绩效面谈技巧_课件
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公司绩效面谈ppt课件
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！ 致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、 策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全 网一站式需求
二、绩效面谈内容
主管
1.阅读先前设定的工作目标(KPI)
2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表 现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详 实的资料 6.草拟下阶段员工工作绩效改善办 法 7.提前（一星期）通知员工做好准 备 8、心里、情绪准备
不应做什么
• 将绩效考核与工资等晋升工 作一并谈论 • 只强调不好的那一面 • 只讲没有认真听 • 表情过于严肃 • 对某个错误喋喋不休 • 强迫员工在任何问题上一致 • 将员工与其他员工进行具体 比较 • 不可以人身攻击
三、面谈注意事项
面谈后
应做什么
• 经常与下属交流工作经 验 • 定期对员工工作表现进 行分析并及时提供反馈 • 以工作绩效为标准，考 核评分
员工
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况和完成的 程度 3.审视自己在公司价值观的行为表 现 4.自己工作成果和表现好在哪些方 面？为什么？ 6.哪些方面需改进？行动计划是什 么？ 7.为下一阶段的工作设定绩效改善 计划 8.需要的支持和资源是什么？
二、绩效面谈内容
2、面谈过程 • 面谈场地与氛围：面谈做好选取独立场地进行一 对一面谈，营造友好舒适氛围。 • 开始明确告知大概所需要时间(建议不超过20分 钟)、面谈步骤。 • 如何开始面谈 1、员工个人总结并自我作出评估（分析绩效未达 标原因）。 2、主管从员工总结中与自己资料进行核对，寻找 趋同点打开面谈话题。 3、快速导入问题点，提出问题并确认。 4、要求员工自己提出改善计划并根据实际情况共 同修改。 5、鼓励员工并留存资料。
年终绩效面谈技巧培训PPT课件
5
绩效面谈案例分析(2/4)
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？
小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作……
经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A：现在？要多长时间？
经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
A：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。
❖知识 ❖技能 ❖态度
12
破除工作拖延的四大陋习
1. “讲过了”与“盯”； 2. “我不会”与“练”
“逼” 3. “不可能”与
4. “找借口”与“没有任何借口”
13
如何提升团队执行艺术
❖ 执行之前，最重要的“决心”！ ❖ 执行之中，最重要的“速度”！ ❖ 执行之后，最重要的“结果”！
学员讨论
• 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？
9
海尔集团的80/20原则
❖ 没有落后的员工，只有落后的干部；
❖ 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；
❖ 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。
10 员工为什么业绩不好？ --ASK模型
知识
技能
态度
11
绩效辅导与培训员工形式
绩效反馈及面谈技巧课件
6 确定今后发展所需采取的具 体措施
6 思考负责人在下属今后发展 方面的角色
6 教训员工 6 将工作考核与工资和晋升一
并谈论
6 只强调表现不好的一面 6 只讲不听
过分严肃或对某些失误“喋
喋不休”
4、绩效面谈的技巧
BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description (描述行为) ② Express consequence (表达后果) ③ Solicit input (征求意见) ④ Talk about positive outcomes (着眼未来)
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力
定性
✓个个人发展方向不明确
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地 排除它们，或尽可能减少其影响。
➢如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
*组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等
明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如：
员 工： 客户代表 绩效改进项目： 增强“客户导向意识”
具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。
资源保障： 客户
完成时间： 6月15日 评估方法： 上级的观察和反馈，客户的反馈意见
勃 的 下
的贡献；
级
• 要耐心而关切地
为他们出主意。
• 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方
式促使其作出反应
6 思考负责人在下属今后发展 方面的角色
6 教训员工 6 将工作考核与工资和晋升一
并谈论
6 只强调表现不好的一面 6 只讲不听
过分严肃或对某些失误“喋
喋不休”
4、绩效面谈的技巧
BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description (描述行为) ② Express consequence (表达后果) ③ Solicit input (征求意见) ④ Talk about positive outcomes (着眼未来)
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力
定性
✓个个人发展方向不明确
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地 排除它们，或尽可能减少其影响。
➢如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
*组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等
明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如：
员 工： 客户代表 绩效改进项目： 增强“客户导向意识”
具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。
资源保障： 客户
完成时间： 6月15日 评估方法： 上级的观察和反馈，客户的反馈意见
勃 的 下
的贡献；
级
• 要耐心而关切地
为他们出主意。
• 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方
式促使其作出反应
如何进行有效的绩效面谈(ppt 35页)
需比要你给快他多举了例…子…来”说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
设定目标
衡量目标
1.具体 2.可测量 3.可接受 4.可达到 5.时间性
1. 时间 2. 成本 3. 质量 4. 数量
员工绩效考核表
1、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有 效的沟通，确定绩效改进计划； 2、考核人与被考核人须达成共识。
交流提纲
为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题
(1)员工认为绩效考评不公正怎么办?
1、经常对员工的工作绩效做出评价； 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一
同来参加；
(2)如何批评员工?
1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当
能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。
会谈的技能
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
设定目标
衡量目标
1.具体 2.可测量 3.可接受 4.可达到 5.时间性
1. 时间 2. 成本 3. 质量 4. 数量
员工绩效考核表
1、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有 效的沟通，确定绩效改进计划； 2、考核人与被考核人须达成共识。
交流提纲
为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题
(1)员工认为绩效考评不公正怎么办?
1、经常对员工的工作绩效做出评价； 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一
同来参加；
(2)如何批评员工?
1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当
能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。
会谈的技能
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
如何进行有效的绩效面谈(PPT 34页)
如何进行绩效面谈如何进行有效的绩效面谈如何进行绩效主管在绩效管理中的角色面谈（对员工） 1、辅导员工按公司要求完成各项工作2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作中的障碍5、帮助员工进行职业发展如何进行绩效主管在绩效管理中的角色面谈（对公司）1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量3、是公司和员工沟通的桥梁4、保证公司政令的畅通如何进行绩效员工在绩效管理中的角色面谈 1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划2、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作3、自身能力的提高如何进行绩效人力资源在绩效管理中的角色面谈1、为公司建立绩效管理系统2、为主管、经理提供日常管理工具3、培训员工怎样使用绩效管理系统4、确保公司绩效管理系统的正常运作5、完善对绩效结果的纪录如何进交流提纲行绩效面谈为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题如何进交流提纲行绩效面谈为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题如何为什么做绩效管理？进行绩公司战略目标个人、组织效能持续提升效面谈部门/业务流程敬业度、胜任度、满意度职位管理 KPI体系绩效面谈目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果工薪物质奖金评价考核激励指导发展非物质综合考评培训 ……如何进我们使用的绩效管理系统行绩效面谈确立目标价值创造价值衡量价值分配 KPI体系 KPI体系过程管理考核评价激励体系如何绩效考核流程进行绩效面谈签定绩效考核表过程过程上级上级绩效绩效员工自评员工自评管理管理考核考核面谈面谈绩效改进绩效改进与考核结与考核结果运用果运用如何进考核人说：“平时，我们随时沟通……”行绩效面谈的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……有什么不同？如何为什么进行绩效面谈进行绩效既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者面谈强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么不仅谈事（工作），而且谈好或者为什么不好；人发展；不仅谈过去（总可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效结），而且谈将来（下阶段改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
2
第2页/共17页
绩效面谈经典技能课件
绩效面谈经典技能
绩效面谈技巧五
学会接受反馈
• 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 • 做一下深呼吸，保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你已理解 • 接受你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的，然后决定你同意什么 • 要开明，不要防卫性太强 • 要包容，不要独断专横 • 要平等，不要有优越感
培训前的演练：大家进行意见反馈（接受度及建议）
时间继续讨论
绩效面谈经典技能
举例二：如果...怎么办？
员工开始哭泣怎么办？
1、不要急着说什么，可以沉默片刻 2、递上面巾纸 3、让员工休息片刻 4、员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？
绩效面谈经典技能
举例二：如果...怎么办？
员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？
1、不要还击！ 2、确定员工所说的有多少是真实的 3、重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 4、与员工共同明年的制定行动计划
绩效面谈经典技能
举例二：如果...怎么办？
员工坚决不同意我的反馈怎么办？
1、注意倾听员工的反应 2、询问员工不同意的原因 3、诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误 4、与员工一起探讨解决的办法 5、冷静 6、注意员工的个性特点等
绩效面谈经典技能
举例二：如果...怎么办？
员工没有任何反应怎么办？
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水； 讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉； 水到渠成 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问 题；多征询意见
应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
绩效面谈经典技能
举例二：如果...怎么办？
1、员工坚决不同意我的反馈 2、员工没有任何反应 3、员工对评估的内容与我发生争执 4、员工开始哭泣 5、员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持…
绩效面谈分享PPT课件
6 第6页/共20页
SOLID 绩效面谈——充分准备
S 管理者的准备
员工的准备
客观依据（高分、低分）
个人陈述（好的、差的）
周边反馈（同事、下属、 客户、供应商）
主管个人观察 员工陈述（文字及口头）
不足项的改进计划 下一步计划与目标 需要的资源与支持
下一步计划与目标
提前通知
营造轻松的氛围
提升计划执行情况
法，并争取主管的支持
14
第14页/共20页
绩效面谈怎么谈？
如何谈及优点及缺点 ……
• “汉堡”原则 –* 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –* 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –* 最后以肯定和支持结束
不太好 的消息
好消息
第15页/共20页
绩效面谈怎么谈？
对于下属不良的表现如何给予建设性的反馈 ……
8 第8页/共20页
SOLID 绩效面谈——做总结陈述
O
简单地总结一下你对员工的总体评分或评估
–上级对部门的评价
–周边对部门的反馈
–目标完成情况
–个人的总体评估结果
讨论评语对双方的意义
9 第9页/共20页
SOLID 绩效面谈——认真聆听
L 鼓励员工提出对你的评估的反应 激发员工提出自己的看法 积极地听取，提出开放式问题 应用聆听技巧
10 第10页/共20页
SOLID 绩效面谈——告知员工他的表现 …
I
内容包括：
– 值得肯定的
– 表现不足的
– 改进目标与措施
最初的反馈应是积极的
11 第11页/共20页
对不同人才类型，有针对性的传达其绩效表现 …
员工表现
绩优员工： 在其职责范围内的工作已经 做得非常好，有较强的个人 发展欲望
绩效面谈课件
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
整个组织的绩效造成有力局面的行为。
要求：真诚、具体
案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约，没有准备) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。(评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：……
简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。”
第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励
绩效反馈四阶段要素
沟通阶段
沟通要点
沟通形式
目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流
绩效实施沟通 绩效反馈沟通
关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 多种沟通形式 沟通
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标 汉堡沟通法 分析；下一阶段目标交流
绩效改进沟通 员工的绩效改进情况
多种沟通形式
绩效面谈流程
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。
绩效面谈PPTPPT课件
全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾听员 工的回答，避免打断或提前给出结论。
反馈
通过反馈来确认自己理解员工所说内 容，如“我理解你的意思是...”
避免偏见
避免受到先入为主的观念影响，客观 地听取员工的意见和建议。
提问澄清
对于不清楚或需要进一步了解的地方， 可以适时提问以澄清。
反馈技巧
具体性
反馈要具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
鼓励性
鼓励员工积极面对工作中的挑战，肯定他们 的努力和成绩。
建设性
提供建设性的意见和建议，帮助员工找到解 决问题的方法和途径。
以发展为导向
将关注点放在员工的未来发展上，帮助他们 规划职业发展路径。
04 员工绩效评估标准
工作结果
01
02
03
完成工作任务
评估员工是否按时按质完 成工作，是否达到预期目 标。
实现。
评估改进效果
03
在改进计划实施完成后，对改进效果进行评估，总结经验和教
训，为今后的工作提供借鉴和参考。
06 绩效面谈案例分享
案例一：优秀员工的绩效面谈
总结词
激励与肯定
详细描述
对优秀员工在工作中取得的成绩和进步给予充分肯定，强调个人能力和对团队 的贡献，激发员工继续保持优秀表现的积极性。
案例二：待改进员工的绩效面谈
发展。
02 绩效面谈的流程
准备阶段
01
02
03
04
确定面谈目的
明确面谈的目标，如评估员工 绩效、沟通期望、解决冲突等
。
收集信息
收集员工的绩效数据、工作表 现、反馈意见等信息，以便进
行客观评估。
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培训体系设计、 员工职业生涯管理…
■ 八个维度_诊断提高
定期实施、不断改善、螺旋式上升态势成长！
25
绩效评估
■ 实施原则
26
绩效评估
■ 实施原则
27
绩效评估
■ 实施原则
28
绩效管理八大误区
29
绩效管理八大误区
30
绩效面谈技巧
31
什么是绩效面谈
32
绩效面谈的目的
通过沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的！
人身攻击的感觉 3、对方会第一时间防御性的找出搪
塞的理由，表示反感或抵抗，但 不能实现谈话的预期目的。
62
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈基本话术_Do-Language 原理
区分
针对行动
针对态度
对话方 式
指出具体行动
表现原 理
某人做了……
例 某人经常迟到……
1、直接指出问题行动 2、不表达职责和不满的情绪 3、就事论事
对人员的管理
Playing Manager
业务管理
预算管理
考勤管理 职业管理 信息管理 人才管理
亲自带领部下进行问题解决(TBP)
遵守公司规章制度= 对办公秩序的管 理
11
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
Playing Manager
业务 管理
日常管理 方针管理
预算管理
考勤管理
职场管理（沟通）
效果
1、展现开放又坦率的姿态 2、把自己的想法和感情传达给对方，
促进沟通 3、使对方不抵触接受我的想法，激发
对方自发解决问题的意图，从而 达到预期效果
You-Message
“你”作为主语评价或批评对方的 行为
你是……
这是你怎么处理得这么慢？
1、令对方有挫败感，破坏谈话氛围 2、给对方施加一种单方面强求，或
51
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
52
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
53
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
54
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
55
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
6
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
7
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
8
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
9
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的作用
10
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
在方针管理和日常管理方面，注 意信息共享和团队合作
对工作的管理
培养能自发自律地工作（问题解决） 的部下（TBP,A3资料制作,OJD)
绩效面谈技巧
0
目录
■ 中间管理者角色认知 ■ 绩效管理常识 ■ 绩效面谈技巧 ■ 案例讨论 ■ 情景模拟
1
中间管理者角色认知
2
管理者的作用和职责
■ 在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织
3
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
4
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
5
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
■ 员工应做的准备
回顾
2
1
规划
员工
日程
3
4
问题点
40
绩效面谈具体内容
41
绩效面谈具体内容
42
绩效面谈具体内容
43
绩效面谈的方法和技巧
44
绩效面谈的方法和技巧
■ 倾听中的障碍
听的速度
≠
说的速度
45
绩效面谈的方法和技巧
■ 倾听小测试：商店打烊时（10分钟）
46
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听
■ 积极倾听技巧：重组反馈
60
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：重组反馈
61
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈基本话术_I-Message 原理
区分
I-Message
对话方 “我”作为主语，坦率地表现对对方 式 的感情和想法
表现原 理
因为你……（某种行动），我觉得…….
例 这事情不快点做，我有些担心……
19
绩效评估
■ 八个维度_战略分解
20
绩效评估
■ 八个维度_角色分工
21
绩效评估
■ 八个维度_评估流程
22
绩效评估
■ 八个维度_评估工具
23
绩效评估
■ 八个维度_绩效沟通
■ 八个维度_绩效反馈
没有绩效反馈的绩效管理活动是无效的！
24
绩效评估
■ 八个维度_结果运用
人才选拔、招聘基准…
激励方案、赏罚政策…
47
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：良好的倾听状态
良好的倾听状态， 是面谈成功的基础！
48
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者（20分钟）
49
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
50
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
56
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
57
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
58
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
例子 答案
1
2
1
支持 了解
2
决定 支持
3
演绎 判断
4
判断
重组 反馈
5
重组 反馈
决定
6
了解 演绎
3
判断 重组 反馈 了解
12
绩效管理常识
13
什么是绩效管理
14
绩效管理的意义
15
绩效管理的意义
16
绩效评估
■ 三个环节
最终评估、考核绩效并以 此为基础确定个人回报
制定绩效计划及其具体衡 量标准
进行日常和定期的绩效指 导
17
绩效评估
■ 八个维度
18
绩效评估
■ 八个维度_战略分解
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点
33
绩效面谈的种类
34
绩效面谈的种类
35
绩效面谈的种类
■ 绩效计划面谈
当双方达成一致时，面 谈成功。
直线经理
员工
36
绩效面谈的种类
37
绩效面谈的种类
38
绩效面谈前的准备
■ 直线经理应做的准备
1
选择适当的时间
2
选择适当的地点
直线经理
准备面谈的评估
资料
3
计划好面谈的 程序
4
39
绩效面谈前的准备
决定
演绎
支持
4 重组 反馈 支持
了解
演绎
决定
判断
5 支持 判断 了解 演绎 决定 重组 反馈
6
决定 重组 反馈 了解
演绎
判断
支持
7 支持 决定 判断 了解 演绎 重组 反馈
8
判断
了解 重组 反馈 支持
决定
演绎
9
了解
演绎
决定 重组 反馈 支持
判断
10 重组 反馈 支持
了解
演绎
决定
判断
59
绩效面谈的方法和技巧
信息管理
人才培养
* 亲自带领部下推进问题解决 * 整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率 * 为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动 * 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理 * 切实管理考勤 ，把握部下状况 * 贯彻规章制度 ，建设明快的职场 * 及时提供信息 ， 保守秘密 * 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导
■ 八个维度_诊断提高
定期实施、不断改善、螺旋式上升态势成长！
25
绩效评估
■ 实施原则
26
绩效评估
■ 实施原则
27
绩效评估
■ 实施原则
28
绩效管理八大误区
29
绩效管理八大误区
30
绩效面谈技巧
31
什么是绩效面谈
32
绩效面谈的目的
通过沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的！
人身攻击的感觉 3、对方会第一时间防御性的找出搪
塞的理由，表示反感或抵抗，但 不能实现谈话的预期目的。
62
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈基本话术_Do-Language 原理
区分
针对行动
针对态度
对话方 式
指出具体行动
表现原 理
某人做了……
例 某人经常迟到……
1、直接指出问题行动 2、不表达职责和不满的情绪 3、就事论事
对人员的管理
Playing Manager
业务管理
预算管理
考勤管理 职业管理 信息管理 人才管理
亲自带领部下进行问题解决(TBP)
遵守公司规章制度= 对办公秩序的管 理
11
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
Playing Manager
业务 管理
日常管理 方针管理
预算管理
考勤管理
职场管理（沟通）
效果
1、展现开放又坦率的姿态 2、把自己的想法和感情传达给对方，
促进沟通 3、使对方不抵触接受我的想法，激发
对方自发解决问题的意图，从而 达到预期效果
You-Message
“你”作为主语评价或批评对方的 行为
你是……
这是你怎么处理得这么慢？
1、令对方有挫败感，破坏谈话氛围 2、给对方施加一种单方面强求，或
51
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
52
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
53
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
54
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
55
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
6
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
7
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
8
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
9
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的作用
10
管理者的作用和职责
■ 中间管理者的职责
在方针管理和日常管理方面，注 意信息共享和团队合作
对工作的管理
培养能自发自律地工作（问题解决） 的部下（TBP,A3资料制作,OJD)
绩效面谈技巧
0
目录
■ 中间管理者角色认知 ■ 绩效管理常识 ■ 绩效面谈技巧 ■ 案例讨论 ■ 情景模拟
1
中间管理者角色认知
2
管理者的作用和职责
■ 在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织
3
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
4
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
5
管理者的作用和职责
■ 管理的过程
■ 员工应做的准备
回顾
2
1
规划
员工
日程
3
4
问题点
40
绩效面谈具体内容
41
绩效面谈具体内容
42
绩效面谈具体内容
43
绩效面谈的方法和技巧
44
绩效面谈的方法和技巧
■ 倾听中的障碍
听的速度
≠
说的速度
45
绩效面谈的方法和技巧
■ 倾听小测试：商店打烊时（10分钟）
46
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听
■ 积极倾听技巧：重组反馈
60
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：重组反馈
61
绩效面谈的方法和技巧
■ 面谈基本话术_I-Message 原理
区分
I-Message
对话方 “我”作为主语，坦率地表现对对方 式 的感情和想法
表现原 理
因为你……（某种行动），我觉得…….
例 这事情不快点做，我有些担心……
19
绩效评估
■ 八个维度_战略分解
20
绩效评估
■ 八个维度_角色分工
21
绩效评估
■ 八个维度_评估流程
22
绩效评估
■ 八个维度_评估工具
23
绩效评估
■ 八个维度_绩效沟通
■ 八个维度_绩效反馈
没有绩效反馈的绩效管理活动是无效的！
24
绩效评估
■ 八个维度_结果运用
人才选拔、招聘基准…
激励方案、赏罚政策…
47
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：良好的倾听状态
良好的倾听状态， 是面谈成功的基础！
48
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者（20分钟）
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绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
50
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
56
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
57
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
58
绩效面谈的方法和技巧
■ 积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者
例子 答案
1
2
1
支持 了解
2
决定 支持
3
演绎 判断
4
判断
重组 反馈
5
重组 反馈
决定
6
了解 演绎
3
判断 重组 反馈 了解
12
绩效管理常识
13
什么是绩效管理
14
绩效管理的意义
15
绩效管理的意义
16
绩效评估
■ 三个环节
最终评估、考核绩效并以 此为基础确定个人回报
制定绩效计划及其具体衡 量标准
进行日常和定期的绩效指 导
17
绩效评估
■ 八个维度
18
绩效评估
■ 八个维度_战略分解
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点
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绩效面谈的种类
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绩效面谈的种类
35
绩效面谈的种类
■ 绩效计划面谈
当双方达成一致时，面 谈成功。
直线经理
员工
36
绩效面谈的种类
37
绩效面谈的种类
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绩效面谈前的准备
■ 直线经理应做的准备
1
选择适当的时间
2
选择适当的地点
直线经理
准备面谈的评估
资料
3
计划好面谈的 程序
4
39
绩效面谈前的准备
决定
演绎
支持
4 重组 反馈 支持
了解
演绎
决定
判断
5 支持 判断 了解 演绎 决定 重组 反馈
6
决定 重组 反馈 了解
演绎
判断
支持
7 支持 决定 判断 了解 演绎 重组 反馈
8
判断
了解 重组 反馈 支持
决定
演绎
9
了解
演绎
决定 重组 反馈 支持
判断
10 重组 反馈 支持
了解
演绎
决定
判断
59
绩效面谈的方法和技巧
信息管理
人才培养
* 亲自带领部下推进问题解决 * 整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率 * 为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动 * 根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理 * 切实管理考勤 ，把握部下状况 * 贯彻规章制度 ，建设明快的职场 * 及时提供信息 ， 保守秘密 * 在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导