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绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。
其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。
它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。
其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。
销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。
运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。
按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个有名的团队，常常在授课的时候都被作为模范来讲，可是这个团队的绩效管理仿佛做得其实不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅行，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把下降伞，为了做到公正，师傅唐僧对各个徒弟进行了查核，查核过关就能够获得一把降落伞，查核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假考虑地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把桑”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把桑”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等候师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为何吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅行。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅行，结果途中，飞机又出现了故障，相同只有三把伞，师傅依样画葫芦，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年建立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也获得了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束执行。
第三次旅行的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，却不知此次有四把桑”评论：这个故事说明指标值的设定要在职工的能力范围以内，职工跳一跳能够够的着，如果职工向来跳，却永久也够不着，那么职工的信心就丧失了，查核指标也就失掉了本来的意义。
好多公司在设定查核指标的时候，喜爱用高指标值强压职工，这个设计的假定是假如指标值设定的不够高的话，职工就没有足够的动力，此外，用一个很高的指标值查核职工，即使职工没有达成100%，而不过达成了80%，也已经远远高出公司的希望了。
绩效管理的5个故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时分都被作为模范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现缺点，需求跳伞，不巧的是，四团体只要三把下降伞，为了做到公允，徒弟唐僧对各个徒弟停止了考核，考核过关就可以失掉一把下降伞，考核失败，就自在落体，自己跳下去。
于是，徒弟问孙悟空，〝悟空，天上有几个太阳?〞悟空搜索枯肠地答道：〝一个。
〞徒弟说，〝好，答对了，给你一把伞。
〞接着又问沙僧，〝天上有几个月亮?〞沙僧答道：〝一个。
〞徒弟说，〝好，也对了，给你一把伞。
〞八戒一看，心思暗喜：〝啊哈，这么复杂，我也行。
〞于是，摩拳擦掌，等候徒弟出题，徒弟的标题出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?徒弟带的效果是，〝天上有多少星星?〞八戒事先就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了缺点，异样只要三把伞，徒弟依样画葫芦，再次出题靠大家，先问悟空，〝中华人民共和国哪一年成立的?〞悟空答道：〝1949年10月1日。
〞徒弟说：〝好，给你一把。
〞又问沙僧，〝中国的人口有多少亿?〞沙僧说是13亿，徒弟说，〝好的，答对了。
〞沙僧也失掉了一把伞，轮到八戒，徒弟的效果是，13亿人口的名字区分叫什么?八戒事先晕倒，又一次以自在落体完毕实行。
第三次旅游的时分，飞机再一次出现缺点，这时分八戒说，〝徒弟，你别问了，我跳。
〞然后纵身一跳，徒弟双手合十，说，〝阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
〞故事点评：这个故事说明绩效考核目的值的设定要在员工的才干范围之内，员工跳一跳可以够的着，假设员工不时跳，却永远也够不着，那么员工的决计就丧失了，考核目的也就失掉了原本的意义。
很多企业在设定考核目的的时分，喜欢用高目的值强压员工，这个设计的假定是假设目的值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的目的值考核员工，即使员工没有完成100%，而只是完成了80%，也曾经远远超出企业的希冀了。
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把桑”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把桑”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把桑”点评：这个故事说明指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理的五个小故事一、分粥：有 7 个人住在一起，每日分一大桶粥，要命的是，粥每日都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每日轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那天。
此后他们选举出一个道德尊贵的人分粥。
强权就会产生腐b，大家开始冥思苦想去讨好他，贿 L 他，搞的整个小集体一塌糊涂。
而后大家开始构成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常相互攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里所有是凉的。
最后想出来一个方法：轮番分粥，但分粥的人要等其余人都挑完后剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的均匀。
此后大家快快乐乐，和随平和，日子超出越好了。
（说明：相同是 7 个人，不一样的分配制度，就会有不一样的风气。
因此一个单位假如有不好的工作习惯，必定是没有完整公正公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
别的，假如分配粥的人给自己多分配一些，这个公正是永久没法达到的）二、公正与不公正：小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来街坊，说：“若是我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。
谁来帮我种下它们”牛说：我不种。
鸭说：我不种。
猪说：我不种。
鹅说：我也不种。
“那我种吧。
”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子”鸭说：我不收。
猪说：这不是我们应当做的事。
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做固然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。
”小母鸡自己着手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包”小母鸡问。
牛说：那得给我加班薪资。
鸭说：那我还可以享受最低生活赔偿吗鹅说：假如让我一个人帮忙，那太不公正。
猪说：我太忙，没时间。
“我仍要做。
”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的街坊看，街坊们都要求分享劳动成就，他们说小母鸡之因此种出麦子，是因为地里找出了种子，这应当归大家所有，再说，土地也是大家的。
但小母鸡说：“不，我不可以给你们，这是我自己种的。
绩效管理案例第一篇：绩效管理案例HRM/绩效管理案例案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。
人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2“强迫分布的结果”F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。
由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。
”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
案例3“业绩、苦劳与奖金”N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。
因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。
业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。
尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
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我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，须要跳伞，不巧的是，四个人只有三把着陆伞，为了做到公允，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把着陆伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空毫不迟疑地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简洁，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，干脆就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的实力范围之内，员工跳一跳可以够的着，假如员工始终跳，却恒久也够不着，那么员工的信念就丢失了，考核指标也就失去了原来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，宠爱用高指标值强压员工，这个设计的假设是假如指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个著名的团队，常常在授课的时候都被作为模范来讲，可是这个团队的绩效管理仿佛做得其实不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅行，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把下降伞，为了做到公正，师傅唐僧对各个徒弟进行了查核，查核过关就能够获得一把下降伞，查核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳”悟空不假考虑地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮”沙僧答道 : “一个。
”师傅说 , “好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，蠢蠢欲动，等候师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为何吗师傅带的问题是，“天上有多少星星”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅行。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅行，结果途中，飞机又出现了故障，相同只有三把伞，师傅依样画葫芦，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年建立的”悟空答道：“ 1949年 10 月 1 日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿”沙僧说是 13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也获得了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束执行。
第三次旅行的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”而后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，却不知此次有四把伞。
”评论：这个故事说明绩效查核指标值的设定要在职工的能力范围以内，职工跳一跳能够够的着，假如职工向来跳，却永久也够不着，那么职工的信心就丧失了，查核指标也就失掉了本来的意义。
好多公司在设定查核指标的时候，喜爱用高指标值强压职工，这个设计的假定是假如指标值设定的不够高的话，职工就没有足够的动力，此外，用一个很高的指标值查核职工，即使职工没有达成 100%，而不过达成了 80%，也已经远远高出公司的希望了。
这类逻辑是匪徒逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压职工，却不知，指标背后的行动计划才是真实帮助职工达成目标的手段，而指标值自己不是。
其实，设定一个职工经过努力能够达到的指标值，而后，帮助职工拟订达成目标的行动计划，并帮助职工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助职工成长的目标，才真实表现了经理的价值!第二个故事：制度的力量这是历史上一个制度建设的着名例证。
18 世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人通通发配到澳洲去。
一些个人船主承包从英国往澳洲大规模地运送罪犯的工作。
英国政府推行的方法是以上船的罪犯数支付船主花费。
当时那些运送罪犯的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设施简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只走开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，关于这些人可否能远涉重洋活着抵达澳洲就充耳不闻了。
有些船主为了降低花费，甚至成心断水断食。
3 年此后，英国政府发现：运往澳洲的罪犯在船上的死亡率达 12﹪，此中最严重的一艘船上 424 个罪犯死了 158 个，死亡率高达 37﹪。
英国政府费了大笔资本，却没能达到大量移民的目的。
英国政府想了好多方法。
每一艘船上都派一名政府官员监察，再派一名医生负责罪犯和医疗卫生，同时对罪犯在船上的生活标准做了硬性的规定。
可是，死亡率不单没有降下来，有的船上的监察官员和医生居然也不明不白地死了。
本来一些船主为了贪恋暴利，行贿官员，假如官员不狼狈为奸就被扔到海洋里喂鱼了。
政府支出了监察花费，却照旧死人。
政府又采纳新方法，把船主都招集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长久大计，不要把金钱看得比生命还重要可是状况依旧没有好转，死亡率向来居高不下。
一位英国议员以为是那些个人船主钻了制度的空子。
而制度的缺点在于政府赐予船主酬劳是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：政府以到澳洲登岸的人数为准计算酬劳，无论你在英国上船装多少人，到了澳洲登岸的时候再盘点人数支付酬劳。
问题水到渠成。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改良生活，尽可能地退步每一个上船的人都健康地抵达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从推行登岸计数的方法此后，船上的死亡率降到了 1﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行居然没有一个人死亡。
评论：这个故事告诉我们，绩效查核的导向作用很重要，公司的绩效导向决定了职工的行为方式，假如公司以为绩效查核是处罚职工的工具，那么职工的行为就是防止出错，而忽略创建性，忽略创建性，就不能给公司带来战略性增加，那么公司的目标就没法达成 ;假如公司的绩效导向是组织目标的达成，那么职工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上司企图，并拟订确实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不停改良，最后支持组织目标的达成。
第三个故事：老鼠偷油三只老鼠一起去偷油喝。
他们找到了一个油瓶，可是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商议一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮番上去喝。
当最后一只老鼠刚才爬上此外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原由，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会议论为何失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，并且推倒了油瓶，是由于我感觉第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是由于最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我仿佛听到有猫的声音，我才颤抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
评论：绩效查核的目的是改良绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应当放在怎样改良绩效而不是划清责任。
遇到问题先界定责任后议论改良策略是人们的惯性思想，当我第2/4页们把精力放在怎样有效划清责任上而不是怎样改良上，那么，最后的结果都是归错于外，作为公司职工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任区分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意和客户忠诚也随之消逝了，最后公司的财务目标的实现没有了本源，股东价值无从提及。
第四个故事：俄罗斯矿山爆炸在一次公司季度绩效查核会议上，营销部门经理 A 说：近来的销售做得不太好，我们有必定的责任，可是主要的责任不在我们，竞争敌手纷繁推出新产品，比我们的产品好。
因此我们也很不好做，研发部门要仔细总结。
研发部门经理 B 说：我们近来推出的新产品时少，可是我们也有困难呀。
我们的估算太少了，就是少得可怜的估算，也被财务部门减少了。
没钱怎么开发新产品呢财务部门经理 C 说：我是减少了你们的估算，可是你要知道，公司的成本向来在上涨，我们自然没有多少钱投在研发部了。
采买部门经理 D 说：我们的采买成本是上涨了 10%，为何你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，致使不锈钢的价钱上涨。
这时， ABC三位经理一起说：哦，本来这样，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理 F 说：这样说来，我只好去查核俄罗斯的矿山了评论：这是老鼠偷油故事的公司版，多么鲜活的事例，看看故事，再想一想自己，是否是该改变一下思想方式了第五个故事：关上你的窗帘听说美国华盛顿广场闻名的杰弗逊纪念大厦，因年久代远，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，相关专家进行了特意商讨。
最先大家以为伤害建筑物表面的首恶是侵害的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵害最直接的原由，是每日冲刷墙壁所含的洁净剂对建筑物有酸蚀作用。
而每日为何要冲刷墙壁呢是由于墙壁上每日都有大量的鸟粪。
为何会有那么多鸟粪呢由于大厦四周齐集了好多燕子。
为何会有那么多燕子呢由于墙上有好多燕子爱吃的蜘蛛。
为何会有那么多蜘蛛呢由于大厦四周有蜘蛛喜爱吃的飞虫。
为何有这么多飞虫由于飞虫在这里生殖特别快。
而飞虫在这里生殖特别快的原由，是这里的灰尘最适合飞虫生殖。
为何这里最适合飞虫生殖由于开着的窗阳光充分，大量飞虫齐集在此，超凡生殖由此发现解决的方法很简单，只需关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详细的保护方案也就成了一纸空文。
评论：彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状第3/4页解”能快速除去问题的症状，但只有临时的作用，并且常常有加深问题的副作用，使问题更难获得根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有经过系统思虑，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们办理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思虑，寻根究底，总揽整体，抓住事物的本源，常常能够收到四两拨千斤的功能。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只需关上窗帘就能解决几百万美元的维修花费，这是那些专家始料不及的。
在碰到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗。
