绩效管理的原则及核心

绩效沟通是绩效管理的核心

案例回放：

小李是A公司的老员工,大学毕业即加入A公司,刚入职,小李就干上了销售这个职务,每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划,较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核,并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后,公司业绩距离目标甚远,员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足.在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源.

专家分析：

目前国内很多企业虽然实行了绩效考核,但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序,平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通,大家各持己见，结果当然是两败俱伤,公司流失关键员工，是一伤,小李及同事忙着找工作，也是一伤。如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在.

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了,绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对员工来讲,能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。绩效沟通到位了,业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

绩效评估他做主

(发表日期：2004年05月04日)

不要强加于人，邀请员工全面参与。取得大家共识，心甘情愿推动变革。

Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著

因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）写到：“传统的绩效评估方式被认为只是一种人事方法而屡遭责难，这种方法根本无助于管理者判断其下属的个人价值观，进而根据这些判断采取行动。没有任何管理者拥有或者能够学到必要的技能，来有效地履行绩效评估这项职责。如果完全了解了绩效评估的后果，甚至很少有人愿意接受这种评估方式。”

麦格雷戈在上个世纪50年代所写的对于绩效评估的批判在今天仍然是适用的。虽然很多公司从那时候起就已经大大改善了绩效评估体系，但是大多数公司没有把握麦格雷戈批判背后更为深刻的寓意。问题并不仅仅是公司采取了一种等级化的、自上而下的评估方式，还在于他们没有让那些被评估的人参与到评估标准的界定和评估流程的设计中去，没有让员工参与到回顾自己如何达到评估标准的过程中，也没有保证他们的评估是以一种人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。

麦格雷戈相信，没有人有权利或者能力去评估别人。况且，当你试图迫使人们被动去改变的时候，绩效评估就不可避免地起反作用。告诉人们应该怎么做远远不如邀请他们成为评估自己行为的积极参与者，帮助他们弄明白自己如何能够提高，以及激发他们提高自我的积极性。

评估的唯一目的应该是改善员工的绩效。这意味着公司的每一位员工都必须负责选择评估的标准、界定评估的流程、保持评估的记录、追踪绩效的进展、以及实现绩效的目标；意味着邀请员工全面参与，并且清楚地公布评估流程的目标和价值观取向，以便于每个人都清楚地知道他们所提供信息的潜在用途。如果一项评估是用来支持关于员工安置或者薪酬的决策，或者支持制度的实施或废止，那么它就应该与专注于提高员工绩效的绩效评估分开进行。评估流程的目标和价值观取向如果得不到充分理解，就会导致评估效果的下降，因为员工可能会掩饰或者掩盖错误而不是承认错误。

绩效考核管理的smart原则内容

绩效考核是很多的人都会想要了解的内容，然而很多人都不知道绩效考核的smart原则。下面为您精心推荐了绩效考核管理的原则，希望对您有所帮助。

绩效考核管理的smart原则

S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量;

A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了;

R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标;

T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

绩效面谈的SMART原则

S——specific，直接具体原则。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M——motivate，互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A——action，基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 R——reason，分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

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XXX公司

绩效考核手册（试行版）

人力资源部

2003年6月

目 录

1 总则4

1.1 绩效考核意义4

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2 / 31 1.2 绩效考核目的4

1.3 绩效考核原则5

1.4 绩效考核周期5

1.5 考核与薪酬委员会6

1.6绩效考核关系表（考核人、被考核人与考核容、权重，表2）16

1.7 适用围6

2 绩效考核体系7

2.1 绩效考核体系定义7

2.2 绩效考核体系结构8

2.2.1 绩效考核体系容8

2.3 业绩考核的综合介绍9

2.3.1 总述9

2.4 KPI考核

KPI考核体系构成112.3.2 ...................... 选择KPI的原则9

2.3.3 硬指标10

2.3.4 ............................................... 软指标

2.5 计划完成情况考核12

2.5.1 总述12

2.5.2 月度工作计划完成情况考核12

2.5.3 季度工作计划完成情况考核12

2.5.4 年度工作计划完成情况考核13

2.6 能力、态度考核13

2.6.1 总述13

2.6.2 能力态度指标体系14

2.6.3 能力态度考核方式15

2.7 部门满意度考核15

2.8 考核容与权重分配15

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3 / 31 2.8.1 权重的确定方法：15

2.8.2 2003年考核容与权重分配16

2003年考核容与权重分配表（表4）：16

3 绩效考核实施17

3.1 绩效考核培训17

3.2 绩效考核流程18

3.2.1月度绩效考核流程18

3.2.2季度绩效考核流程（适用于部门经理）18

3.2.3年度绩效考核流程19

3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程20

3.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考核流程20

3.2.3.3其他员工年度绩效考核流程21