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张高睿8090后员工管理分享之尊重、包容并享受多元化“差异创造价值”，这是壳牌公司的口号。
多元化被该公司奉为圭臬。
壳牌认为，来自不同地方，有不同文化背景，接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。
壳牌要保证，在oo每一个问题上都会有不同的声音出现。
壳牌中国公司人力资源总监温大伟说：“多元化的挑战，就是我们要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。
”多元化和包容性是壳牌集团的准则。
为了推行和保证多元化与包容性，壳牌中国公司成立了“中国多元化和包容性工作小组”。
小组+成员本身就是多元化的，各个部门和群体都有代表，小组组长是壳牌东北亚集团主席陈逸嘉。
每月开一次会。
中国员工性格不善张扬，不愿意在公开场合表达自己的意见，会上讨论敏感问题，大家更是三缄其口。
为了避免少数敢发言的人代表全体员干印-亭零，壳牌中国公司就想出了一个办法：给每人发放一张黄色的即时贴，请大家将各自的想法和意见写在纸上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。
迪士尼也有个“不设限的讨论会”。
迪士尼营造宽松闲散的环境，鼓励所有员工都能自由表达意见。
铜锣秀是迪士尼一直保留至今的内．部活动。
每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供．，建议，范围和部门不限。
公司高管艾斯纳认为：“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。
”在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
他说：后竞们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。
”迪士尼公司很多釉一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。
每一个人的个性、经验、知识有所不同，世界才变得丰富多彩。
一份事业的成功，不是强迫每个人去削足适履，而是使每个人充分发挥长处，成为团队不可缺少的一员。
这样，一个成功的团队维系成本最低，个人的个性也得到最大的张扬。
面对日益多元化的社会环境和企业状况，多元化逐渐成为企业管理的重要特点。
8090管理张高睿分享70后骨干是折腾出来的，80后骨干如何带自从联想集团前董事长柳传志说了一句：“折腾是检验人才的唯一标准。
”“骨干是折腾出来的”便开始在企业领导人中间流行开采，他们对下属开始试用种种招数，轮岗、上调下派、巅峰时打入冷宫、冷遇后突然提升等，可谓花样百出，美其名曰在折腾中寻找和培养人才。
的确，柳传志用折腾培养出了杨元庆，也有企业用折腾培养出了70后骨干，但对于80后骨干是否也可用“折腾”这种方式来培养呢？一、80后骨干几经折舅，舅然离去折腾的艺术要恰到好处，过犹不及。
如果不能让被折腾的员工体会到老板的良苦用心，可能一不小心就把折腾变成驱赶。
下面这个案例中，鞋厂的老板就遇到了这样的困惑。
小冯是一家鞋业公司的策划总监，这位年仅20多岁的高层领导，人职3个月就从一名普通的文案连升两级，成为公司最受瞩目的新星。
但是，这位用了3个月便做到了别人用八九年时间才能达到的职位的少年英才，为何又会在短短一年后黯然离职呢？冯来到这家鞋业公司时，该公司正处于低谷时期。
由于管理及I售的瓶颈，这家鞋业公司正面临生存的挑战。
为此，该公司的老板万总十分着急，因为如果无法在短期内尽快抓住加盟商的心，并扩大招商，企业将无法持续发展。
为了解决这个困境，万总要求公司上下一起想办法、出方案，只要方案合理并得到采纳，该员工就能得到晋升的机会。
在这个时候，小冯的一篇“高举高打、央视招商”的方案引起了万总的高度重视，因为在拖鞋这个鞋业的分支行业内，还没有哪家企业有实力与魄力。
致为天下先。
为此，在公司会议上，万总特地让小冯在各位高层面前讲述了自己的想法与策略。
虽然这种“烧钱”与冒险的方式并没有得到各总监的一致认可，但是万总却对这种方案深信不疑，并愿IN放罩一播.为此，万总斥巨资在中央台以及主流营销报刊上进行了大范围的如，公司的信心，而且还引进加盟商300余家。
正是这样，“80后”的小冯成了这家鞋业公司乃至整个业界最年轻的高级经理人。
管理者如何让新员工尽快进入角色管理者如何让新员工尽快“进入角色”企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。
这需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。
一、管理者要主动培养员工的归属感（一）告诉新员工真实信息告诉新员工有关工作的真实信息，以真诚的态度来欢迎他们，这样更容易让新员工的心态得到平衡，为激发其主人翁意识打下良好的心理基础。
不能因急需招聘到优秀员工，为新员工提供与实际情况不完全相符的职位描述和相关的信息，这样会使得新员工入职后对企业的信誉产生怀疑，进而影响他们对企业文化的认同。
新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利等等。
这就需要管理者首先与新成员就其关心的问题进行有效的沟通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业地同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。
不仅如此，管理者还可通过帮助新员工制订职业发展计划，使其树立对职业发展地信心，找到合适地职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲击。
这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强。
（二）鼓励新员工说出心里话在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受，管理者应当鼓励他们在了解企业以后，勇敢地说出自己地真实想法，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决，为激发新员工主人翁意识创造条件。
有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验，会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。
新方法的使用会让新员工有了成功的经历，有助于他们树立工作信心，并对企业产生认同感，同时也让其他同事对新员工的工作能力更有信心。
8090管理张高睿老师分享新型领导者的三大修炼第一项修炼：改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，为我们如何了解这个世界，以及如何采取行动设置1多前提、成见，甚至是图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人。
我们可能认乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中。
决定什么可以俄或二种根深蒂固的心智模式。
，如果你无法掌握市场的契机，推行组织的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。
壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70—80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善（在20世纪70年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中排名最后；到80年代末，它已经成了最强的一家）。
壳牌石油公司退休的企、划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。
因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习）”把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第二项修炼：建立共同愿景。
如果有仕倒一坝钡哥刑殿芯，儿千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。
这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。
但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。
但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。
——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。
但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。
为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。
当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
8090管理张高睿分享创造条件，培养更多的骨干骨干员工是企业生存与发展不可或缺的关键人物。
可是，骨干员‘工的培养不是一朝一夕所能完成的，正所谓“十年树木，百年树人”o许多大型跨国公司都有体系化培养人才的成功经验，但是这些成功经验都有其特殊的企业背景，对于我国大部分企业不能完全照搬套用。
结合我国当前中小企业的现状，我们认为，骨干员工的培养可以从以厂凡方面人手。
1．进行大盘点，选择好培养对象要培养骨干员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
那么，在选人的过程中，我们要注意些什么呢？我们应从四个方面进行考虑：(1)要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员；(2)越专业越好；(3)学习性强、反应快、有一定创新能力；(4)必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神，敢于承认错误，能及时改进。
符合这些条件的员工，都可以作为骨干员工的培养对象。
选择好对象后，企业就要有计划地给予重点培养，逐步形成骨干队伍的老中青阶梯式结构，从而持续有效地对企业知识和人员进行更新换代，支持企业战略目标的实现。
2．建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。
另外，随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要。
企业应对培训需要进行科学地分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。
建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
3．定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来形容，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前端，更好地为生产服务。
同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训，使员工能全面发展，成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工？如何快速将目标变为成果？在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。
新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术, 目前世界500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能：✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块：?企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹?戴明（W.Edwards Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块：?有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块：管理教练七步地图第1步——精准目标彼得?德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
张高睿8090后员工管理分享之让他快速进入角色根据我们的了解，有些新生代员工之所以会在短时间内离职，是因为他们在入职一段时间后，还不清楚自己到底要做什么，有事找谁，这让他们对公司和工作感到迷茫。
如果是基于这方面的原因而离职，公司就要做人职引导，帮助新生代员工顺利完成角色转换。
要做到这一点，管理者首先要帮助新生代员工在入职之际就理清公司内部人际关系。
他的直接领导者是谁？平时谁给他派活？谁又将在未来的工作中当他的导师？其次，厘定岗位职责。
清晰明确地告知他的工作是做什么？怎么做？做到何种程度？如果达不到要求又该怎样？如果做到了将受到什么褒奖？像杜拉拉第一天上班，公司的人事专员就详细地向她介绍了她所在岗位的具体工作职责及直接上司、工流程、规章制度、员工福利等。
只有充分掌握了这些基本信息，新员工才能做好“岗前准备”。
这样他们也不至于因为没进入角色而迷茫，最终引发跳槽。
帮助员工销定长短期的个人职业发展规划依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。
职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而与物质手段相比，它对人才会产生更大的激励作用。
美国的惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。
惠普不仅有丰厚的物质待遇，而且还帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业发展规划，向这些员工提供良好的成长和发展机会。
所以惠普才能更好地吸引、激励并留住这些高级人才。
宝洁公司一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至二十年的未来。
成功的企业，其人才战略似乎都有共同之处。
美国微软人力资源部制定“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务需具备的能力和经验。
德国西门子150多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，帮助员工做职业发展规划同样是西门子成功的重要因素之一。
企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀员工流失的重要原因。
目前，我国很多中小企业没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划，创造合适的环境。
这势必造成优秀员工无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。
为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。
因此，为了留住优秀员工，谋求企业更加长远的发展，我们应该借鉴这些优秀企业的成功经验。
职业性应对跳槽在变幻莫测的职场里，跳槽也许是司空见惯的事情。
但不少新生代员工跳槽的理由却让人啼笑皆非，比如前文谈到的“我的工作我做主”、“工作气氛不好”，还有的是因为上班时间不能聊QQ、公司太远、压力大大，等等。
如此这般，让管理者们“爱”这些新生代员工真的不容易。
身边一住HR朋友曾感言，80、90后跳槽几乎没有任何征兆，经常给我们来个措手不及。
管理好他们难，防止他们跳槽更是难上加难。
面对新生代员工频频跳槽的现象，管理者应该做出什么样的策略，才能留住人才呢？一、把好招聘关要降低员工的离职率，首先把好招聘关。
新员工之所以在试用期内就离职，主要原因是新人发现自己所做的事和想象的完全不同，于是就选择了离开。
因此企业在招聘中一定要做好应聘者的测评工作，把好招聘关，不仅要考察应聘者的技能，更要注意考察他们的职业道德和忠诚度。
只有招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，才能降低员工的流失率。
国泰航空公司空中服务总经理说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。
”选对人才谈得上留住人。
招聘是企业获得人才的主要途径，对于新生代员工的招聘，我们认为可以从以下几个方面着重考虑。
1．EQ（情商）考察情商是获得成功不可缺少的素质。
情商包括情绪自我觉察能力、情绪自我控制能力、他人情绪识别能力、人际关系处理能力。
只有这五种能力都相对高的人，才有较高的EQ。
对于一般企业而言，至少需要员工在情绪自我控制能力、他人情绪识别能力、人际关系处理能力相对比较高才理想。
EQ不高的人是处理不好人际关系的。
如果在面试时注意对应聘者这方面的考察，就可以避免招到那种因为“上司-N不好相处，同事难搞”而离职的人了。
职场达人杜拉拉就是凭借出色第的情商和不懈的努力．最终获得了成功。
2．AQ（逆境商）考察逆境商数越高，预示着抗压和抗挫折的能力越强。
如果我们录用l畫的新生代员工的AQ较高，那他们还会因为“公司太远，压力太大”之类的理由而辞职吗？也许有人会说，中小企业不能像世界500强企工业那样，在人才测试方面进行较大的投入。
的确，要科学地考察应聘服者的EQ和AQ，就不得不借助专业测评工具，从而增加了企业的成本。
但是，相对于不停地招聘而留不住人造成的损失而言，花钱买一个便捷、易行的测评工具似乎更划算吧。
3．求职动机的考察从心理学角度来看，人的行为背后总是伴随着动机。
通过应聘者求职动机的考察，可以有效鉴别出与企业文化相匹配的求职者。
其实考察求职者的求职动机也没有想象中那么复杂，只需面试主考官搞清楚两个问题即可。
第一，新生代员工要的是什么？我能给吗？比如挑战性工作，高薪酬，便利的交通，舒适的工作环境。
第二，我要的是、什么？新生代员工能给吗？比如客户导向，忠诚度，长期外派。
蹲过这几项考察，企业可以从源头选择符合企业价值观的人才，而有效降低员工的离职率。
张高睿8090后员工管理分享之建立合理公正的绩效考核体系及激励体系员工A和员工B是通过招聘，同一批进人一家销售公司的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。
两年后，两人分别被提升为部门的业务经理。
一次，企业为了扩大业务范围，需要一位地区销售经理。
这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都提交了申请。
但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。
管理者便依据他们的工作方式决定让员工A去。
但员工B却认为自己并不比员工A差，很是想不通，于是提出辞职。
企业极力挽留，但仍无济于事。
一个极具发展潜力的员工就这样白自流失了。
后来企业发现自身的制度不完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。
如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。
而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏了很多的风险。
正如经营之神松下幸之助所说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
”因此，必要的考核制度要能全面、完整、深入地了解员工品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排。
有利于增强决策的公平性，给员工以公平感，从而降低员工流失率。
根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。
目前，许多中小企业，特别是国有中小企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人。
工资待遇论资历，老前辈多发，工作量按辈分，老前辈少于，“公平原理”失效。
我国很多中小企业因为没有建立起一套合理的薪酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们所得与贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
为了避免产生不公平的现象，企业在制定出考核体系后，应注意一些问题。
第一，绩效考核标准要清楚。
管理者对表现“好”或“普章通”的看法可能不同，对某些特性如“正直”更难客观评定，所以管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。
第二，避免产生“晕轮效应”。
即不论员工对某些特性的实际表现如何，管理者一概评出同样的分数。
第三，避免在量化评<<：分过程中产生“集中趋势”。
许多管理者在评分过程中都会避高避低，而倾向“中庸”的分值。
第四，避免偏见。
管理者如对某些特性的个体有偏见，而不论员工的表现如何，一概给予高分或低分。
因此，不断完善和加强员工的考核。
并根据考核的结果对员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能够促进员工兢兢业业、努力上进、力争上游，充分发挥各自的专长和才智，从而形成良好的组织氛围。
张高睿8090后员工管理分享之核心人才离职管理一个公司发展到了一定的程度，不可能满足每一个员工各方面的要求，有的人想走，想谋求更好的待遇和更好的发展，那是很正常的。
但是一些企业未做好离职管理，员工在离职后与企业对簿公堂的．事情也时有发生，最后不管结局怎样，肯定是两败俱伤。
其实离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们可能成为公司最主要的“客户”。
1．处理好离职员工关系核心人才离职管理的第一步就是要处理好离职员工关系，而这点是建立在以下三个基础之上的。
(l)开明的离职程序。
为了防止员工离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法。
这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。
相反，国内某商业银行的员工向该行行长提出想到上海某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。
临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。
所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工一合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。
不要与员工太过于计较，这巾，是体现公司人性化最实质性的一条。
还是中国的一句老话：好聚好散。
(2)亲密的善后关系。
我们都知道核心人才有着极大的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，保存企业所有离职员工的资料，并保持适当往来，让员工感觉到企业关怀。
例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间的工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。
完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。
他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。
麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户-无疑会形成一大笔资源。
麦肯锡一直投入巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。
