中国企业战略管理现状分析.pdf

我国企业战略管理问题分析与思路陆汉蓬摘　要:企业战略管理是企业在宏观层面通过分析、预测、规划、控制等手段,提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具。

本文从企业战略管理的演进及定义出发,并通过对我国企业战略管理在制定、实施、评价阶段存在的问题进行分析,进而提出我国企业战略管理若干新思路。

关键词:战略管理;战略实施;战略评价;思路中图分类号:F270　文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2008)8-060-02作　者:江西昌泰高速公路有限责任公司;江西,南昌,330013一、企业战略管理的演进及定义战略管理(strategic management)又称战略规划,起源于20世纪50年代,并被广泛使用于60年代至70年代中期这一时期。

在那阶段的人们普遍认为,战略管理可以解决所有的问题。

然而,经过这一时期之后,到80年代各种战略规划并没有给企业带来更高的收益,战略规划方法被置于一旁。

而到了90年代后,战略规划重新又被商界广泛运用。

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。

企业战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。

加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具。

二、我国企业战略管理存在的问题11战略制定阶段的问题。

(1)缺乏战略思想,战略决策随意性大。

在我国,一部分企业根本就没有意识到战略定位的重要性,决策层陷于战术事务,缺乏清晰的发展战略和竞争战略,缺乏长远发展规划,企业缺乏战略驱动力。

其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。

另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。

(2)企业战略趋同化严重。

中国战略管理学研究现状评估许德音周长辉北京大学光华管理学院Anne S. Tsui与我们分享尚未完成的相关论文。

提要：我们采用结构化的程序与方法对国内最近期的战略管理学研究状况进行了考察和评估。

通过检阅和甄别2003年度发表在《管理世界》与《南开管理评论》上的所有论文，我们确认了42篇与战略管理学相关的文章。

我们从课题、类型、理论、方法等各个方面对这些论文进行了归类和分析，由此总结出国内战略管理学研究中所存在的一些突出问题。

我们判断在国内领先学术刊物上发表的战略管理学论文，尚不能通过主要国际管理学年会的匿名评审程序，更未达到国际主流管理学期刊在理论、方法、和学术贡献等方面的要求。

最后，我们就本领域学术研究的发展方向提出了建议。

关键词：战略管理、文献评估、研究现状STRATEGIC MANAGEMENT RESARCHIN CHINA:AN ASSESSMENT ABSTRACT: This paper assesses the current state of the field of strategic management in China. Through a structured process, we identified 42 strategy-related articles in the 2003 issues of Management World and Nankai Management Review. A thorough review of these sample articles led to a set of critiques based on such criteria as the topic, style, theory, and method. We concluded that strategy research in China was still in its infant stage in both theory development and research methodology. Suggestions for future research directions are provided.KEY WORDS: Strategic Management; Literature Review; the State of the Field研究背景与目的我们从“国际”的视角来检阅国内管理学、特别是战略管理学研究的现状:第一，国内的商学院，包括其中的管理学各学科，大多脱胎于两个传统院系：工程和经济。

企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。

在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。

宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。

首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。

此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。

社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。

技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。

产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。

首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。

其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。

此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。

外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。

对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。

对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。

同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。

总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。

通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。

Management经管空间我国中小企业战略管理的现状和重要性分析华南理工大学 陈宇辉摘 要：在我国改革开放三十多年来的发展中，我们发现很多中小企业都呈现出一种发展缓慢且存在时间短的现象，这就是缺少战略管理制度的后果。

所以，对中小企业战略管理制度的确立刻不容缓，这就需要根据中小企业的特点和现状，以及它的重要性来制定一系列的战略管理策略。

关键词：战略管理 财务技术 会计制度中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(a)-158-021 中小企业战略管理的性质与特点1.1 企业战略的性质界定企业的未来和企业战略管理策略是密不可分的，企业的战略策略是企业经营和发展的最高指导，有了这个战略，企业才能知道自己发展的方向和进行活动带来的利益和后果是什么；而且，有了战略策略企业才会朝着自己想要的结果去努力，并且一个企业的战略策略在顾客的心中也是一种差异化的定位，这种定位能够引领整个企业内部的运转活动，并且对企业的发展做出一个详细的规划，这是现代化企业管理的非常重要的发展。

1.2 企业战略特征的分析1.2.1 企业的目标性和方向定位性特征企业的目标和方向定位性的特征就是根据对企业的了解制定出的这个企业发展的方向和发展的目标，但是一定要注意，在企业的战略策略制定中，整个战略不是一成不变的，而是动态发展的，会随着企业的发展而发展，但是不管战略怎么制定，其最后的目的还是不变的，都是为了企业的发展。

1.2.2 企业战略的整体性、基本性和全面性在战略策略的制定上，一定要传达给每个员工一个信息，那就是企业战略是整个集体的，企业发展得好坏直接关系到每个员工的利益，另外，不管是哪个企业的战略策略，都是一个企业发展最基本的问题，也是整体性的。

1.2.3 企业战略策划的重要性，高层次性一个企业的战略策划是非常重要的，也是一个高层次的策划，它是由该企业的高层人员决定的，但是是由企业的全体人员执行的。

金川集团有限公司战略管理二、金川集团有限公司战略管理现状分析(一)金川集团有限公司简介金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机场正在建。

金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。

目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。

2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。

截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。

(二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前)金川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭”体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略及其管理闻所未闻。

2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年)1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国有企业不再是“官方”机构，政企必须分开，企业是自主经营、自负盈亏的经营单位。

从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场经济下的国有企业之路及企业市场竞争的途径;适时正遇一些国内同行企业出现资源枯竭的压力，迫使金川公司开始探寻可持续发展道路，产生了外出找矿或买矿的想法，由此产生如何加大矿产资源的控制权的思想;上世纪90年代中期，适逢企业普遍实行“减员增效”政策，对国有企业员工可谓是晴天霹雷，原来“铁饭碗”也是可以砸的，员工与企业的观念开始发生变化，开始为“明天”着想，相应的分配与激励机制应运而生，金川公司开始寻求明天将走向哪里?即企业目标是什么，但那时的企业目标更多的定位于企业长、短期经营计划，随即成立了计划部、生产部与矿山部等主要部门作为企业目标的管理部门;“十五大”要求“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”，20缘于国有企业结构调整的要求，1999年，金川公司不再下属中国有色金属工业总局，由甘肃省人民政府接管，被确立为省属重点企业，是全省经济的主要命脉，立足于有色与化工行业，‘国内“镍钻”老大，西北化工老大’的思想隐约地成为企业战略目标。

战略管理研究领域的现状与发展战略管理作为管理学领域的专业术语，早已失去了神奇感，成为一个日常用语。

自从20世纪70年月末以来，战略管理，不仅是作为一个讨论领域，还是一个学者群体，都经受了很大的进展。

特殊需要留意的是，战略管理领域在所讨论的现象范围、用以分析这些现象的概念以及理论、分析问题的阅历方法，都有很大程度的扩大。

这是一个好消息，然而不行避开的是，随着战略管理讨论规模的不断扩大，其讨论界也变得越来越不安静。

一些学者开头批判战略管理领域的碎片化，认为该领域对于新概念、新现象的热忱，已大大脱离了渐进式的进展，导致其缺乏严谨的理论构建。

同时，该领域的很多讨论者没有记录与报告阅历事实的动力，无法将很多理论进行系统性的实证检验，并对管理者进行有效的指导。

因此，这些学者正呼吁讨论界对战略管理进行理论、阅历的整合与重新定位。

与此相反的是，其他学者认为战略管理领域的这种碎片化恰恰是讨论领域丰富性与生命力的标志。

他们认为多样性正是固有属性，假如贸然缩小理论的多样性会扼杀新思想，从而阻挡问题的最合适解决方法的消失。

不过，这两种观点都提倡在理论与实证方法上不断上升学术标准。

讨论界对于战略管理领域碎片化的不同观点，也对该领域中的学者及实践者提出了更高要求，即必需要了解战略管理的起源及其碎片化的根源，才能在更深化的讨论中精确地把握讨论进展方向。

1战略管理领域的不断扩大在20世纪60年月末到80年月初，企业的各种实践与社区的快速进展为战略管理领域的确立供应了土壤，成了商学院公认的学术领域。

在战略管理领域刚确立的这十年，所接受的现象与理论的范围较窄，主要讨论的是公司结构中策略与公司业绩之间的关系，很大程度上依靠于产业组织经济学与微观经济学概念，如规模经济、交易成本等。

自20世纪80年月初以来，战略管理领域所讨论的理论与方法、工具已大大进展，也消失了很多新的讨论领域。

包括组织力量、企业间的关系、学问传播与制造、制度影响与企业社会责任等。

中国企业战略管理现状分析中国企业战略管理现状分析篇11缺乏长远性，短期行为严重。

有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。

这些都是非常不可取的。

改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。

而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。

打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。

走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。

这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。

现实的情况可能是，当你返回原点的.时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。

一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。

局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。

很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。

所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。

有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。

当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。

否则将会严重制约企业的发展壮大。

2缺乏客观性，往往以经验代替战略。

有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。

这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。

具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。