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■温州／梁洁生７月２４日，奥康集团６０多名高管，在历时整整１０天、分赴全国３４家分公司实地调研之后，齐聚风光旖旎的千岛湖畔，开始一年一度的“思考“奥康是中国民营企业创新的典范。
” ——费孝通周”活动，再次掀起公司未来发展战略的头脑风暴。
“‘思考周’就是奥康的‘庐山会议’，我们已经坚持了８个年头，每年主题和形式都不同。
”“世界鞋王”奥康集团总裁王振滔津津乐道，“机会只垂青那些敢想敢干的人，企业要发展，要创新，就得‘生出思维的翅膀’，思考的力量是无穷的。
”短短２０年，奥康从３万元、七八个工人起家，发展成为现有员工２００００多人，年产量１０００万双、产值超３０亿元的全国民营百强企业。
对这一跳跃式的发展历程，王振滔认为，奥康的２０年，是企业内部管理不断突破、不断创新的２０年，是一种由家庭式管理向现代企业管理、国际化管理转变的２０年。
和众多民营企业一样，家族成员在奥康起步阶段扮演着非常重要角色，但随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了。
在很长一段时间里，王振滔都陷于调停家族成员痛定思痛挣脱家族管理樊笼奥康二十年在中国民营经济发展二十多年之际，作为中国鞋业的代表，奥康集团走过了二十年的风雨同舟路。
透视奥康的风雨年，她给我们带来了太多太多的感悟。
而其中最重要的是她让我们看到了一种持续的创新对于企业发展的重要性。
同时，这也正是奥康年企业文化的基石和精华之所在。
年来，奥康的管理创新历程，从家庭作坊到股份合作，到建立现代企业制度，再到管理的国际化变革，实现的是一次又一次凤凰涅磐式的提升。
当我们将视角从这个企业转移到整个行业，转移到当前经济环境下，我们或许能看得更清楚。
随着人民币汇率升值、出口退税下降以及加工贸易政策调整、原材料和劳动力成本攀升，不断蚕食着劳动密集型企业微薄的利润，靠成本优势的年代已经一去不复返。
风云变幻的年，一枝独秀的中国制鞋业开始新的裂变，制造成本大幅上升（左右），如何活下去是众多鞋企谈论最多的问题。
中国十大新青年有李文亮、李子柒、张伟丽、王一博、李佳琦、张含韵、易烊千玺、刘怡潼、赵露思、乃万等。
中国十大杰出青年1、刘翔，上海体育运动技术学院运动员2、李鸿，女，解放军某部副部队长，十届政协委员3、潘建伟，中科大教授，博士生导师4、印春荣，云南公安边防保山市公安支队副参谋长5、王新纯，大庆油田井下作业分公司经理6、彭家鹏，国家一级指挥7、张育彪，深圳市南岭村委支部书记、村长8、王振滔，奥康集团董事长、总裁9、刘郑国，研究员、博士生导师10、吴希明，中国直升机设计研究所总设计师第十九届杰出青年爱军精武，潜心践行传播党的创新理论的沈阳军区某部高炮团修理连班长向南林；舍生忘死，在汶川特大地震抢险救灾中做出突出贡献的四川绵阳北川县陈家坝乡党委书记赵海清（羌族）；不畏艰险，穿梭于雪山峡谷为藏区百姓传递真情的云南德钦县云岭乡邮政所邮递员尼玛拉木（女，藏族）；顽强拼搏，在奥运赛场上展示中国力量的国家举重队运动员刘春红（女）；勇攀高峰，在载人航天工程中屡立战功的“神舟”七号载人航天飞行任务火箭系统副总设计师宋征宇；奋不顾身，勇于追击重大事件现场的中央电视台新闻中心记者张泉灵（女）；奋笔耕耘，在重大事件中及时发出舆论先声的人民日报政治新闻版主编胡果（女）；英勇无畏，用柔弱身躯毅然守护奥运火炬的上海普陀区市政工程管理署工会副主席金晶（女）；勤学苦练，成功开创轿车修复新工艺的一汽—大众汽车有限公司焊装车间工长王洪军；德艺双馨，用优美歌声和真挚爱心奉献社会的中国人民解放军总政治部歌舞团演员谭晶（女）。
中国十大新青年医者李文亮是唯一一位已经不在世间的入选者，但他永远活在人们的心中，永远是许多青年的榜样，我们永远为他热泪盈眶。
网红李子柒凭借田园风格的视频走红网络，代表着野百合也有春天。
任何一个人，只要努力，都有可能发光的一天。
2019年张伟丽成为UFC中国首位冠军。
2020年3月8日在拉斯维加斯迎来首场卫冕战，最终双方打满五个回合，张伟丽赢下乔安娜成功卫冕，她是中国体坛的骄傲。
王振滔与杭城四把火的故事作者：奥文来源：《商业文化》2008年第06期5月18日，北京2008年奥运会的火炬在美丽的西子湖畔传递。
众多幸运的火炬手中，有一个人的故事十分特别。
第一把火：1987月8月8日，立志之火1987年8月8日，这看似吉祥的日子，注定将永远烙在所有温州人的心里。
这一天，从南京、上海、湖北等地查抄的温州鞋堆积成了小山。
当大火将这5000多双温州鞋变成灰烬时，温州人流下了“耻辱”和“忏悔”的眼泪……温州许多鞋企应声倒闭，勉强生存下来的，改换门庭做贴牌销售。
王振滔也没能在这场风暴中幸免。
武汉电视台一则报道拉开了全省大清洗的序幕。
一天傍晚，当地工商局执法队员查抄了柜台里价值20多万元的货。
让王振滔想不通的是，有关部门竟然在长江边租了一条船，以5元一双的低价处理查抄来的温州鞋。
王振滔怨气难平：如果我的鞋是假冒伪劣，你们可以集中销毁，但你们公开销售，说明我的鞋没有问题！经过半年的行政诉讼，王振滔赢得了胜利，维护了尊严。
1988年王振滔回到了家乡，用仅剩的3万元钱创办了永嘉奥林鞋厂（奥康集团的前身），从此走上了为温州皮鞋雪耻的艰难旅程。
第二把火：1999年12月15日，雪耻之火创业之初，资金紧缺，王振滔多方筹措资金，投入500多万元从台湾购进了四条先进生产线，这样一来，奥康的起点就与别人不同了。
1999年王振滔又投入3000多万元引进六条世界一流的生产线。
先进的生产流水线并不能保证产品百分百无疵瑕。
奥康又以优厚的条件从上海、四川、广东及台湾等发达地区招聘了100多名专业技术人才，使公司在管理、设计、生产、营销各方面都上了一个档次。
王振滔对产品质量的追求，达到近乎苛刻的地步。
有一次，因为包装工人一时疏忽，误将一双待返修的皮鞋装箱入库。
检验员发现此事，立即向厂方报告。
王振滔马上严令拆包逐双检查。
然而，这双鞋已经发往湖北，很可能混进了商场的货架。
王振滔责令有关人员一定要把这双鞋从湖北追回来！现在，这双鞋就陈列在奥康集团企业形象展示中心，成为对职工进行质量意识教育的绝好教材。
王振滔：赢在转折点作者：黎冲森来源：《经理人》 2013年第1期不失时机地敢为人先■文／黎冲森2012年4月，奥康国际在上海证券交易所主板挂牌上市，成为浙江省首家在沪市A股主板上市的制鞋企业。
2012年前三季度，奥康国际实现净利润3.67亿元，同比增长18.75%。
奥康集团董事长、温州市工商联主席王振滔坦言：“企业必须从产品经营向品牌经营过渡，最终成功实现向资本经营的过渡。
如果只是求富，奥康大可不必冒风险去上市，我们要看发展，因为未来的竞争一定是战略与战略的竞争，比的是格局。
”王振滔一直在这样践行，积极进行品牌布局。
目前奥康旗下有商务时尚的奥康，休闲的康龙、美丽佳人，潮流的红火鸟四个自有品牌以及收购的意大利高端品牌万利威德(VALLEVERDE)在大中华区的所有权。
“我们希望通过多元渠道在不同领域做强不同类型的品牌，以立体式的品牌战略抢占各个细分市场。
”奥康品牌的市场占有率在国内男皮鞋市场中排名第二，在华东地区男皮鞋市场中排名第一。
王振滔说：“对男鞋来说，目前奥康、康龙、红火鸟三个品牌拥有的专卖店约4000家，未来三到五年计划拓展到10000家，继续扩大在男鞋市场的占有率。
”显然，王振滔把上市作为一个新的起点。
但他在1988年3万元起家，经过20多年发展，带领奥康实现由小到大的转变。
在这个转变过程中，他敏锐地抓住了每个关键的转折点。
而其中的奥诀就是，不失时机地敢为人先。
抓住转折时机《经理人》：你曾说：“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上。
”请问奥康从创立至今经过了哪些重要的转折点？这些转折点对奥康的发展产生了哪些实际影响？王振滔：一个转折点是我们2003年投资10亿元，在重庆璧山县征地2600亩建西部鞋都。
这是浙江企业在西部最大的一个投资项目，也是我们跨区域进行产业转移的一次尝试。
那时，中央的西部大开发战略刚刚启动不久，我们承诺“人民给我一方土，我还人民一座城”。
但并不是所有人都认同我的做法。
不赢在起跑线上，而赢在转折点上——奥康集团董事长王振滔王振滔，男，1965年出生于浙江温州，现任奥康集团有限公司董事长兼总裁。
1988年，王振滔自筹3万元资金开始创业，创办“永嘉奥林鞋厂”。
1993年，他与外商合资建立了中外合资奥康鞋业有限公司，厂房、设备、人员初具现代化企业规模，当年被评为“浙江省工业企业最佳经济效益”第一名。
1995年，他成功运作10多家企业，组建集团公司，将家庭作坊式生产发展成中国最大民营制鞋企业，主导品牌“奥康”成为中国皮鞋行业标志性品牌。
2002年，王振滔荣获“全国五一劳动奖章”，成为全国首批获此殊荣的四个民企老板之一。
2004年，他联合温州九家不同行业的龙头企业成立全国首家无区域民营财团——中瑞财团，推进了“温州模式”的演进。
当年，他荣获“第二届中国策划十大风云人物”及第15届“中国十大杰出青年”称号。
温州是位于中国东南沿海、黄金海岸线中段的一座充满活力的城市。
在改革开放的大潮中，温州最早摸索出了一条富有区域特色的发展路子。
生于斯，长于斯的王振滔身上也打下了温州人特有的“努力”、“求富”的烙印。
由于家境贫寒，王振滔在高一时就离开校园，外出谋生。
辍学后，他做过木匠，推销过电器、阀门、皮鞋，生活对他来说既是磨难，也是一种锻炼，使脑筋灵活的他很快打开了局面，做出了不俗的成绩。
但就在他渐入佳境之时，发生了一件足以改变他命运的事。
当时，温州的名字因为一批劣质鞋，被盖上了一道“假”字封条。
1987年，浙江工商部门更将从全国各地查抄的5000多双假冒伪劣的“温州制造”皮鞋集中在杭州武林广场，付之一炬，从而轰动全国。
一夜之间，“温州鞋”成了“瘟鞋”的代名词，全国范围内形成了围剿温州皮鞋的局面。
而当时在武汉推销温州鞋的王振滔也难逃厄运，柜台惨被查封，20万元的货品被全部没收。
但王振滔清楚自己经营的并非劣质鞋，后来的事实是，有关部门并没有销毁他的鞋，反而以每双5元的低价将这批高档真皮鞋拍卖一空。
奥康：领先半步的营销理念(一)始建于1988年的奥康集团，从3万元家庭作坊起家，历经17年的发展，而今拥有资产近十亿。
奥康还走出国门，拥有了5家海外分公司，并与国际知名品牌合作，向国际化的企业集团模式靠拢。
多年来奥康一直保持着强劲的增长态势，连续二年被评为成长百强企业。
奥康的快速成长不仅得益于其对产品开发、品牌建设的注重，更得益于其在营销方式上的不断创新以及始终领先于同行的营销理念。
唯有比别人快，才能抢占先机。
奥康的创始人、现任董事长王振滔认为，奥康首先要做的就是市场。
奥康十几年来从厂商联营到多级分销，到连锁经营，再到品牌销售国际化，一连串始终领先于市场半步的营销理念，使其总是在同行中拔得头筹，更成就了其惊人的发展速度。
奥康的营销模式在十几年间经历了几次变迁：奥康在成立初期就采用了引厂进店的方法，不仅解决了当时市场的通路问题，也探索出了一种新型商业营销模式；在1993～1994年间推出了在商场中开设形象店的营销方式，使产品的品牌形象和信誉得到了大幅度提高；在1998年又开设了奥康的第一家连锁专卖店，开创了我国鞋业的连锁经营先河；1999年起生产、营销两分离，全面导入订单制，实质上就是把生产部门变成了营销部门的加工厂家；2003年是奥康营销史上的又一次高潮，奥康作为GEOX的中国代理商，正式启动了和GEOX的战略伙伴关系。
奥康负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设，而奥康则通过GEOX全球的网络渠道进入国际市场。
这种国际合作模式被形容为双向借道，奥康借此突破了进军海外市场的品牌和渠道瓶颈。
奥康每一次的营销创新，都给企业发展带来了新的成长空间。
奥康深知，现在单凭人力成本的比较优势不是企业发展的长久之计，只有营销上不断创新，打造国际品牌，突破海外市场才能实现企业规模和实力的持续扩张。
奥康如此，中国鞋业也是如此。
期待着下一次奥康在中国鞋业创造的营销新模式。
王振滔：梦想是走出来的
张驰;王洪
【期刊名称】《法人》
【年(卷),期】2006(000)005
【摘要】在爱人的眼里，他是一个不称职的丈夫，在孩子们的眼里，他是一个忙碌的父亲，在员工们的眼里，他是一个充满侠骨柔情、风风火火的老板，在创业伙伴的眼里，他又是一个“拼命三郎”。
他，就是奥康集团的总裁王振滔。
【总页数】4页(P48-51)
【作者】张驰;王洪
【作者单位】《法人》记者;不详
【正文语种】中文
【中图分类】F426.8
【相关文献】
1.奥康路走出来——对话中国奥康集团董事长、总裁王振滔 [J], 税展伟;向宗鼎;
2.王振滔:梦想,是走出来的 [J], 岂平
3.王振滔的现实与梦想 [J], 王洪伟
4.王振滔：梦想是走出来的 [J], 白灵
5.王振滔：温州鞋商的国际化梦想 [J], 文杰
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王振滔:奥康的精神领袖
作者：米兰
来源：《现代企业文化·综合版》2010年第09期
他的行事如精彩的棋局。
王振滔,奥康集团有限公司董事长兼总裁,经过18年的发展,奥康成为中国最大的制鞋企业之一。
公司的核心理念和经营模式融入了太多王振滔的性格和特质,没有王振滔,就没有奥康;奥康是王振滔的“另一半生命”。
思路决定出路
奥康现在拥有15000名员工,王振滔身负的责任早非当年7个人的小鞋厂。
一条曲折创业的轨迹令王振滔汲取了丰富的商业术道。
15岁时,王振滔已经是一家米厂的小老板,那时很多米厂的老板都为“怎样才能在100斤稻谷里打出更多的米”挖空心思,打出80斤后,就想打出85斤。
而王振滔却不一样,他始终只打70多斤米。
当大家觉得他这样做生意赔本时,事实上,他已经赚得盆满钵溢。
神秘之处在于,大家都在追求数量时,质量就显得更为稀缺,稀缺与诚信相互套嵌就迅速成为口碑。
在每个问题上,王振滔力求做出深远的、有一连串实效的打算。
如何让世界更好地了解中国产品?如何让“中国制造”迈向更高端的“中国设计”“中国创造”?另辟蹊径,利用现有的产业制造与优势置换、整合出世界品牌的新路,他正在寻找出路。
自20世纪80年代以来,世界鞋业的重心已经从欧洲和北美逐渐转向远东。
欧洲随着社会逐步老龄化,制鞋产业迅速衰落。
以制鞋王国西班牙为例,2004年200人以上企业有两家,2005年仅剩一家。
绝大部分企业规模在10-30人左右;老牌制鞋王国意大利的情况也类似,很多都是家族企业在惨淡经营。
而中国大陆开始成为世界鞋业产业转移的集中地。
目前中国已是世界第一大鞋(靴)生产国、出口国和消费国,占据世界市场68%的份额。
据中国鞋业协会2006年的统计,目前中国鞋业从业人员达220多万,几家大的鞋企规模都在万人以上。
不过,外界舆论,尤其是西方传媒,依然根深蒂固地认为老牌的制鞋王国意大利的制鞋技术和鞋业品牌才是世界高档鞋的代名词。
王振滔知道单纯的贸易输出,不可能从根本上改变中国制造的地位。
恰恰相反,低廉价格的大量输出带来的是反倾销、反规避的围追堵截。
欧洲目前包括制鞋业在内的一些传统行业已呈现下滑趋势,这使众多谋求国际市场的中国企业看到重新改变世界市场秩序的机会,合作的方式要么做OEM(贴牌生产),要么实施跨国并购。
他认为,“一直占据产业高端的欧洲,事实上已经竞争乏力,中国鞋业正在接欧洲市场的班,可以进一步说,凭借‘中国制造’业已形成的强大的势能,中国企业正在接世界的班。
”
调整步伐不断超越
1998年,王振滔参加在美国拉斯维加斯举办的国际皮鞋展时,发现多数展台被意大利皮鞋所占据,而中国皮鞋却难觅踪影。
这一幕给了他强烈的刺激,他开始认识到中国皮鞋与传统老牌强国意大利鞋业的差距。
当时,温州制鞋企业典型的国际化方式是承接海外订单、为海外品牌OEM(贴牌生产)和设立销售机构来销售本公司产品,奥康也跟随着迈出了国际化尝试的第一步:以巨资从意大利和台湾地区引进生产线,并在意大利维罗纳设立鞋样设计和信息中心,同时聘请意大利知名设计师专门为奥康鞋设计鞋样。
2002年1月,按照“先铺货,再打品牌”的惯例,奥康在美国纽约开设了自己的专卖店,并于当年5月成立国际贸易部,为海外销售和专卖店做组织保证。
此后陆续在意大利、印尼等国家开了专卖店。
不过遗憾的是,这些店铺大多以关门大吉告终。
2003年,奥康调整国际化战略,与意大利鞋业第一品牌、世界休闲鞋类排名第四的GEOX公司展开了共享销售网络资源的合作。
根据双方合约,GEOX在中国的市场推广由奥康全权负
责,GEOX销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责,双方销售网络资源实行共享,生产、设计和销售等主要环节的管理由双方人员共同执行。
对于当时从国外开专卖店提升品牌形象失败而返的奥康来说,能够获准进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网络,无疑如同打了一剂强心针。
2003年9月,奥康为GEOX在上海淮海路开设的第一家店开业,随后又在杭州、宁波和温州等地发展了100多个销售网点。
为其代工的GEOX呼吸鞋也在温州试产成功,2004年7月成功下线,并销往亚洲乃至世界各地。
此后,奥康为GEOX建立了亚洲生产基地,该基地后来不仅为佩雷斯等国际品牌代工,还是一个主要面向国际市场的集研发、生产和营销为一体的大型制鞋产业工业园。
奥康在参与GEOX在亚洲市场销售产品的设计开发的同时,借助GEOX的销售渠道,在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司,为进一步海外收购奠定了良好的基础。
而此次奥康与VALLEvERDE的合作显然更进一步。
它既不是贴牌生产,也不是代理其品牌,而是直接“接管”VALLEVERDE的全球经营权。
VALLEVERDE只负责提供产品研发资源,提供技术和法律方面的支持。
此外,VALLEVERDE也将协助奥康在其意大利总部成立产品研发中心,并提供场地、设备和制作资源,开发成果双方共享。
在“竞合”中走向世界
2007年5月23日,百丽国际控股有限公司在香港联交所成功上市,集资达80多亿港元,超过国美集团,一举成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。
资料显示,百丽集团旗下拥有百丽、天美意、真美诗、思加图等八大鞋类品牌,同时也是耐克、阿迪达斯在中国最大的分销商。
上市当年,百丽以16亿元并购森达集团后,又拿出1/4的筹集资金提高国内一级市场占有率和扩大二三级市场占有率,从高档到中档、从职业到休闲、从时尚到运动全线出击。
百丽上市,意味着鞋业市场从产业经济向资本经济转变,极大刺激了国内其它鞋业品牌的扩张欲望。
王振滔说:“奥康上市是必然的,应该是时候了。
在这个追求速度的时代,我们必须考虑资本的力量,只有这样,才能有效整合各种资源,把企业做大做强。
”
王振滔分析,现在已经不是“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的时代了,而是“狮子吃老虎”的时代,必须开始考虑资本的力量,产业经营与资本运营两种方式并用。
他预测,随着国内鞋业品牌的纷纷上市,温州鞋业的市场格局也将面临根本性转变,中国的制鞋企业会在“竞合”中联手走向世界。
打造充满活力的设计团队
王振滔认为一个成功的企业,一定是个具有强有力团队精神和协作意识的团队。
大家有共同的目标,群策群力且共同努力。
因此,打造强有力团队也就是近几年奥康集团人力资源管理和培训的主要指导行动准则。
在产品创新和设计上,王振滔也要求比别人快半步。
“意大利的制鞋技术和鞋业品牌是世界最高档鞋的代名词,时尚流行元素大都来自这里。
如果意大利早上有一款鞋出来,我中午就能看到,时尚的元素就会被我们捕捉到,同时,我们设在全国的3000多个专卖店的销售信息和获悉的消费者意见每天下午都能反馈到总部,综合分析国内外资讯后,技转部会立即根据其中有价值的元素设计制作出300双新款鞋投入市场,通过市场销售情况决定是否上大线批量生产。
”王振滔说,奥康对国际时尚的理解不是模仿,而是要引领潮流,“我们不会去模仿别人,相反的是让别人来模仿我们。
”
当然,要立于时尚的潮头,就要不断创新。
而对于创新,王振滔自有他的理解:“面对欧美引领时尚的趋势,我们既不能自卑,也不能盲目自信。
作为文化的一部分,目前世界鞋业文化是欧美特别是意大利、西班牙独领风骚。
那么,我们的出路在哪里?在差异。
创新不是非要和世界大牌争第一,而是要学习借鉴、寻找差异,突出自己的特点。
”
在奥康,处处都能感到那种年轻、激情、国际化的氛围。
团队年轻化,并且队伍庞大、日趋国际化。
“奥康在温州、广州、意大利米兰设立了3大研发中心,是年轻设计师施展才华的乐土。
同时,我们与GEOX、WALLEVED等国际知名鞋业品牌合作,努力追踪国际最新流行时尚,
潜心研究制鞋大师的设计理念,寻找差异。
”就是这个充满激情和想像的团队,都能在每个季节到来之前预测出当季可能流行的最新技术、最新原料、最新流行元素,并充分发掘国内鞋业从设计到实物转换的快速、低成本优势,设计制造出符合国际知名品牌口味、深受国内市场青睐的流行鞋款。
希望做一个好人
亲和中不乏智慧,眉宇间流露出大气。
睿智和大气,奇妙地融合在王振滔的身上。
对他来说,做一家成功的企业得到的满足,也许还没有得到员工的尊敬和信赖更让他开心。
“一个好人”,是王振滔希望得到的评价。
而他在企业中的作用也不仅是一名老板,更像是一位精神领袖。
王振滔在带领奥康集团成功跻身中国民营企业百强,做大实业的同时,密切关注我国慈善事业的发展,累计向社会捐款1.05亿元,位居中国慈善榜第13位,有“中华慈善大使”的美誉。
同时,经过中国国务院和民政部的批准,他还成立了中国民营企业家中的第一个个人非公募慈善基金会——王振滔慈善基金会。
他说:“人的一生中,花钱和赚钱同样重要,做企业要赚钱,而成立慈善基金会是为了花钱。
只有把钱花到该花的地方,人生才有意义!”。
