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麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式一、本文概述1、中国平安保险公司的背景和历史中国平安保险股份有限公司，简称“中国平安”，是一家起源于1988年的知名保险公司。
自成立以来，公司依托改革开放政策和自身优势，从一家地区性保险公司发展成为全国性、综合性的金融服务集团，在保险、银行、证券、资产管理等多个领域取得了显著成绩。
中国平安的历史沿革展现了其在中国保险行业的卓越地位和影响力。
起初，中国平安只是一个地区性的保险公司，但在成立后的几年里，公司迅速发展壮大。
1992年，公司获得国务院批准，更名为“中国平安保险公司”，逐步发展成为全国性的保险公司。
此后，公司不断推出创新产品和服务，满足不断变化的市场需求。
2000年，中国平安成功进入资产管理领域，进一步拓展了其业务范围。
2003年，中国平安集团旗下的平安证券有限公司获得国务院批准，成为中国首家通过重组实现分业的证券公司。
这一举措为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
2007年，中国平安收购深圳发展银行，标志着公司开始向银行业务领域进军。
2011年，公司进一步涉足资产管理领域，成立了平安资产管理有限责任公司。
凭借着不断创新和拓展，中国平安逐渐发展成为国内金融行业的佼佼者。
2019年，中国平安位列《财富》世界500强排行榜第29位，成为中国内地第一家挺进《财富》世界500强的险企。
此外，公司在英国品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2020年全球最具价值品牌500强排行榜”中位列第94位，品牌价值显著提升。
回顾过去，中国平安始终坚持创新、稳健、卓越的经营理念，不断探索适应市场变化和客户需求的新型组织模式。
正是这种经营理念和不断探索的精神，推动了中国平安的持续发展，使其在竞争激烈的保险行业中脱颖而出。
未来，中国平安将继续深化改革，优化组织模式，以更好地服务客户、应对市场挑战，为实现更加辉煌的明天而努力。
2、平安集团的发展历程和现状麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式2、平安集团的发展历程和现状中国平安保险公司平安集团（以下简称“平安”）成立于1988年，是一家以保险为核心的多元化金融服务集团。
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
4.0【前言】4.0.1『组织管理五力』背景与目的管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』1.为何要提出『组织管理五力』许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。
高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。
但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。
管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。
（请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已）2.『组织管理五力』的目的期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长(3)其他请看下图：4.0.2為何組织结构扼杀了執行力在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，HR 必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。
常见的中小企业的组织设计恶性循环具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。
组织能力提升计划组织能力是指一个人或组织机构在规划、协调和管理各种资源达成目标的能力。
在现代企业中，组织能力是一项关键的核心竞争力，良好的组织能力可以帮助企业更高效地完成工作，提高工作效率，减少资源浪费，增强企业竞争力。
因此，企业需要不断提升自身的组织能力，实现可持续发展。
本文将提出组织能力提升计划，结合实践案例和建议，帮助企业提升组织能力。
需求分析在进行组织能力提升前，需要进行需求分析，明确企业的瓶颈和需要提升的方面。
1.组织架构组织架构是公司内部管理的基础，一套健全的组织架构可以使公司目标明晰，资源分配合理。
因此，对综合管理能力不足，组织机构缺失，信息沟通不畅等问题需要进行针对性的分析。
2.业务流程企业需要通过制定明确的业务流程帮助各级管理者处理业务和制定政策，同时明确相应的业务职责，使得组织中各项业务活动能够顺畅转移，避免重复劳动和扰乱规划。
3.员工素质企业内员工的素质是组织管理的最终表现，管理层需要明确各员工的职责，同时提高组织的素质，让员工的工作更高效、更有创造力和生产力。
计划提升方案1.优化组织架构在组织架构方面，建议企业进行梳理工作，及时更新和改善组织机构，为企业提供合理和有效的组织安排。
针对信息沟通不畅等问题，企业可以采用微信群和企业邮箱等应用进行信息发布和沟通。
2.完善业务流程对于业务流程的完善，管理层需要在当前业务流程基础上进行不断的提升和更新。
同时，建立职责清单、岗位责任及量化业绩指标与激励机制等制度性的方法，增加组织管理的科学性和合理性。
3.培训提高员工素质针对员工素质提升，可以通过组织内部培训、企业文化和员工参与等活动来提高员工素质。
建议管理层要鼓励员工积极探索和贡献，通过员工积极性的提高达到组织效率的最优化。
实践案例该企业在提升组织能力计划之前，管理层发现了一些瓶颈和改进空间，比如：1.组织架构混乱，导致职责不清晰，沟通成本高。
2.业务流程不完善，导致重复劳动和业务转移困难。
麦肯锡银行业深度洞察：敏捷银行，打破边界，组织创新目录•迈向21 世纪的敏捷革命•企业敏捷的新机遇•四条路径通向敏捷转型•踏上敏捷组织之旅•顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来•释放小型独立团队潜能•大规模敏捷转型的先决条件•敏捷领导力四重奏•敏捷团队领导•春风桃李:敏捷人才的“选”与“育”•永续演进:制胜数字化转型的管理方法•安全至上，无畏前行:Zappos CEO 谢家华访谈•如何实现敏捷转型规模化:房利美首席数据官Scott Richardson 访谈•ING 银行访谈:IT 基础设施的敏捷实践•ING 银行访谈:打造一流科技文化，为转型加速•麦肯锡助力银行敏捷转型报告摘要：迈向21世纪的敏捷革命社会快速变化，技术日新月异，企业为了适应竞争，必须要更加敏捷。
本文通过与传统组织比较，介绍了敏捷组织的五大特点以及领导敏捷转型所需的领导力。
传统组织的特点何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲，传统组织模式认为世界是可预知的，其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。
传统组织的理论基础是，企业如同一部机器，通过线性规划的方法操作这部机器，沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。
营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则，这就要求企业加强控制。
不少组织正快速接近这种方式的极端，令员工感到举步维艰。
讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价，曾经红极一时的行业巨擘诺基亚(Nokia)、柯达(Kodak)、摩托罗拉(Motorola)等曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。
究其原因，一方面这些企业决策层思想未能与时俱进;另一方面，传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式，而他们未能及时变革。
敏捷组织的特点敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展2 。
敏捷组织既稳定又充满活力，一切均以客户为中心，并将这种理念贯穿于全部工作之中。
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围麦肯锡中国区组织管理业务白皮书7月中国独角兽企业的下一站征程组织力突围II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。
组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。
伴随着掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。
中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。
其中有全球估值最高的蚂蚁金服（3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。
受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。
然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。
我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。
成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。
我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。
组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。
“独角兽”被普遍认为是新经济时代科技和创新的集中体现。
这一概念提出后，中国独角兽企业呈现出从无到有，从有到强的指数级增长。
据我们观察，中国“独角兽”具有以下三个特点：1.数量和估值双双持续高速增长，估值超百亿美元的大型独角兽企业层出不穷，市场预期和竞争态势给“独角兽”增长带来较大压力。
2.往往抓住价值链上某个切入点，形成独特打法，短时间内大获成功，一战成名。
但在集聚资源快速突破的同时，很难全面系统搭建企业专业能力，或多或少存在能力短板。
3.专业能力短板容易被高速增长所掩盖，但遇到内外环境发生重大变化业绩放缓时，问题往往集中暴露，甚至形成致命打击。
特点一：数量和估值双双持续高速增长中国每年新增“独角兽”占全球总量的比重由的0%快速提高至的24%，近年来数量稳定在全球独角兽企业总量的1/3（见图1）。
除了数量图1数量多中国独角兽企业数量快速增加，仅次于美国100%14%31%33%32%30%61%44%42%44%45%25%24%24%24 %24%N=中国估值一百亿美元以上的超级“独角兽”有十二家，其中估值超过500亿美元的有五家（见图2）。
此外，中国独角兽企业增速也远高于市场平均水平。
我们选取不同估值区间的十家代表性独角兽企业，计算了的总估值增速，并与国内最活跃的深指增幅相比较（见图3）。
在过去五年，深指的复合年均增长率为4%，而这十家独角兽企业总估值的复合年均增长率则达到惊人的1营业额和GMV均保持高速增长。
但独角兽企业普遍存在专业能力偏科，高速增长掩盖了专业能力不足，创始团队往往无暇顾及补齐短板，这就给长期发图219850-100亿500亿以上100-500亿10-规模大大型独角兽企业层出不穷，且越战越勇中国独角兽企业估值分布美元中国独角兽的估值规模居全球前列资料来源：CBInsights;胡润;IT桔子;科技部组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程5图3代表性独角兽企业1估值与深圳成指增速对比25100155关键元件供货不足，主打产品和新品上市受限，因此业绩遭到拐点（见图5）。
特点三：内外环境发生重大变化业绩放缓时，专业能力问题集中暴露，导致增长拐点出现独角兽企业初期业务快速增长，专业能力短板不足虽已存在，但“一快遮百丑”，还不至于影响业绩。
当内外部环境发生重大变化时，对相应专业能力要求更高，导致增长拐点的出现。
能力偏科隐患集中暴露，打击常常是毁灭性的。
业绩增长拐点表现在以下四个方面（见图6）：—爆发性：前期发展越快，问题隐藏越深，爆发时冲击就越大。
—艰巨性：独角兽企业的颠覆性造成其问题缺少成熟方案，“摸着石头过河”。
—致命性：由于承受力有限，拐点之后有一蹶不振甚至出局之虞。
—持续性：随着业务不断演变，内外部变化难以避免。
图513出现明显拐点出货量增速，百分比，来中国大量独角兽企业高速发展，对其专业能力的体系化搭建形成巨大挑战：1.关键专业能力偏科是“标”，组织力不足是“本”。
2.组织力与业务绩效呈现高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础。
3.在组织力九个维度中，“独角兽”问题集中暴露在考核激励急功近利、人才梯队体系不全、架构流程存在漏洞、文化价值观稀释冲淡这四个维度。
图726169最低四分位中间四分位最高四分位宏观层面股东回报率1，按组织健康度微观层面组织健康与业务绩效之间的相关性股东回报率大3倍=我们数据库里的公司平均价值达~12亿美元一家公司的健康状况受到约50%的绩效因素影响(R2=0.54)2R2=0.54与同类最佳的绩效差距（每部门创收，美元）组织健康指数(OHI)平均实力小强弱大-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2部门2部门1部门3部门8部门4部门5部门11部门12部门13部门15部门9部门10部门16部门7部门14部门64050607080901股东回报率分析按n=272作出定义2按照统计，0.5-1之间的相关性系数表明相关性较强，0.2-0.5之间的相关性系数表明中等相关性，0.2以下的相关性系数表明相关性较弱资料来源：麦肯锡公司组织解决方案企业的业务绩效和组织力呈高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程9组织力与业务绩效呈现高度相关性麦肯锡对企业的组织力与业务绩效进行了深入分析，包括对700家全球企业所做的组织力指数调研，表明企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础（见图7）。
我们对受访公司的组织力与业务绩效进行了多组相关性分析。
在宏观层面，我们发现股东回报率与组织力指数呈高度相关。
组织力指数排名最高的四分位企业的股东回报率约为排名最低的四分位企业的三倍。
在微观层面，我们对业务绩效和组织力指数进行线性拟合。
结果显示，一家公司健康状况受到约50%的绩效因素（R2=0.54）影响，因此业务绩效与组织力之间也存在较强相关性。
通过以上组织力分别与股东回报、业务绩效的相关性分析，也再次从不同角度验证了业务绩效与组织力高度相关。
关键专业能力的偏科是“标”，组织力不足是“本”通过案例剖析，我们发现独角兽企业拐点时表现出的专业能力缺失，往往源于组织力不足。
我们以三家中国独角兽代表企业为例进行分析。
案例一：某智能设备制造“独角兽”（见图8）某智能设备“独角兽”早期通过极具性价比的产品和一流的线上营销实现了高速增长，但是连续两年出货量放缓甚至出现负增长。
绩效增长拐点暴露了一系列供应链能力和渠道运营能力问题，其根因图8颠覆不能忘本，互联网时代鼓励模式创新，但同样不能忽视传统企业最基本要素，如供应链、渠道等关键启示拐点发生关键能力短板组织力缺失出货量增速明显放缓（同比增长由甚至出现，牵涉面广，处理时无法面面俱到拐点发生关键能力短板组织力缺失某消费电子“独角兽”专业能力不足及其组织力根因组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程11图10创新与学习外部导向工作氛围发展方向责任制度运营体系人才能力激励机制领导力独角兽企业组织力的主要痛点所在独角兽企业组织力缺失的关键问题激励机制考核激励急功近利，动作走形能力发展人才梯队建设滞后运营体系架构流程存在漏洞，出现隐患发展方向文化价值观稀释冲淡资料来源：麦肯锡组织解决方案独角兽企业组织力主要痛点所在所列出的九个维度中，独角兽企业问题集中暴露在激励机制、能力发展、运营体系和发展方向这四个维度（见图10）：—激励机制：考核激励急功近利，动作走形由于以短期业绩为导向，以结果论英雄，缺乏对团队目标体系的正确引导和长期激励机制，导致在增长放缓时动作走形，骨干流失。
—能力发展：人才梯队建设滞后快速发展要求能力升级。
常见做法是通过引进新的专业化能力充实初创团队，但由于对新员工能力考察不足，并且缺乏体系保障其发挥作用，导致人才能力被不断稀释摊薄。
—运营体系：架构流程存在漏洞，出现隐患初期跑马圈地缺乏基本的建章立制，导致人财事等关键管控环节缺乏清晰的流程制度和标准。
组织架构设计难以在敏捷和规范中找到平衡，埋下了管理隐患。
—发展方向：文化价值观稀释冲淡创始团队拥有独特的使命感和价值观，在创业阶段能有效鼓舞和凝聚团队。
随着团队更替和投资人要求变化，初始的价值观逐渐被稀释冲淡，价值观失焦。
12组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程第三章：突破拐点须持续强化组织力针对中国“独角兽”在专业能力和整体组织力所暴露的问题，我们建议，独角兽企业首先应进行诊断，以便发现问题和挖掘根因，然后再根据自身实际需求，采用定制化“双管齐下”有效提升领导力，实现“标本兼治”。
一方面，麦肯锡长期帮助企业提升组织力实现治本，每个组织和管理模块在众多行业和领域的实践被证明是卓有成效的；另一方面，提升专业能力实现治标，麦肯锡独特的全球知识和专家网络可提供强有力的支持。
基于以上思路，我们设计了“全面诊断、专业能力提升、组织力提升、持续思考碰撞”一揽子解决方案，探索组织力提升路径，从而确保“独角兽”业绩持续高速健康发展（见图11）。
全面诊断方案：全面深入挖掘和聚焦关键痛点该方案可帮助独角兽企业研判外部宏观环境变化，分析内部战略，在此基础上，总结企业对各项能力的要求。
麦肯锡专有的组织诊断工具可帮助“独角兽”对自身的组织力和专业能力进行诊断，明确当前的关键痛点，聚焦优化方向。
中国某领先科技企业，在第三方协助下定期进行组织诊断和回顾，利用多种组图11全面诊断方案战略目标分解方案高管和人才梯队建设方案组织与流程设计方案文化价值再聚焦方案创始人和高管团队的长期思考伙伴“专业能力提升”数据、资金运作等中台生产卓越运营供应链卓越运营市场销售卓越运营研发技术卓越运营基于业务场景，聚焦特定条线的流程框架、管理工具和系统架构并匹配优化该条线相关组织力，如目标体系，人才建设和组织管控“组织力提升对独角兽企业整体组织力优化提升针对独角兽企业组织力常见痛点，提供4个子方案，可根据企业暴露问题进行定制化选择“全面诊断结合内外因素，全面深入地帮助独角兽企业梳理企业战略、组织健康和专业能力中的关键痛点麦肯锡独角兽组织力解决方案组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程13织诊断工具组合（如组织问卷调研、内部研讨会、行业对标分析），对企业组织力包括考核激励、人才、架构流程、文化价值等进行全面反思，明确当前组织力痛点。
