管理者应成为三种人

组织管理中的管理机制2012-07-02 15:44:07 作者：长松咨询阅读次数：8 次管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。

合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。

从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。

权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。

权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。

同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。

权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。

激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。

但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。

海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

第三，协调沟通机制。

协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。

GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克·韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。

富有效率与企业管理的关系国家局局长姜成康在2008年工作会议上指出：当前和今后一个时期行业改革发展的总体要求是，认真学习贯彻党的十七大精神，高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，继续深化改革，完善体制机制，转变发展方式，更加注重创新，为建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草，实现行业持续健康发展而努力奋斗。

因此“严格规范、富于效率、充满活力”是2008年全国烟草行业的工作主题，我公司以创建“严格规范、富于效率、充满活力”的企业为主题开展了创建活动。

部门目标为通过创建活动，围绕“抓管理、促规范、抓技术、促效率、抓团队、促活力”的部门创建活动目标，以“三标一体”、成本管理、精益生产、技术研发、质量控制、团队建设和部门文化为活动主题，着力增强部门职工的忧患意识、竞争意识、创新意识，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的部门。

现在我部门已经进行到了创建活动的第二个主题“富有效率与企业管理的关系”。

下面我就这个主题通过学习谈谈自己的看法。

谈到效率，自然就想到公平，人类社会发展的历史就是一部追求公平与效率的历史，公平与效率是人类历史发展的主线之一。

千百年来，人类社会为了追求这两样东西而不断演绎着沧海桑田、社会变迁，大到国家、社会，小到家庭、个人无时无处不充斥着公平与效率的话题。

公平与效率是一对矛盾体，人类历史不时出现因追求效率而丧失公平(如追求盲目的经济发展而导致严重的两极分化)或因追求公平而丧失效率(如人民公社运动中的平均主义)的现象。

公平与效率，导演了人类历史的一幕幕精彩话剧，人类历史就是在公平与效率的杠杆起伏中不断前进的。

企业内部也是一样，企业管理就是要创造公平，提高效率，最大的公平，就是最大的效率，因为它能最大限度地提高员工整体的积极性。

公平是提高效率的前提条件，企业只有为员工创造出一种公平的竞争环境，才能促进企业发展。

象激励制度、工资制度等企业内部机制，实际上是一种公平机制，只有公平了才有效率，才能促进企业的发展。

基层党务干部是党的路线、方针、政策的传达者、贯彻者和执行者，是基层党建工作的规划者、组织者和实践者。

习近平总书记指出：“要加强和改进专兼职党务干部教育培训，提高素质能力，把党务干部培养成为政治上的明白人、党建工作的内行人、干部职工的贴心人。

”这为新时代党务干部提升素质和能力指明了方向。

国有企业基层党务干部必须认真学习贯彻这一重要精神，不断强化理论武装、勇于探索实践、坚持群众路线，努力争做政治上的明白人、党建工作的内行人、干部职工的贴心人，以过硬的政治理论素养和专业本领，推动企业党建工作再上新台阶。

加强理论武装，争做政治上的明白人政治标准是衡量党务干部的首要标准。

基层党务干部必须提高政治站位、坚定政治立场、强化政治担当，不断提高政治“三力”，始终做政治上的明白人。

提高政治判断力。

政治上的坚定，源于理论上的清醒。

基层党务干部要始终自觉以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，深刻领会其核心要义、精神实质、丰富内涵、实践要求，廓清思想迷雾、澄清模糊认识，确保始终保持清醒头脑。

提高政治领悟力。

基层党务干部要全面准确理解和把握党中央的决策部署，吃透政策精神，善于在千头万绪、纷繁复杂中观大势、顾大局、算大账，做到因势而谋、应势而动、顺势而为。

提高政治执行力。

要严格按照《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》《党务工作者实用手册》的规定要求自己，做到对党忠诚、知行合一、言行一致、表里如一。

要不断提高自身执行力，以实际行动推动党中央各项决策部署在企业基层党组织得到不折不扣贯彻落实。

勇于探索实践，争做党建工作的内行人基层党务干部不仅要具备较高的政治素质和良好的党性修养，还要对党建业务知识做到烂熟于胸，信手拈来，当好行家里手，不做“门外汉”。

练就良好的学习能力。

基层党务干部要通过参加各种党建知识业务培训、观摩交流党建工作经验等多种形式，不断拓宽格局、开阔眼界、提升本领。

要深入学习党章党规党纪、企业党建、企业管理等理论知识，为做好党务工作打好坚实理论基础。

管理企业三种人在企业里也有这样三类“能人”，一种是在管理或具体工作中有比较大的问题暴露的时候，开始筹划解决，大刀阔斧，在周密的个人或团队努力下顺利解决了问题的肌瘤，使工作重新走向发展正轨；第二种是在管理或具体工作中出现的问题还没有酿成严重后果的时候，及时处理出现的问题，避免了公司损失的扩大;第三种是在管理或具体工作中，当问题刚刚有些苗头的时候就意识到问题的严重性而及时将问题扼杀在摇篮里。

在上面的描述中，我们可以清晰的看到，对同样一个问题的处理解决，最优思路是第三种，第一种思路可能是属于好方案中的中下策。

这就是扁鹊弟兄三人的差别。

在具体企业里的事务处理上，重点表现在事前、事中、事后的管理与控制方面。

作为企业管理者，每个人都会很自然的想到象扁鹊的两个哥哥这样的一类人，才是我们企业最需要的。

虽然相信我们的企业里会有很多这类人，然而他们却是象扁鹊的两个哥哥一样默默无闻。

因为他们看起来并没有象扁鹊们一样做的轰轰烈烈，业绩一、二、三等等说的清清楚楚，所以在一般具体考核与评价上不具有明显的优势，大家可能是仅仅感觉这个人工作做得不错，往往给予的评价与个人的实质性工作贡献有较大的差距，时间久了，这个人的成就感就无法得到最基本的满足，无法发挥更大的价值，甚至会另寻平台发展。

对于企业来讲，这种潜在的损失是非常大的。

如果这样一批人在企业有好的发展，那绝对是“宝贝”。

那么，我们如何去寻找发现和挖掘这种潜在的人力资源呢?扁鹊的“哥们”在哪里呢?我想有如下几点是企业管理者应该做的：1、要加强具体工作中的计划管理。

计划做得如何，计划管理的如何，反映了计划者对自己工作的前瞻性的管理和预见性解决措施，在计划实施的过程中，又能够反映出对本职工作的及时纠偏能力和横向纵向的沟通协调能力。

2、要加强总结性的工作。

一个项目做下来或者一件事情做下来，企业管理者一定要组织好工作的总结，包括在过程中出现的问题分析和原先的一些预备方案的比较等，暴露每一个工作链条上出现的问题和优点累计，这样就会对这项工作链条的每一个岗位都会有个相对较为准确的判断。

浅谈企业建设——李克法任何一个企业都在寻找“长寿基因”，结果凡是长寿的企业有一个共同的特点，那就是不仅运筹企业，而且要运筹事业、运筹社会。

也就是说“功夫在诗外”，要打造“百年企业”这一目标，必须做到三个大，即：造大品牌、讲大道德、顾大利益。

造大品牌：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万事者，不足以谋一时”，企业发展的轨迹形成了一条轴线，那就是创业型企业靠个人能力，成长型企业靠伙伴能力，成熟型企业靠组织能力。

人-从-众是企业进步的必然规律，建设企业文化的基础，实施品牌战略，创立企业品牌、产品品牌、老板品牌是企业永续经营的保证。

讲大道德就是要讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体，企业发展的精髓就是要与自己较劲，无论出现什么问题不怨天尤人，一切从自身找原因，人与人之间发生矛盾，先说自己的不是，部门之间产生矛盾，先打自己的板子，与消费者发生矛盾，先假定自己错了，如果脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检查挨打的脸，只有这样，才能做到正派，创造没有说三道四的环境，说别人的不足，是因为自己的修养不够，人人都应当有一个座右铭，我的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德。

”顾大利益就是在企业的战略决策中，将股东、银行、合作伙伴、员工和社会五满意作为企业的立厂之本，这就是“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收，要用这五句话教育每一个人，在利益面前换位思考、换心思考。

在大利益格局中居核心位置的是消费者利益，这是实现所有其他利益的源头活水，诚信经营，以质量为本是赢得消费者的基础，是实现大利益格局的核心。

一、企业文化建设：做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”,参阅不同的文献，参考不同的企业，对企业文化的界定各不相同。

我们不妨用“二分法”对企业文化进行界定。

用道家“有无相生”的观点看，企业的厂房、机器、资金、产品等有形的东西是“有”，企业的哲学、价值理念、经营思想、群体意志等无形的东西是“无”。

管理学基础1管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。

2管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动，有意识，有组织，不断地进行的协调活动。

3管理职能的划分：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调4科学管理的中心问题是提高劳动生产率5（1）重视团队建设与设计的方法值得效仿吗？重视团队建设与设计可以借鉴，但帕森公司这个团队存在若干问题：1、团队类型定位不当，自我管理型团队要求成员之间从事相还互依赖工作，而博德设立团队成员基本上为技术人员，无依赖关系。

2、团队成员定位不当，一个团队需要三种人：技术人员、决策人员、善于聆听，解决冲突及人际关系人员。

显然博德的团队缺乏这种构成。

3、没有处理好激荡期产生的矛盾。

由于人员工资问题引发，团队处境岌岌可危。

（2）团队工资问题工资是激励员工的一种手段，博德未能运用好这一手段1、按知识付报酬是不完善的计划2、未考虑到成员具体生活环境和面临的压力3、未能形成成熟的意见即予以暗示，引发不满（3）团队培训是否应该技术性培训应该进行，这也是一种对成员的激励，但博德忽视了几点：1、培训人员的具体个体情况2、操作人员需要培训的必要性3、培训后操作手册由哪些人编写，如何编写4、培训的收益与支出比例问题三、体会及建议1、重新设计团队人员•需要能够与团队成员良好沟通的人员加入•需要一个有控制力的核心•加强与具体成员沟通，尤其是在一些变革时，决策不要太主观•团队领导者充分考虑具体人员的具体需求2、合理组织培训培训考虑具体培训人员状况，帕森公司操作人员普遍年龄较大，家庭负担较重。

应采取(1)、与工作实质内容相结合的培训而不是长达几个星期的外地培训。

(2)、培训人员选择有学习积极性和接受能力强的人，随后结合具体情况进行转培训(3)、操作手册指定人员编写，再征求相关人员意见3、团队内改革一定要慎重团队成员会联合起来抵制执行者(1)、变革之前充分调查(2)、变革之前充分沟通(3)、避开一些突出矛盾，不可过于激进6学习型组织的五项修炼技能：（1）系统思考。

管理者的心得体会管理者的心得体会1为期整整两天的封闭式学习，让我的头脑经历了生平第一次洗礼，让我重新认清了自己，明白了接下来的路应该怎样去走，以什么样的心态面对每天的工作、生活、朋友、家人以及周围所遇到的任何人、事、物、和环境(场合)。

第一天：学习到了人生成功的必要条件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。

经营一伙人的根本就是经营团队的两个力(动力与合力)。

从没有动力到动力十足，从没有合力到团结一致，唯独可以做的就是影响人――三借互生影响法(借人、借事和借场)。

因为人不可以被刻意地改变，也不会因为知道、懂得、理解、想要而改变，而是刺激、感动、触动、心动而改变。

人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。

所以，永远不要想去改变一个人，只有改变自己，只要自己真变，身边的人就一定会变。

如果一个团队或一个企业，要想有更进一步的开展，想要有所突破，就得需要有新思想、新状态、新动力和新感觉。

这一系列新东西的诞生就要依靠互生(两个以上的东西在一起交流、碰撞、互动产生新的东西)的力量，异类互生更有效，重视开放理论，对抗麻木和封闭。

学习和观察比自己做得好的团队、企业，了解整个圈子，整个行业。

交出多少，就能得到多少，心中装着多少人，就能成就多大的事业。

第二天：作为一个企业的领导人，要抓重要事情，而不是整天忙于紧急而非重要的事情(天天做紧急的事情，紧急的事情越来越多，天天做重要的事情，紧急的事情越来越少)。

关注整个行业的动态，整合外部优势资源，勾勒出公司的开展目标、方向和策略。

心中装着梦，装着员工，成就员工。

一个员工在一个公司无非关注的就是五个方面(有钱赚、有官当、有事业干、有乐子、有成长)，这是作为一个企业老板所需关注和解决的问题。

要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，当下才是最重要的时候，人痛苦的根源在于痛恨过去，担忧未来，无法心安和心定的人，永远成就不了多大的事业。

作为一个领导要学会如何解决问题：所有的问题来自于看不清真相。

企业中的“三种人”————企业家、经理人、技术专家美国管理专家格伯先生在《企业家迷信》中提到，企业中有三种角色，对企业的成长至关重要，他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”，即企业家、经理人和技术专家。

这三种的合理搭配，是企业良性成长的关键。

一、三种人的习性企先生企先生拥有强烈的创新欲望，他不安于现状，总想改变什么。

在企业家的眼里，充斥了“将要做的事”，以及将要进行的改变。

企业家关注的是企业的下一步，或者是做什么的问题。

经先生经先生更象个管家，他希望看到一切都井然有序。

对经理人而言，目标是明确的，约束条件也一样是明确的。

经理人更多关注的是目标、资源、计划、预算、规则、秩序，等等。

技先生技先生拥有某一专门领域的知识，他清楚知道如何才能做好自己所辖领域内的工作。

技先生的目标是做好专业工作；而方法则是该专业的系统知识以及既往的经验。

技先生尽管也关心“隔壁”的事，但他的重心始终是自己的专业范围。

二、三种人的“冲突”这三种角色是有冲突的。

企业的成长正是这三种角色不断冲突、调节的过程。

企先生与经先生的冲突企先生由于具有创新的天赋，其思维在很多时候是浪漫的、天马行空式的，他会不断提出新观点、新方法，并不会太在意这些新观点的可行性、资源、能力以及实施细节。

而经先生则很“较真”，他用资源、计划、程序等与企先生理论，告诉企先生这也荒唐，那也不行。

经理人觉得如果都按企业家的主意去管企业，企业非乱不可。

而企业家觉得经理人墨守陈规，使企业丧失了很多的机会。

经先生与技先生的冲突经先生关注企业的整体目标的实现，而技先生关注的则是某一“机能”是否能够实现。

经先生为了运用有限的资源，实现企业目标的时候，不可避免地与技先生发生冲突。

因为这中间有大量的权宜、妥协、迁就，甚至对局部不合理环节的容忍。

而技先生多半是“专业完美主义者”，“哪有这样搞财务的！”，“营销体系根本不是这么建的”，等等。

一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我们的考核机制是同行业中最好的”，而经理人更多地在考虑“象我们这样的企业应采用何种考核机制”，这两者有很大的不同。