绩效管理的六大原则

绩效管理的六大原则

绩效管理的六大原则

绩效管理的六大原则

一、权责一致原则

各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。因此，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。

二、量化考核原则

绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。

三、兼顾公平原则

主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

四、有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

五、全员参与原则

全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。

六、注重实效原则

持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

【员工绩效管理的原则】 第一：要关注指标的规范性和可操作性

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么？

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达？

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么？

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集？

六是考核所需要的数据从哪里来？

七是计算数据的主要数学公式是什么？

八是绩效考核数据统计的周期是多长？

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核？

第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

第三：要关注指标信度和效度的分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节；二是能用数据或者信息表达；三是能被证明是可观察的；四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何；二是用这个指标能反映员工的工作能力高低；三是用这个指标能计算出员工的工作业绩；四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏 论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏 论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

浅谈绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。

同时，为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前期和基础做深入研究，这些基础包括取得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。

本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。

一、绩效管理的特性

一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：

系统性绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。关于这一点，后面的文章将会详细介绍。

前瞻性与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。

能动性一个优秀的绩效管理系统能够地帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。关于这一点，后面有专门的文章介绍。

高效率绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。