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赢在中层—如何打造中国企业新中层１第1讲前言【本讲重点】在差距中看中层的重要性企业未来的三大强敌经理人断层已经来临成功经理人的全新诠释在差距中看中层的重要性从现实情况来看,中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。
目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线,有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线,但是,公司成员,特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。
国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。
小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之,中层的差距就是中国与世界的差距。
【案例】北京全聚德是举世闻名的中华老字号,在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。
全聚德创建于1８64年(清朝同治三年）,经营了一百多年的烤鸭,但200３年的营业额充其量只有7000万美元;而创立于195５年的麦当劳只有几十年的历史，200３年的营业额却高达4０0亿美元,远远超过全聚德。
同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1９８4年,但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元,而戴尔的销售额则高达300亿美元。
中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里?这是每个企业管理者都要思考的问题。
有人说是战略，有人说是资源,也有人说是竞争的流程和标准。
但是,在这些因素的背后,存在着一个根本性的因素,即中层管理者的能力与素养存在差距。
美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时,首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。
外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。
中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。
因此，如何让中层干部忠诚于国有企业,是企业高层领导不得不面对的重要课题。
只有拥有大量优秀的中层人才,才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。
【自检】请你阅读资料，根据要求回答问题。
赢在中层——卓越领导力提升课程背景：企业中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者。
一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才！实践证明，企业中层的管理技能和管理心态决定了企业发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中层，对中层干部进行安全管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
本课程结合企业实际，有针对性地对中层管理者角色定位和素质能力要求基础上，明确下属辅导培养，完善团队激励，提升跨部门沟通，以及规范目标管理、计划执行、流程管理等工作实施管理，通过中层管理者的卓越领导力提升，实现企业生产绩效和安全健康发展。
课程收益：●通过灵活多样的案例学习，唤醒学员的科学管理理念。
●通过宣扬科学的管理理念，系统地教会学员认真审视自身管理过程，提升卓越领导力。
●教会学员带出卓越的高效团队，提升企业经济效益和社会效益。
●帮学员构建“知、悟、行、教”的学习行动体系，最终实现自主改善风险源，打造持续、健康的领导理念。
课程时间：3天，6小时/天课程对象：中层及中层储备管理人员课程方法：理论讲授(50%)+案例分析、促动研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲第一讲：中层管理者的角色认知案例分享：我的位置在哪里？谁之错？错在哪里？一、中层管理者的角色定位1. 对上：服从上级权威、组织贯彻执行2. 对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标3. 同级：角色换位思考、明确业务规则二、中层管理者的素质与能力要求1. 管理者与领导者的区别2. 中层领导力提升五层次3. 中层管理者安全素质要求1）知行合一2）以身作则3）使命责任4）担当创新案例分享：视频案例分析，明确管理者的角色第二讲：下属辅导培养一、对下属辅导培养的理念1. 直接上级是辅导培养下属的第一责任人2. 随时随地、随人随事培养辅导下属3. 在艰苦环境中、复杂条件是对下级培养的最有效手段4. 培养辅导员工的意识比技能尤其重要二、对下属辅导培养的方法工具1. 传帮带管理模式1）传帮带的基本含义2）传帮带的7个基本步骤3）传帮带的方法工具2. 员工轮岗管理1）轮岗的理论基础2）轮岗对组织员工的重要意义3）轮岗管理注意事项3. 绩效辅导管理。
第1讲前言一、在差距中看中层的重要性二、企业未来的三大强敌1.强敌一：外国企业2.强敌二：本土企业3.强敌三：三、经理人断层已经来临四、成功经理人的全新诠释现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：1.2.减少中间层3.影响力4. 与加大控制幅度学习心得：第2讲思维篇（上）一、职业经理人的战略思维1、无形的链条2、现实中的很多创新并不是企业高层想出来的，而是来自于中层和普通员工。
如果中层队伍成长得快，会给企业的发展带来很多创新的思维，对企业的未来发展将会带来极大的促进。
因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。
二、经理人处理下属问题的原则三、高效经理人的自我认知：在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：认识你自己。
古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，战胜自己，挑战自己。
2精诚的态度 精练的作风 精干的团队 精益的追求《赢在中层》——第3页/共16页作为一名经理人，最基本的前提是要知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在别人的面前。
因此，高效能的经理人首先要解决的问题是自我认知的问题。
学习心得：4第3讲思维篇（下）一、经理人的三个“警惕”： 二、优秀企业“新中层”的角色定位三、正确面对企业成长中的问题1、昨天的决定形成今天的问题，问题都是经理人“造”出来的2、经理人就是发现与解决问题的人，有问题才需要经理人3、误区：4、企业的问题是每一个人的问题“金钱文化”——树立“责任观”精诚的态度 精练的作风 精干的团队 精益的追求《赢在中层》——第5页/共16页四、解决问题的思维原则五、管理者应具备的三个核心思维原则1、要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得换位思考。
2、要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。
■时代光华管理课程想管理者所想、急管理者所急。
我们立足中国发展现状，博采世界管理精华，整合最优秀的管理技能和方法，利用现代展新科技，精心打造“时代光华管理课程”，为管理者及其组织的成功与发展铺设腾飞的跑道。
时代光华管理课程，精选企业最急需的培训课程，流的培训师授课，互动的案例教学，努力实现了个人及企业的自助、白丰、全员不问断学习培训，为客户提供流的学习资源。
产品形式多种多样：多媒体课程(件)包．vcD(或DvD)、软件、文字教材二位体，方便实用；图书教材门类齐全，物美价廉；利用局域网进行E IoanlnR 学习的网络培训学院、通过互联网随时学习的时代光华管理在线、可以随身携带的时代光华移动商学院、卫星远程培训课程等。
目前，时代光华管理课程已经成为很多企业和个人必备的基础学习资源，时代光华管理课程也已成为中国管理培训行业的著名品牌。
一时代光华管理课程的特点1课程内容◆课程体系设置。
以建立规范化的基础管理平台、培养职业化的基础能力为导向。
中国企业正处在由经验型管理向职业型管理转型的过程之中．时代光华管理课程为管理者建立规范化的管理模式、培养职业化的员工队伍提供整理解决方案。
◆课程内容设置。
以解决实际问题为准绳。
以“问题能否解决”及“改变是否发生”作为时代光华管理课程的评价标准，致力于帮助管理者厦其组织快速有效的解决各种现实问题，使其尽快适应变革，增强核心竞争力．保持持续良性发展。
◆课程内容柬源。
以促成管理者走向成功为指针。
时代光华管理课程借鉴吸收IBM、GE、惠普、诺基亚、联想、海尔等国内外领先企业的管理经验，并汲取哈佛案例教学精华，为管理者打造世界领先且能迅速见效的课程。
2内容特点◆立足中国现状．解决实际问韪针对中田管理者及其组织的迫切需要，商面各种现实问题，传授最优秀的管理技能与方法，帮助管理省及其组织快速自教地解决各种现实问题，并提供系统的预防问题、盘技问题、制决问题的方法。
◆塑造成功心志．培养职业技能，成功是种习惯。
赢在中层--如何打造中国企业新中层》内容介绍：打造好中层--我们的企业才不会“腰疼”！中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理的水平起到了80%的作用！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象俯拾皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难境地；中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中高层革命”迫在眉睫！本课程学习目标：明确成功职业经理人的角色定位提升企业经理人执行力提升企业经理人的领导素养快速掌握部门管理、团队管理的各种技能点谁需要学习本课程：企业家、企业中高层管理者、企业各级主管专家介绍：方永飞1.杭州麦思特管理顾问有限公司总裁、首席讲师2.美国领导力研究中心“情境领导”中文认证讲师3.曾任日本MIMAKI中国区域行销总监，康尔全国机构行销总监、执行总经理、副总裁4.资深企业营销与管理教练，曾主持东信、胡庆余堂、张小泉等众多企业销售特训5.方永飞现任北京时代光华教育科技有限公司总经理《赢在中层--如何打造中国企业新中层》各讲主要内容：第一讲前言1、在差距中看中层的重要性2、企业未来的三大强敌3、经理人断层时代已经来临4、成功经理人的全新诠解第二讲思维篇（上）1、职业经理人的战略思维2、经理人处理下属问题的原则3、高效经理人的自我认知4、新中层经理人的三个警惕（一）第三讲思维篇（下）1、新中层经理人的三个警惕（二）2、优秀企业“新中层”的角色定位3、正确面对企业成长当中的问题4、解决问题的思维原则第四讲素养篇（上）1、成功企业经理人的六大素养2、经理人“三忌”与“三问”（一）第五讲素养篇（下）1、经理人“三忌”与“三问”（二）2、新中层经理人的五大内伤第六讲素养与执行篇1、绩效黑洞：员工消极行为2、建立“赢”的文化与精神第七讲执行篇（上）1、管理者执行的六大关键核心一--打造员工理念与行为的组织忠诚2、管理者高效挂靠的六大关键核心二--全员开展OEC运动3、管理者高效执行的六大关键核心三--你的时间管理出问题了吗4、管理者高效执行的六大关键核心四--恰当的激励和压力的疏导第八讲执行篇（下）1、管理者高效执行的六大关键核心五--没有经过训练的员工是公司最大的成本2、管理者高效执行的六大关键核心六--有效把握授权的与走动管理第九讲团队篇1、人际关系与团队绩效2、打造高效团队3、员工活力曲线4、经理人的团队管理风格。
《赢在中层》第一讲医院中层干部执行力意识大家好，今天我们给大家介绍的是中层干部的管理意识，最近我们在讲课过程当中，发现很多院长有这样的需求，就是觉得中层干部需要专门的培训，所以我们就开发了一个课程，专门针对中层干部做了25种管理意识。
实际上就是要通过两天的培训，帮助大家看25本书，掌握25种方面的管理技巧，所以时间是比较紧凑的啊。
要做好一个成功的中层干部，其实根做好一个院长没有什么区别，重要的可能就是要管好我们这个科室，我们这个团队，要管好一个团队其实根管好一个医院是一样的。
所以领导没有大小，意识都是一样的，这25中意识，其实也是院长应该掌握的。
所以我们今天也有很多的院长其实也都是一样的。
医院的管理框架，总的来说有3个层次，一个是高层，那就是我们的核心领导层，核心领导层很少，也就七八个人左右，小一点的医院也就几个人，核心领导层他们承担着做出决策这样的职责，他们要做出正确的、科学的决策，才能够保证医院的发展。
中层，他是执行层，可能数量比较多一点，大的综合型医院可能有一百多个人，小的可能也有几十个人，中层的管理能力，决定了这个医院的执行能力，所以院长和核心领导层有再怎么好的决策，有再怎么好的宏伟蓝图，如果中层不能够执行到底也将是一句空话。
在我们国家，一般的医院里面都存在一个问题，就是中层执行不得力的问题，当然造成这个问题的原因很复杂，但主要的原因就是我们的中层干部没有真正的学过管理的知识，没有接受过一些正规的培训，他们凭经验在管理，他们只是做一种简单的安排，还称不上管理。
可能他们起一个传话筒的作用，还传错了，还传少了；可能他们起一个布置任务的作用，可能还布置的不合适。
这就是我们目前的中层的执行情况。
当然还有一些基层的管理人员，那就是我们科级的管理人员，他们就是部队里的班长，就是带兵打仗的真正的操作者，所以最基层的管理者他们实际上就是操作工了，这个操作工他们可能要带领几个比他还要差一点的操作工人去操作。
《赢在中层》第一讲医院中层干部执行力意识大家好，今天我们给大家介绍的是中层干部的管理意识，最近我们在讲课过程当中，发现很多院长有这样的需求，就是觉得中层干部需要专门的培训，所以我们就开发了一个课程，专门针对中层干部做了25种管理意识。
实际上就是要通过两天的培训，帮助大家看25本书，掌握25种方面的管理技巧，所以时间是比较紧凑的啊。
要做好一个成功的中层干部，其实根做好一个院长没有什么区别，重要的可能就是要管好我们这个科室，我们这个团队，要管好一个团队其实根管好一个医院是一样的。
所以领导没有大小，意识都是一样的，这25中意识，其实也是院长应该掌握的。
所以我们今天也有很多的院长其实也都是一样的。
医院的管理框架，总的来说有3个层次，一个是高层，那就是我们的核心领导层，核心领导层很少，也就七八个人左右，小一点的医院也就几个人，核心领导层他们承担着做出决策这样的职责，他们要做出正确的、科学的决策，才能够保证医院的发展。
中层，他是执行层，可能数量比较多一点，大的综合型医院可能有一百多个人，小的可能也有几十个人，中层的管理能力，决定了这个医院的执行能力，所以院长和核心领导层有再怎么好的决策，有再怎么好的宏伟蓝图，如果中层不能够执行到底也将是一句空话。
在我们国家，一般的医院里面都存在一个问题，就是中层执行不得力的问题，当然造成这个问题的原因很复杂，但主要的原因就是我们的中层干部没有真正的学过管理的知识，没有接受过一些正规的培训，他们凭经验在管理，他们只是做一种简单的安排，还称不上管理。
可能他们起一个传话筒的作用，还传错了，还传少了；可能他们起一个布置任务的作用，可能还布置的不合适。
这就是我们目前的中层的执行情况。
当然还有一些基层的管理人员，那就是我们科级的管理人员，他们就是部队里的班长，就是带兵打仗的真正的操作者，所以最基层的管理者他们实际上就是操作工了，这个操作工他们可能要带领几个比他还要差一点的操作工人去操作。
所以中国领导这个里面有一个很简单的规律，从基层做到高层，当一个人从基层开始做的时候，你是很有经验的，然后一步一步就被提拔了，一直要提拔到你不能胜任那个角色。
本来这个人是个很好的医生，他非要把他提成一个院长，当他成一个医生成一个院长的时候，他适合当医生却不适合当院长，这样的人是很多的，但中国的领导他不是从学校里培养出来的，是从基层一步一步提拔上了的，这有好处也有坏处，所以我们的基层的管理操作层，很有可能他也是我们的中层或者是高层。
医院的管理架构高层————领导核心层————决策层中层————骨干领导层————执行层基层————基本领导层————操作层从数量和结构来看，其实他是一个正的三角形，越是基层的人数越多，越是高层的人数越少，当然他起的作用不一样。
中层领导的地位高层领导是房顶（高处不胜寒）中层领导是支柱（明显落伍）基层领导是地基（默默无闻）对于一个高层领导来说，他就算一个房子的房顶，他处在最高的位置上，当然也要面临最大的风险，所以现在的医院的院长就觉得我站的很高，站在房顶上，他的风险很大，要么地基不扎实、要么支柱顶不住。
这两个问题是我们院长在担心的，所谓的基础不扎实，那就是我们的基层员工达不到我们的发展要求；所谓的支柱顶不住那就是我们的中层执行不行。
这两个问题可能是院长站在房顶上他感到的危机。
所以不仅要培养院长，更要培养中层执行层，也要培养基层操作层。
这样我们的医院才能进入一个良性的发展轨道，而且培训他是我们医院发展最大的动力，所以在国外的大公司里面，他可能要花百分之十的收入来培训他的员工，但我们这个医院行业里面很少有医院做全员培训，很少有医院做这种分层次的培训，最多院长出去学一学，这也是我们面临的一个问题。
赢在中层管理的本质不在于知，而在于行。
贵在执行，马上执行。
如果执行，一招就灵。
如果不执行，一万招也等于零。
执行重在细节，细节重在用心。
实际上一个医院要发展，最关键的是他的中层，所以我们有一句口号叫“赢，要赢在中层”，因为管理他不在于你知道怎么管，知道去做什么，更重要的是要去执行，所以管理的本质不在于知，而在于行。
如果你要执行，执行的好，一招就灵。
所以我们现在在做医院策划的时候，已经发现这样的问题了，很多的医院我们给他出一万招也等于零，因为他一招也执行不了，有一些医院他的执行力非常好，我们给他出一个非常小的招，他已经得到了迅速的发展。
比如有一家医院，我就教他每一个月要做一次病人和家属的满意度访谈，这个招应该很简单的，但是就是这么一个简单的招数，这个医院也把他做成了一朵花，他每个月从来没有停止过，认认真真的组织病人和家属来听取他们的意见，问他们：“你们对我们有什么不满意的地方吗？你要详细的告诉我，这样我才能够改进。
”所以一个月一个月的问，第一个月问的时候说你的态度太差。
第二个月问的时候说你的环境太差。
第三个月问的时候说你的收费不合理。
再接下来问的时候，慢慢慢慢开始说好像我们没什么意见了。
然后接下来我告诉他，如果病人和家属觉得没什么意见了，那么你们就应该反过来再问那你还要求我们再做些什么？这个时候病人和家属又提出了很多的要求。
所以这个医院就把他的服务不断的改进，一直改进到病人很感动的时候，这个时候他发现他们医院的病人，一下子多了很多很多，他的营业额几乎要翻了百分之一百，可以从五百多万做到上千万。
这也是一个非常重要的原理，也就是说如果执行，其实一招就灵了。
那就是让老百姓感动，怎么去做，那就是你的执行能力，所以要知道，执行是要关注细节的。
现在我们所有的医院做的都很粗，都是粗放型的管理，粗放型的服务，在执行的时候执行到一半就停止了，然后就告诉院长执行不下去了，然后告诉院长就是执行到一半也没有什么效果就不需要执行了，所以没有细节上的要求，不能坚持到底，这也是一个执行的大问题，我们看到有很多的医院出现这样的问题，所以关注细节从细节入手，一直执行到最后让老百姓感动，我们马上就能够得到快速的发展。
有很多的院长问我，想把医院发展的很好怎么办？我就说，那只有一个途径，那就是让老百姓满意而且感动。
如果你明白这个道理的话，沿着这个总的目标去做，从各个方面去努力，让老百姓满意和感动。
比如说，通过培训转变我们员工的观念，使我们的员工把病人当作亲人，当成朋友，如果你你能达到这一点，那也不错。
从服务的流程上进行管理，把服务的每一个细节都管住，都能够让老百姓感动、满意，那也很不错，从实惠上、价格上、价值上让老百姓感动，让老百姓的每一分钱都花的很值，从方便性，及时性，周到性上去感动他。
一来就得到关心和帮助，一来就能够得到服务，这也是一种感动的方式，所以我们可以从好多方面，全方位感动老百姓。
如果我们能做到这样，那很快医院的营业额马上就上涨了，这个是最简单的道理，没有比这个更简单的了，如果你想从其他的方面着手，去发展你的医院，那你可能要走很多的弯路，因为那不是你最终的目标，最终的目标就是让老百姓满意和感动。
这样才能够占领市场，所以我们可以会说要做广告，要提高技术水平，要增添设备，要造房子扩大规模等等等等，你可以提出一百个措施来，可是这一百个措施都不是最终的措施，都是中间的措施，也都不是最好的措施、最快的措施，所以有一家医院你想迅速的提高营业额、迅速的提高竞争能力，那只有一个最终的绝招，就是让老百姓满意和感动，没有第二个绝招。
当然我们再反过来看一看啊，如果要让老百姓满意和感动，也必须要让我们的员工满意和感动，你的员工满肚子的冤屈，你的员工坐到那里心里很不平衡，你的员工对院长对医院缺乏信心，你的员工生活上有很多的困难，脾气很暴躁，心态已经不正常了，这样的员工不可能让老百姓感动，所以等一下我们马上就要介绍的就是人性化的管理是使我们的员工能够让老百姓感动的一个重要的后盾，这样是我们中层和高层的医院的领导应该意识到的一个问题，所以我们的高层领导和中层领导能够让我们的能够让我们的员工满意和感动，那么我们的员工就可以让我们的病人满意和感动，所以今天上午我主要要介绍这两个内容，当然让病人满意和感动这个过程，过去我们讲的太多，你们有很多人都已经听过了，所以我要重点的讲怎么样让我们的员工满意和感动？这是我们重点要介绍的啊！中层干部的作用1、参与决策2、传达决策3、执行决策4、制定部门计划5、组织实施6、激励员工7、进行考核中层干部其实他的作用是很多的，但是今天我们的中层干部的作用已经被削少到最少的程度，他们很少参与决策，好像决策是院长的事情，跟他没有关系，他们也很少的传达决策，因为他们没有参与决策，他们就不能理解决策的真正的含有。
所以他们就不能真的或者是真实的去传达决策，当然他们在执行这个决策的时候，也大打折扣了，因为他们不理解，没有参与制定这个决策。
所以这三个问题恐怕是很严重的，所以要让我们的中层干部充分的参与制定这个决策，而不要光我们高层领导去决策，其实“春江水暖鸭先知”，最知道医院存在什么问题的不是院长而是员工，最知道医院该怎么发展的不是院长而是中层。
当然，医院只不过是把医院内部的信息和医院外部的信息整合起来的这样一个管理者，所以更了解内部的不是中层干部，当然院长不仅要了解内部，他还要了解外部，所以院长更重要的职责是要了解外部的信息和资源，去利用他，这是他的重要职责。
所以我们要根据医院的决策来制定部门的计划，把医院的战略决策落实到我们各个部门的计划当中去，这样才能够执行这个决策，医院在落实这个战略决策的时候，有一个重要的步骤那就是把决策变成一种各个部门的计划。
如果你不能把决策变成各个部门的计划，那么你的决策就落空了，当然，作为管理者要组织资源去实施这个计划，还要评价这个计划实施的效果，这样才能够调整你的计划，不断使你的资源的到最大限度的利用。
其实一个中层干部，他就是一部分资源的利用者，你看交给你一个科室，这个科室有多少个人，有多少张床，有多大的空间，有多少设备这就是交给你的管理资源。
一个科室的主任就是要把你手上掌握的这些资源应用的最好，使他产生最大的效率和效益，这是管理的重要的内容。
所以资源的利用是我们重要的职责。
但是我们不大会利用资源，有很多的中层干部不断的到院长那里去要求“院长，我的人不够了。
我的设备太差了。
我的床位住不下，太少了。
我的空间还不够。
”好像他的资源永远是不够的，这是什么原因呢？我要告诉院长一个道理，中层干部老在要求的原因是因为我们的考核不科学，院长考核的是你们这个科室总共创造了多大的利益、收入？然后按照创收的比例给你提成，他只看到了总的，没有看到各种资源的效益和效率，如果院长稍微改变一下考核的方法，马上中层干部、科室主任就不叫了。
怎么考呢？我不仅要考核你总的收入和营业额，我还要考你每一张床你收入了多少钱？每一个人你创收了多少钱？每一个平米的空间，你创造了多少钱？每一台设备你创造了多少钱？我把这些都作为你的考核要素，然后每一个要素给你乘上一个提成的百分点，如果你的人均创收上涨了多少，那么你的奖金比例就提高多少；如果你的每张床的创收能力提高了多少，你的奖金提成比例就提高多少；这个时候科室主任就要算计了，你看现在我人多了吧？我要是减少两个人，我人均创利马上就增高了，我的奖金比例就更高了。
