第五章+团队理论

团队层面： 团队成员是否合作 团队的总体 召开会议时效率与效果如 何 绩效
团队交流情况如何 决策时是否意见能达成一 致
过程
共同目标 具体目标 团队信心 冲突水平 社会惰化
领导行为
领导者可以利用自身资源的行为 （非正式方法） 需要依靠组织结构和政策的行为 （正式方法）
确定团队使命 建立团队合作的标准 进行督促，提供方向 作为团队合作的榜样 鼓励，沟通 征求对团队有效性的反 馈
规范期常见的问题与对策
问题： 问题： 认为都步入正轨，只抓业务 了 停留在了“稳定期”了 对策： 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的沟通 方式 消除团队中的“不谐之音” 尽可能多地授权给团队成员 激励团队成员
执行期常见的问题与对策
问题： 问题： 认为已经很好了，看不见问 题了
对策： 对策： 团队领导与团队成员共同研究制 定更高、更具挑战性的目标。使 团队成员能够看到新的希望，感 觉有奔头。 设法留住优秀的员工。帮助制定 个人发展计划，鼓励员工发展。 对成员工作成绩给予积极肯定。 兑现承诺。 及时发现“高产期”表面下的矛 盾与问题
对一个共同的和 绩效目标做出承 诺
共同的方法
彼此负责
团队与群体（Group）
群体是为了实现某个特定目标，由两个 或两个以上相互作用和相互依赖的个体 组合而成的集合体。 群体中的成员不一定完成的是需要共同 努力的集体工作； 绩效是每个群体成员的个人贡献之和；
团队特征
工作群体 团队工作
领导者 管理者
外界条件
充分的资源 有效的领导 信任的氛围 反映团队贡献的绩效评估与奖励体系
团队绩效评估矩阵
行为/过程的测评
个体层面： 是否表现出合作行为 成员对团队 是否参加团队决策过程 在会议上是否与他人交流 的贡献
工作中的主动性
结果的测评
完成个人业绩情况 建议与报告的质量 合作中表现出的个人绩效 团队成员是否合作 客户对团队工作的满意度 工作完成的质量与数量 工作周期
高效团队的特征
清晰的 目标 一致的 承诺 相关技能 谈判 技能 相互的 信任 恰当的 领导 内部支持 外部支持 良好的 沟通
有效的团队
团队有效性的影响因素
工作设计 团队构成 外界条件 过程
工作设计
工作自由度 技能多样性 任务重要性 工作的相互依赖性
团队构成
能力 人格特点 角色及多样化 团队规模 灵活性 个人偏好
设计利于沟通的结构 强调对团队的认同和奖励 建立仪式 选择团队取向的成员 采用利于团队合作的技术 制定绩效标准
团队的发展历程
成立阶段 震荡阶段 规范化阶段 执行阶段 调整阶段
Fra Baidu bibliotek
成立期常见的问题与对策
问题： 问题：
没感到有什么问题要解决 自己心理没有很好的目标， 标准也不明确，对情况了解 了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
采用团队形式的优势
提高内在工作动力
以团队形式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士 气；
使管理层有时间进行战略性的思考
管理者从监督和解决下属问题中解放出来，能够将精力转向长期 发展计划等重大事宜；
提高决策速度
知识与决策权能实现更好的匹配，提高决策速度与质量；
提高绩效
团队形式能够更灵活、更敏捷地执行工作，产生协同效应，提高 工作绩效
为了实现某一目标而由两个或两个以上 具有互补技能的人组成的正式群体 团队强调以下三个方面： 1、共同目标 2、技能互补 3、共担责任
理解团队概念
互补技能
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指 明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体， 明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于 单个个体力量之和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起 工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中， 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步 形成默契的配合 彼此承诺和信任
对策： 对策：
通过召开会议、小组会来 创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力， 接受新的挑战 制订团队的各项规则
震荡期常见的问题与对策 震荡期常见的问题与对策
问题： 问题： 对团队的现状抱听之任之、 消极的态度，认为是“大浪 淘沙”的过程
对策： 对策： 和团队成语一起建立共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队 成员就有争议的问题发表自己的看法。 让大家懂得“游戏规则” 对积极的现象及时给予表扬和肯定， 对团队中出现的消极的、不利的应给 予及时的纠正。是团队建立起良好的 团队文化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性 格差异，并在团队成员中允许这种差 异的存在。利用这种差异有意识地表 培养团队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。
团队工作的劣势
团队成员需要满足群体的绩效与行为标 准； 社会惰化（social loafing）； 群体思维（groupthink）
团队效能（team effectiveness)
任务绩效：质量、数量、资源投入 团队过程：整个过程中表现如何 个人满意度：员工的主观感受 这个评价包括效率、质量、成效、满意度等一 系列绩效产出，可以做为评估团队效能的基础
领导为主
团队为主
职能团队
由一群属于诸如营销、研发、生产、人力资源 或信息系统之类的同一职能部门的员工组成， 拥有共同的目标。 以传统的分工理论为基础； 由职能经理和部门中的一群一线员工组成； 存在着诸多不足：过于稳定难以适应外界变化、 结构等级分明、隧道视野等。
跨职能团队
由来自组织不同职能专业领域的成员组成，他 们聚在一起来执行那些富有创造性的独特任务。 组织扁平化的要求 不同背景、知识和经验的成员组成的多职能团 队，有助于解决复杂问题及应对变化的环境
启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随 启示一 意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避 三舍； 启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作， 启示二 就能变成巨人； 启示三：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如 启示三 此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？ 这正是团队的价值所在
团队(Team)
第五章 团队管理
本章内容
团队的概念 团队与群体 影响团队有效性的因素 团队的形成阶段 团队的类型
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？
蚂蚁军团！ 蚂蚁军团！
启示
调整期常见的问题与对策
问题： 问题： 团队领导不能正确看待现实， 客观分析问题，怨天尤人 团队领导不能从自身找出问 题 对策： 对策： 重新界定或制定新的团队目 标 重新调整团队的结构和工作 程序 消除积弊
团队类型
职能团队 （functional team） 跨职能团队 （cross-functional team） 虚拟团队 （virtual team） 自我管理团队 （Self-managed team）
讨论、决策， 领导者可以选择决策方式， 领导者可以选择决策方式，授 讨论、决策，大家共同制订决策 权他人去做 以个人为基础，基于组织分工 以个人为基础， 被动地形成不同的组织团队和 部门 以人的群体协作为基础，基于共 以人的群体协作为基础， 同的愿景灵活地跨越组织边界形 成团队
团队产生的背景
传统管理中存在的困境； 组织成员受教育程度和能力的提高； 信息技术的发展；
以团队为中心的方法
领导应该认真倾听和观察来觉察成员的需要、 感情、交流和冲突； 领导应该建立一种准许表达感情以及意见的氛 围； 领导应鼓励团队处理所有的维持性需要； 领导应该放弃对团队的控制，允许团队以所适 合的决策方式作出最后抉择； 领导者的角色应该是咨询员、建议者、教师和 促进者，而不是作为团队的领导或是管理者；
唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经” 的任务。项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经” 项目交付物的 “受益人”(唐朝皇帝)、项目的“资助人”(如来佛祖)、项目实施过程中的支 持保障体系(各位神仙)等。 《西游记》中的项目团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧 这位团队领导人也面临着团队管理中所面临的一般问题： 项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派 给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是上级领导观音菩萨在他出 发前确定的；换句话说，他没有选人权。项目团队成员的技术能力都强于他 (至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强)，都有一定的来头(原来都是天 宫中大将以上职位)，个别人还有一定的管理经历(如猪八戒曾是水军元帅)。 ) ( ) 团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的(如孙悟 空)，有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，推一下动一下的(如猪八 戒)，也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的(如沙僧)，如何将这些 人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。 尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”(念“紧箍咒”)、“解 聘权”(将徒弟撵走)等，但自己也知道缺了这些人(尤其是业务能力强但心高 气傲的那位)项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领 导手中(取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的)。 但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个 团队完成了常人看起来难以完成的任务。
以领导为中心的方法
领导应该关注任务而尽可能忽略个人感情和关系； 领导应该寻求意见并尽量取得一致意见，但不要放弃最 终决策的权力； 领导应该保持对团队讨论的控制，并且坚定地中断分裂 活动和不切题的讨论； 领导应该不鼓励成员表达自己的感情，应该努力维持理 性的有逻辑的讨论，而不需要发泄自己的情绪； 领导应该抵御对其在团队中权威的威胁，尽力维护其权 威；
虚拟团队
其成员在空间和时间上处于分隔状态，通过电 脑技术来实现共同目标的工作团队； 现代沟通技术的发展为其提供了基础； 虚拟团队提高了人力资源的灵活性，解决方案 的质量及项目完成速度等； 虚拟团队面临着沟通和领导问题的挑战；
自我管理团队
相对自治的团队，其成员共享或轮流担 当领导责任，共同对业绩目标负责； 员工积极性的提高对工作完成有重大影 响； 自我管理团队在解决问题、工作计划安 排、采取行动方面拥有很高的决策权
跨文化团队
由来自不同文化背景下的人员组成的团 队； 经济全球化及跨国公司的出现是跨文化 团队的存在基础； 利益冲突之外，意见冲突的深层次原因 是各类文化中的基本价值观、习俗不同；
团队的适用范围
该工作是否会比一个人单独干更好？即 工作的复杂性和对不同观点的需求性； 工作中涉及到的人是否有共同的目标； 团队中个人的工作是否相互依赖；
唐僧团队
明确的共同目标 人员技能互补 上级支持 领导水平高
老刘是一家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚 刚组织召开了一个新项目论证会议。会议一结束，老刘拿着一大叠 文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细地对阅读文件，一边 拿着笔在笔记本上写着；过了一会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲 出办公室。 老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设 计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了， 到现在整个设计任务才进行到一半。老刘走近小李，把文件往小李 的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什 么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小 李要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作；然后，老刘 旋风般地走下楼，进行小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留 下一脸茫然而无奈的小林。在回办公室的途中，差点撞上小金—— 设计部不久前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下属， 走进办公室后，看看手表，该到参加另一个项目预算会了。 老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队 成员可议论开了，他们抱怨手上的工作还没有完成，如何安排事情 的优先顺序，其他团队成员为什么不参与进来，新的工作任务如何 协调等等。 问题：你认为老刘应该怎样布置工作才能取得较好的效果呢？
执行者
团队成员
团队与群体
群 体
领导者 责任分担 技能 绩效评价 决策过程 形成条件
只担负个人责任 随机的和不同的 绩效评估以个人表现为依据
团 队
同时担负个人责任与团队责任 相互补充的 绩效评估以团队整体表现为依据
分担领导权， 正式而强有力的领导人， 正式而强有力的领导人，层级 分担领导权，不存在明确的层级 分明