为了提高能力，培育意识，交流信息，产生新知。
比较适合于管理人员的训练或用于解决某些有必定难度的管理问题。
【要求】每次议论要成立明确的目标，并让每一位参加者认识这些目标；要使受训人员对议论的问题发生内在的兴趣，并启迪他们踊跃思虑；【优点】重申学员的踊跃参加，鼓舞学员踊跃思虑，主动提出问题，表达个人的感觉，有助于激发学习兴趣；议论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息能够多向传达，知识和经验能够互相交流、启迪，扬长避短，有益于学员发现自己的不足，宽阔思路，加深对知识的理解，促使能力的提高。
据研究，这类方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。
【弊端】运用时对培训指导教师的要求较高；议论课题选择得利害将直接影响培训的成效；受训人员自己的水平也会影响培训的成效；不利于受训人员系统地掌握知识和技术。
视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。
【要求】播放前要清楚地说明培训的目的；依授课的主题选择适合的视听教材；以播映内容来发布各人的感想或以“怎样应用在工作上”来议论，最好能边看边议论，以增添理解；议论后培训师一定做重点总结或将怎样应用在工作上的详细方法告诉受训人员。
【优点】因为视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜亮，所以比解说或议论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真切感，所以也比较简单惹起受训人员的关怀和兴趣；视听教材可频频使用，进而能更好地适应受训人员的个别差别和不一样水平的要求。
【弊端】视听设施和教材的成本较高，内简单过时；选择适合的视听教材不太简单；学员处于悲观的地位，反应和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。
事例研究法：指为参加培训的学员供给员工或组织怎样办理棘手问题的书面描绘，让学员剖析和议论事例，提出解决问题的建讲和方案的培训方法。
事例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前宽泛应用于公司管理人员（特别是中层管理人员）的培训。
目的是训练他们拥有优秀的决议能力，帮助他们学习怎样在紧迫状况下办理各种事件。
【要求】事例研究法往常是向培训对象供给一则描绘完好的经营问题或组织问题的事例，事例应拥有真切性，不可以任意假造；事例要和培训内容相一致，培训对象则构成小组来达成对事例的剖析，做出判断，提出解决问题的方法。
随后，在集体议论中发布自己小组的见解，同时听取他人的建议。
议论结束后，宣布议论结果，并由教员再对培训对象进行指引剖析，直至达成共鸣。
【优点】学员参加性强，变学员被动接受为主动参加；将学员解决问题能力的提高融入到知识教授中，有益于使学员参加公司实质问题的解决；教课方式生动详细，直观易学；简单使学员养成踊跃参加和向他人学习的习惯。
【弊端】事例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的根源常常不可以知足培训的需要；角色饰演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者饰演某种角色，借助角色的操练来理解角色的内容，模拟性地办理工作事务，进而提高办理各样问题的能力。
