浅谈酒店成本管理

053inance金融F

浅谈酒店成本管理

■ 文 / 初雪燕

摘要：随着酒店业竞争的不断加剧，市场上各企业收入总体已趋于平稳，尤其是对于运营期较长的成熟型酒店，

收入已无较大发掘潜力，所以，现代酒店效益上的竞争归根结底还是成本之间的较量。本文首先分析了酒店业成

本的构成情况，然后针对酒店业成本管理的现状进行了充分分析，指出酒店业普遍存在缺乏成本管理理念、成本

控制体系不健全、人工成本控制不力、设施设备维护成本过高等问题，最后提出了改进对策，以期进一步提高行

业竞争力，进而提高其管理效率。

关键词：酒店业；成本管理；经济效益

一、酒店成本管理项目的构成

酒店成本费用的构成主要有四大部

分，分别是营业成本、销售费用、管理

费用、财务费用。其中，按占比来说，

比重较大的主要是人工成本、能源成

本、客房成本和餐饮成本。下面就此四

类成本进行简要说明。（一）人工成本

按照酒店行业惯例，根据岗位设置

的不同，可划分为服务岗（需三班倒）、

营销岗和管理岗三大类别。但现实中仍

存在很多不同性质的岗位，如小时工用

工、劳务派遣用工等。以客房餐饮为主

的酒店标准配置，通常员工数量为客房

数量的1.5倍，因此，庞大的员工规模

必然导致人工成本过高，有些酒店甚

至占到营业收入的40%以上，加上固定

的折旧摊销等费用，几乎占了收入的大

半江山，利润根本无法保障。另外，随

着社保基数的不断上调及全员参保的政

策性要求，除了每年必要的工资涨幅之

外，社保费用也出现逐年递增态势。（二）能源成本

酒店能源成本主要包括水费、电

费、燃气费、热力费等费用支出，大约

占到营业收入的5%-12%左右，产生差

异的原因主要是酒店的地理位置与建筑

特点。一般综合体高层建筑酒店位于市

中心，楼体较高，建筑群落比较单一，

能源空间相对封闭，制冷和供暖效果明

显，故能耗占比较低。而楼层建筑不规

则的园林式酒店因占地面积广，公摊面

积较大，固定能源消耗基数大，且一般

距离主城区较远，基础能源供应附加费

较高，加之园林式酒店开放出口较多，

保温制冷难度较大，因此整体能耗较

高，这些客观因素均制约着酒店能源管

理水平的有效发挥。（三）客房成本客房成本主要包括一次性用品等物

耗、维修费用、人工成本、布草等。其

中客房折旧为固定费用，不在标准成本

范围内。在收入比例较合理的酒店，客

房收入约占酒店收入的50%-60%左右，

利润率一般会达到客房收入的70%-

80%，因此，客房利润率的高低直接影

响到酒店的整体经济效益。有效控制客

房成本，提高客房利润率成为酒店成本

管理的关键环节。（四）餐饮成本

餐饮成本主要包括原材料成本、人

工成本、玻瓷银器等低值易耗品等，其

中，餐饮部可把控的成本主要是原材物

料成本。餐饮收入约占酒店收入的40%

左右，餐饮成本费用约占餐饮收入的

70%，因此，餐饮总成本大约占到酒店

收入的30%左右。加强餐饮成本控制也

是酒店经营管理的重中之重。二、酒店成本管理存在的问题

（一）成本控制薄弱，缺乏成本管

理理念

对于酒店业来说，营运部门中层管

理人员及基层人员普遍缺乏成本控制理

念，他们通常认为自己只负责产品产出

及服务管理，成本控制是领导层及财务

部门的事情。实际上，财务部门只能根

据数据进行事后分析，提供合理化建

议，成本控制的重点仍在营运部门。其

具体程序必须从基层、中层做起，如果

中层管理者不够重视，那基层员工更感

受不到上层领导对成本控制的重视程

度，成本控制就无从谈起。而如果仅通

过财务部门进行硬性的指标控制，不结

合实际经营情况具体分析，所做出的决

策也无法做到客观合理，最终会影响到

整体运营效果的实现。（二）成本控制体系不健全，未设

立定额标准一般酒店企业对成本管理的开展和

研究都不够重视，认为在日常操作中注

意节约就算是控制，却没有对标准用量

做到“心中有数”，无法实现对全员控

制行为的约束，没有健全的控制体系来

加以规范，也没有完善的绩效制度作为

考核支撑，成本管理无法真正落地。在

成本核算中，大部分酒店没有标准成本

概念，仅实行“倒轧法”进行业务处

理，即根据月末存货金额来倒推成本，

使得成本率忽高忽低，无法实现成本按

日调控。而科学标准成本法下的定额管

理，因流程复杂，且需要严格的计量程

序及处理工艺，使得一些部门对此避之

不及。使用部门对合规流程的推广应用

配合力度不够，使得财务部门在监管上

也无法发挥应有的作用。（三）人工成本控制不力，结构性

缺员现象普遍存在

在已有的员工控制体系下，企业往

往都想通过较低的人力成本换来较高的

经济效益，但现实中存在着诸多问题。

一是酒店用工规模问题。对于酒店行业

来说，为保证24小时的运营，提供优质

服务，就必须有足够数量的员工，但在

收入淡旺季有着显著区别的酒店业，人

员比例就难以权衡。旺季需要人员较

多，而淡季会出现部分岗位闲置的现

象，如一直保持人员数量不变，就势必

会加大企业人工成本压力，如紧缩员工

规模，则会造成服务质量的下降。二是

结构性缺员问题。现代服务业需要年轻

化、专业化、职业化的员工队伍，但服

务业普遍为年轻人所不能接受，大量达

标员工流动性大，部分核心岗位人才出

现断层，而年龄大、学历低的人员却积

累过多，出现了人员总数较多，但优质

员工较少的结构性问题。三是员工入口

紧缩。目前“用工荒”已成为社会公认

054 财富生活>>Wealth Life

的问题，服务行业由于临时用工较多，

工资水平较低，时间也多不固定，因此

该类问题更加突出。（四）设施设备维护成本过高，节

能意识淡薄

酒店设备设施维护成本过高的基本

原因有两个，一是酒店设计和建设时期

的缺陷问题，这种遗留问题不仅牵一发

而动全身，且耗时较多，另外酒店也没

有多余的现金流来支撑如此大规模的投

入，在经营过程中无法实现整改。二是

经营过程中的过度损耗问题，员工及客

人野蛮使用设施设备，造成设备使用寿

命大大缩短。三是经营过程中专业人员

对设备设施保养维护力度不足，任何工

作均以不出大问题为前提，无预判防范

意识，小事变大事，大事变难事，恶性

循环，不仅造成能源浪费，也给酒店造

成较大的维修成本投入。

此外，能源管理与创新也是一大难

题。一是员工节能意识不足，不能从点

滴做起，对节能抱着事不关己的态度。

二是受传统思维模式影响，因循守旧，

不注重科技应用和创新，对新技术和新

材料过分排斥，无法实现酒店节能技术

的突破。三是酒店管理者对能源设施投

入有畏难情绪。因节能设备投入回报周

期相对较长，一些酒店只考虑当前经济

效益，忽略长远发展，抱着能用就用的

心理，设备长期带病运营，不仅会造成

能源供应的突发中断，也会无形中造成

能源的浪费。三、解决酒店成本管理问题的对策

（一）加强全员成本控制意识

酒店的全体员工是成本控制的主

体，财务部门和领导层只是起到引导和

监督的作用。要想使酒店的成本得以控

制，必须将成本观念贯彻到全员、全过

程、全方位，将成本控制作为企业文化

的一部分加以推广宣传。培养各级管理

人员的成本控制意识，定期对管理人员

进行培训，明确成本控制方法与意识，

提高成本控制水平。

管理者在生产经营过程中，要时刻

围绕成本管理的目标，以预算为指引，

合理进行成本分配，摒弃以往市场优

先、销售优先的思想，把重点转移到成

本控制上来。（二）建立完善的成本控制体系及

定额标准

财务部门需要在酒店范围内成立

成本控制小组，按月组织相关部门召

开成本分析会，分析单位产品的成本耗量及变化趋势，寻找与预算差异的

原因，并按季进行成本费用清查，及

时发现管理中存在的问题，使得相关

人员能及时补救，进而有效推进成本

控制工作的开展。

针对酒店的成本预算体系，要加强

对酒店内部员工的培训工作，使每个员

工都对酒店经营全过程有详细的了解。

同时，要根据酒店的实际情况，细化成

本预算方案，保障成本预算的合理性和

科学性。

酒店财务部门对原材物料的管理也

是成本控制的关键环节。首先，从价格

上要严控采购成本，根据每月耗用量大

小进行排序，由财务部、采购部、餐饮

部等部门组成采购小组，定期对用量大

的原料进行周边市场询价，完善定价与

三方比价机制，保证物品供应成本在可

控范围内。其次，要强化货品验收制

度、物品破损制度、存货管理制度执行

力度，实现原材物料从来源、存续到报

废的全生命周期管理，并加强对采购必

要性的审查，做到物尽其用，从源头上

避免资源浪费。

对于客房成本及餐饮成本，要注重

其定额管理与标准制定。按照酒店的等

级规格，接待能力，客房入住率、餐饮

上座率高低等来制定原材物料的消耗定

额，将标准成本法加以规范应用。对物

品领用，要落实到个人，做好物品收发

登记，以便对每个人所管辖的消耗品数

量进行对比和考核。酒店可以建立绩效

奖罚制度并严格实施，减少浪费行为，

激发员工成本控制的参与性和积极性。（三）加强人才梯队建设，解决结

构性缺员问题

酒店结构性缺员问题是在经营过程

中逐步产生，问题是动态的、可变的。

改善结构性缺员问题要出组合拳来治

理，即把握好规划管理、人才引进、薪

酬激励、培训培养、退出机制之间的内

在关系。

首先，要分析内部人员结构，酒

店可以采取强制正态分布或人岗匹配

方法，对现有人员进行分类和摸底，

通过优化组合或竞聘上岗方式把人才

放到更适合的岗位中去。其次，酒店

管理层要注重人才引进，给企业注入

新鲜血液，并结合业务需求、地域及

管理模式等相关因素，建立各专业典

型配置标准。根据淡旺季增加灵活用

工方式，如可采取校企合作的方式解

决临时用工问题。再次，注重薪酬绩效激励。酒店员工基本属于城市收入

的最低层，家庭负担重，对岗位的珍

惜程度较高，建立高标准绩效体系，

能对减少优秀人才流失和提高员工价

值创造力起到关键作用。最后，要注

重对员工的培养培训，做好职业规划，

拓展多种职业发展及晋升渠道，增强

员工责任感和使命感。另外，还要有

合理退出机制，减少酒店冗余人员，

以减轻不必要的人工成本压力。（四）加强能耗控制及节能创新，

提高设施设备运行效率

工程部作为酒店能源管理的职能部

门，要制订出行之有效的能源节约计划

及举措，并对各能源使用部门的节能情

况进行监督、检查和考核。在各区域安

装独立电表、水表，制定最低用量标

准，把能耗考核落实到班组和个人，并

结合实际发生额编制差异表，及时将结

果反馈至各部门加以改进，并完善配套

奖惩制度。

做好设备的技术改造和维护保养工

作，是节能降耗的又一重要途径。工程

部的管理人员、技术人员在设备运营过

程中要不断发现问题，及时处理，做好

设备的日常维护。另外，熟练掌握业务

知识，借鉴同行节能的成功经验，并加

以改进引用。成立节能创新工作组，与

科研单位深入交流合作，开展全酒店范

围内的绿色节能发明评先树优工作，充

分激发员工积极性创造性。

在现代酒店日益激烈的市场竞争

当中，必须要提高酒店自身的综合实

力，对酒店的综合成本进行有效的管

理和控制，加强酒店的财务管理水平。

在酒店内部，可围绕成本管理控制开

展相关工作，培养酒店人员的成本控

制意识，建立内控机构，完善成本控

制制度，结合市场实际情况对预算编

制进行适时调整，在成本管理实践中

不断取得效益突破，以促进现代酒店

行业的发展。参考文献：

[1]张改侠. 现代酒店财务管理的

问题及对策分析[J]. 时代金融, 2016

（03）:247-251.

[2]施芬芳. 如何加强酒店成本费用

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[3]谢玉露. 酒店业餐饮成本管控探

讨[J]. 观点, 2016:65-66.

作者简介：

初雪燕，泰安鲁能投资开发有限公

司东尊华美达大酒店。