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家族企业放弃控制权及其绩效研究余恕莲;王藤燕【摘要】文章以家族企业发展的现状为起点，从家族放弃企业控制权的动机着手，分析家族成员放弃企业控制权前后的绩效变化，探讨了家族企业“去哪儿”的走向及经济后果，反映了家族企业发展过程中面临的转型及其绩效问题。
以2003-2013年家族上市公司为研究样本，对家族企业放弃控制权现象进行了梳理，通过实证分析家族放弃企业控制权的原因，并对家族企业转型前后的绩效进行比较，结果发现，家族企业转型前绩效出现下滑，在企业转型后绩效回升，该结果说明家族企业的转型有助于企业绩效的提升。
研究表明，虽然家族成员期望能够一直控制企业，但家族作为理性经济人，依然会选择利益最大化的方式，在适当的情况下放弃对企业的控制，一定程度上有助于企业的成长。
%The paper starts from the present situation and the motivation of family firms giving up control power , analyzing empirically the change of firms' performance before and after giving up control power , exploring where family firms go and how firms' performance change, reflecting the problem of family firms transition. The paper based on family firms of the years from 2003 to 2013, organizing the phenomena of family firms giving up control power , pursuing the reason of family firms' behavior and comparing firms' performance about transition, the research results told that family firms' performance began to slide down before changing and started to move up after transition, which point out that family firms' transition could help improve firms' performance. Our results demonstrated that family controllers are also economic men and they will choose the way tomaximize firms' benefits , then families giving up the firms under some conditions are good for firms' development.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2016(000)007【总页数】5页(P44-48)【关键词】家族企业;企业控制权;企业绩效;理性经济人【作者】余恕莲;王藤燕【作者单位】对外经济贸易大学国际商学院，北京 100029;对外经济贸易大学国际商学院，北京 100029【正文语种】中文【中图分类】F276.5改革开放以来，民营企业的崛起与发展在很大程度上促进了中国宏观经济实力的增强和综合实力的提升。
家族企业管理模式的优劣势分析家族企业是指由一家族成员创立、拥有，且核心成员是家族成员的企业。
家族企业在中国经济发展中具有重要的地位，如同其他企业一样，家族企业存在着各种经营管理的优劣势。
在本文中，我们将对家族企业管理模式的优劣势进行分析。
一、优势1.长期的家族文化传承家族企业强调家族文化的传承，家族成员在企业发展的过程中秉持着家族价值观和传统，这种文化影响有助于企业迅速形成一种家族认同感，提高了员工的责任感和归属感。
同时，家族企业以家族为核心，相对于其他企业，其更具有长期性和稳定性，这对于一些高风险产业和高成本投资的企业是一大优势。
2.家族成员的信任和彼此支持家族企业的核心团队由家族成员组成，家族成员在家族关系上具有深厚的亲情关系，互相之间的信任更加深厚，这种信任和互相的支持不仅能够带来积极的管理效果，更能够避免人力资源流失和不良竞争等企业方面的问题。
3.灵活的经营决策由于家族企业的控制权集中在家族成员手中，因此在企业经营决策方面具备了非常好的灵活性。
家族企业在管理上的独立性和自主权沉淀了厚重的企业文化和经验，使得企业管理更加快速和权威。
4.众生相处的和谐与信任家族企业的管理方式和技术在企业发展中不断地协调、流动、运营，可以降低管理成本，增强员工的工作积极性，同时也能够创造出更广泛的社会责任感，培养员工彼此信任、共同成长的文化，为企业的长期发展打下良好的基础。
二、劣势1.内部竞争过于激烈家族企业在企业成功的历程中，可能出现家族成员之间的内部竞争，该竞争可能会导致家族企业的团结和共同合作的意志力下降，从而影响到企业的不断发展壮大。
2.管理团队专业性相对较差家族企业中的一些高管和管理人员可能是家族成员，但是这些人在公司管理相对缺乏专业性，可能缺乏现代化管理手段或或者是经验不足，导致企业管理的不完善。
3.缺少专业的机制和管理体制除了管理团队专业性相对较差以外，家族企业总体的管理体制中缺少规范的机制，往往缺乏标准化、规范化、法律化的管理体制，这会造成一些管理难度，甚至是管理效率的障碍。
家族企业财权分配方案一、背景介绍家族企业对于家族企业家来说是一个重要的财富来源，产权的合理分配方案将直接关系到企业未来发展及家族中成员的利益。
本文将针对家族企业财权的分配方案进行探讨。
二、财权分配原则1.公平公正原则：在财权分配中要坚持公平和公正原则，避免因个人恩怨或情感因素影响分配决策。
2.贡献原则：财权的分配应当根据企业成员的贡献程度来确定，贡献越大的成员应获得相应比例的财权。
3.继承规则：遵循家族企业的继承规则，确保财权能够在合法继承人之间有序传承。
4.长远发展原则：财权分配方案要考虑企业长期发展和家族未来的利益，避免短期行为影响企业稳定和可持续发展。
三、财权分配方案具体内容1. 股权分配家族企业可以通过股权分配来实现财权的分配，一般分为以下几种情况：•直系亲属分配：根据企业规模和家族成员贡献程度，将股权分配给符合继承规则的直系亲属。
•金字塔分配：通过设立控股公司或家族信托等方式，实现股权金字塔结构，控制家族企业的控制权。
•员工持股计划：设立员工持股计划，让企业内部员工参与到财权分配中，激发员工积极性。
2. 董事会权力分配家族企业的权力往往与财权相关联，合理的董事会权力分配也是财权分配的重要组成部分：•董事会成员：家族成员和非家族成员在董事会中的比例要合理安排，确保家族成员能够维护家族的利益。
•职责分工：在董事会中明确各个成员的职责分工，避免产生权力斗争和混乱。
3. 利润分配方案家族企业必须规定明确的利润分配方案，确保企业的盈利能够合理分配给各个家族成员：•固定分红：根据家族成员所持股权和贡献程度，制定固定的分红政策。
•绩效奖金：根据企业的实际业绩和家族成员的贡献程度，设立绩效奖金激励机制。
四、管理与监督机制为了确保财权分配方案的有效实施和持续改进，家族企业需要建立相应的管理与监督机制：•财务审核：建立专业的财务审核部门，监督企业的财务状况和利润分配情况。
•独立董事监督：引入独立董事和专业经理人，监督企业的日常经营和财务决策。
家族企业控制权调整及其动因分析作者：王丹青山英来源：《时代金融》2016年第36期【摘要】在家族企业的发展历程中，为了提高所1拥有的生产性投入的产出，企业的最初的所有者通常会在保证控制权的情况下，让渡一部分所有权给其他生产性资源的所有者，以集中资本，达到最优企业规模。
首先，本文延续科斯理论的本意，将控制权分为治理控制权和管理控制权，并依据其载体认定控制权调整的方式包括股权比例、股权层级以及董事会投票权三种途径。
其次，沿袭新制度经济学的逻辑，识别了控制权共享受益和控制权私有收益这两种动机。
本文的启示：对内，股东要注意调整幅度，防止引发控制权危机，维护并优化控制权；对外而言，有助于外部投资者识别控制人的调整行为和动机，为投资决策提供有效信息。
【关键词】家族企业控制权调整控制权共享收益控制权私利一、引言现代企业理论中，美国学者认为家族企业在公司治理与家族治理的制度做得不够，使得企业利益与家族利益冲突难以解决，主张所有权与经营权分离，通常聘请职业经理人，家族仅享有利润分享权和风险承担，造成一部分决策控制权旁落。
家族企业在创建初期，其控制权和所有权携手并进。
但随着企业生命周期的发展，处在不同发展阶段中的企业，其经营战略也要适应环境变化提出的新要求。
为了提高所拥有的生产性投入的产出，企业的最初的所有者通常会在保证控制权的情况下，让渡一部分所有权给其他生产性资产的所有者，以集中资本，达到最优企业规模。
因此，家族的控制权随着企业的壮大被慢慢地从所有权中剥离，同时家族企业榕树式的分裂成长也造成了控制权的分散。
正是这样一步步的调整削弱了控制权，引发了来自于企业内部和外部的权利持有者对控制权的争夺，甚至失去控制权。
屡见不鲜的内外部控制权纷争是在向控制家族发出警报。
通过分析这些案例不难发现，在实际控制人调整控制权的过程中，产生了一系列的问题，比如大股东出于对控制权私有收益的追求，通过“隧道行为”对公司进行掏空，又比如巨额资金占用和担保、关联交易等等，这些都对我国当前资本市场的稳定发展和公平性带来了极大的影响。
家族企业的股权设计方案在家族企业中，股权设计方案是非常重要的一环。
良好的股权设计能够确保企业的稳定发展，保护家族成员的权益，同时也有利于吸引外部投资者的参与。
本文将就家族企业的股权设计方案进行深入分析，并提出相应的建议。
一、股权结构的设计首先，家族企业应当确立一个合适的股权结构。
股权结构的设计应当既保证家族成员有足够的控制权，又能够吸引外部投资者的参与。
一种常见的股权结构是将企业划分为家族股份和公众股份，家族成员持有家族股份，而外部投资者持有公众股份。
其中，家族股份通常由家族成员共同持有，家族成员可以按照其对企业的贡献以及参与度来决定持股比例。
家族股份和公众股份的比例需要根据家族企业的具体情况进行调整。
如果家族企业在创业初期就吸引了外部投资者的参与，那么家族股份和公众股份的比例可以相对均衡。
反之，如果家族企业在创业初期主要依靠家族成员的资金和劳动力来支持，那么家族股份应当占据主导地位。
除了家族股份和公众股份外，还可以设立特殊股权。
特殊股权是指特定的股权分配方式，可以根据家族成员的特殊地位或贡献来设置。
例如，家族企业的创始人可以拥有创始人股权，享受特殊的权益。
创始人股权可以在企业作出重大决策时拥有决定权，或者可以享受更高的分红比例。
二、股权转让的规定家族企业应当制定股权转让的规定，以确保股权在家族成员之间流动的合理性和公平性。
首先，应当设定一定的转让限制。
例如，家族成员在一定时期内不得转让股权，或者必须经过其他家族成员的同意才能转让股权。
这样可以防止家族成员在不合适的时候将股权转让给外部人士，从而破坏家族企业的稳定性。
其次，应当规定股权转让的价格和方式。
对于家族股份的转让，在面临多个家族成员的情况下，可以通过竞价方式进行，或者按照家族成员间的协商来确定价格。
对于公众股份的转让，可以参考市场价格，或者根据企业的估值来确定价格。
三、家族成员权益保护家族企业应当确保家族成员的权益得到充分保护。
首先，家族成员应当有相应的决策权。
家族企业控制权刍议摘要：改革开放30余年，伴随着民营经济的蓬勃发展，我国的家族企业不断壮大。
有些企业正逐步完成向现代家族企业的转变。
家族企业的控制权问题成为其能否实现这种转变的焦点。
本文试图通过对“国美控制权之争”事件的解析结合相关理论尤其是控制权理论以探求家族企业中控制权转移的必要性并提出适合我国家族企业的控制权转移模式。
关键词：家族企业；控制权；控制权模式一、引言1.控制权理论所谓控制权，广义上来说是指对公司可利用的资源的控制和管理的权力。
实用地讲，控制权即通过行使法定权利或是施加压力实际拥有选择董事会成员或其多数成员的权力。
本文所指的是可以控制公司资源和经营的实际控制权。
股权和控制权之间有着密切的联系。
所谓核心控制权就是以控股权为基础的控制权。
有许多企业存在物质资本所有者（通常是控股股东）和人力资本所有者之间的股权冲突，实质上就是双方争夺核心控制权造成的冲突。
冲突的解决指向股权的让渡，而大股东向人力资本所有者让渡核心控制权的态度显然是消极的，因为他们不愿意看到自己的核心控制权被弱化。
严格来讲，控股权与控制权是两个不同的概念，拥有控股权并不一定拥有控制权，拥有控制权并不需要一定拥有控股权。
鉴于作为本文研究对象的特殊性，这里对上述两个概念不予严格区分。
2.家族企业的界定①西方学者主要从上世纪80年代以后对家族企业展开规范的学术研究（chami，2001），国内学者自98年开始意识到该研究的重要性。
综合国内外学者对家族企业所下定义，笔者认为，家族企业是指家族成员实际拥有核心控制权的企业。
由定义可知，家族企业中的控制权问题并非天然存在的，而是与企业自身不断向前发展相伴而生的。
3.家族企业各发展阶段控制权的状况②家族企业有着鲜明的特征，即无论在哪个阶段，家族都有着强烈的保持控制权的欲望。
将自己亲手辛苦创立的基业交予他人管理总会使他们忐忑不安，他们退出企业经营决策层往往也是被动的。
（1）企业创办初期这个时期，控制权的高度集中更有利于家族企业的发展，集中集权能够避免委托代理成本。
家族创业人员亲力亲为，参与到各项企业事务中，依靠这血缘关系紧密联系在一起。
此时，企业的所有权和控制权高度集中，无代理成本和监督成本，企业的管理效率接近最大化。
（2）企业成长阶段伴随企业规模不断扩大，企业需要更加专业化的管理。
家族观念保守、封闭的弊端开始显现出来。
理性的创业者开始引进外部的人力资本，但大多是“家族影子成员”，家族内部因争夺控制权开始爆发冲突，家族企业的内在优势转化为阻碍其发展的劣势。
这个阶段，虽然家族成员仍然控制所有权，但所有权呈现出家族内部多元化的格局，且真正来自家族外部的高级管理人才和技术人才不断增多，家族对企业的控制权弱化。
（3）企业成熟阶段这个阶段的家族企业控制权呈现逐渐分散的态势。
家族企业在融资上大多选择股权融资，成为上市公司。
融人上，职业经理人开始慢慢进入家族企业并成为家族企业的重要角色。
此时，创业人员往往退出企业日常运行成为董事长，将企业的经营决策权交由职业经理人。
家族企业的控制权和所有权不断分离，日益成为资本大众化、风险大众化的企业。
家族企业出现企业主与外部代理人的委托代理关系。
berle和means（1932）认为，随着专业化分工和职业经理人的引入，最终会导致家族企业的所有权和经营权相分离，成为职业经理人控制的现代企业。
外部代理人将逐渐取代内部代理人成为企业剩余控制权的掌控者。
二、家族企业的控制权争夺——以国美为例1.“国美控制权之争”简介首先，国美完全可以界定为家族企业。
公司创始人黄光裕及其亲属所持股份超过30%，高于相对控股的临界值；黄光裕本人长期担任国美董事会主席，入狱后仍手握公司的实际控制权。
国美电器成立于1987年1月1日，于2004年6月以借壳的方式成功在香港上市，目前市值达564.46亿港币（截止到2011年7月5日16时收盘），是中国大陆最大的家电零售连锁企业，旗下直营门店1200多家且计划在今年增开400家。
2006年国美收购永乐，当时两家公司的掌门人就是黄光裕和陈晓，他们正是这场国美控制权争夺战的主角。
一年后，国美以至少36.5亿元的高溢价成功收购张大中一手创办的大中电器，此人现任国美董事会主席。
黄光裕、陈晓和张大中三人之间的恩怨情仇使得国美的控制权争夺更为扑朔迷离。
多年来，三人共同“演绎”了波云诡谲的“江湖大戏”。
2.“国美事件”所体现的家族企业治理问题在国美的案例中我们清晰地看到家族企业在公司治理上存在一些问题③：（1）家族财产所有权对企业法人权的干预家族企业财产所有权对企业法人权的干预主要表现在两个方面：一方面，国美的大部分股权（约合35%）掌握在黄光裕家族手中，黄以此为基础控制着企业的经营管理，并有私自挪用公司资产以满足个人资本运作的欲望之嫌。
二是企业的传承问题。
家族企业多有家族观念，企业的控制权总是倾向于在家族内部传承，从928股东大会黄光裕提名其胞妹为执行董事及国美的实际控制权最终落在其妻手中便不难看出，尤其是黄入狱后的一系列举动都指向了这种控制权的家族内部转移。
实际控制权受让者管理能力的不确定性给公司前景带来了极大的风险。
（2）人力资本缺失我国家族企业在人力资本上的缺失来自于两方面的原因。
首先，家族企业经营权和所有权的高度集中使得家族牢固掌握企业控制权，企业的人事任免强调家族化，职业经理人得不到重用，这样的企业无法吸收优质的人力资本所有者。
再加上我国的职业经理人市场并不成熟，企业控制人基于对外部管理人员的不信任不愿也不敢让权。
在国美这样资本较为开放的上市公司，上述情况依然显著存在。
陈晓作为国美日常运行的主持者长达数年，与黄光裕享受同等规格的待遇，在黄入狱后临危受命代理董事会主席并带领公司上下共度难关却依然无法得到黄的真正信任，最终只能黯然离去。
其次，人力资本无法参与利益分配，这就涉及到委托代理中的股权激励问题。
（3）财产所有权与经营权不分所有权和经营权的分离是现代企业制度的标志。
在我国大多数家族企业中，家族企业主不仅是最大股东而且是企业主要经营者。
这样为企业的决策就带来了风险，企业的所有者掌握控制权就会出现这样一种情况：从企业的使命、战略、方针到企业日常的经营管理事务都是由家族企业主做出决定，这样在无形中企业就烙上了家族的印记，企业的发展受制于企业主的自身人格魅力。
“人合”的公司要想适应市场竞争，发展壮大成为现代企业，客观要求其逐渐转变为“资合”，这就同时要求公司治理由“人治”转变为“法治”。
传统的两权合一的家族企业在向两权分离的现代企业转变的过程中总是会遇到极大的障碍。
国美作为行业龙头上市企业既有转变的条件又有转变的必要性，最终以职业经理人陈晓的退出宣告这个转身有多难。
3.小结国美控制权争夺的双方分别是黄光裕家族和以陈晓为代表的职业经理层。
双方采取的所有举措都围绕着以股权为基础核心控制权展开。
在928特别股东大会召开前，黄多次声称要通过出售私有不动产获得资金回购国美股票。
而黄对陈晓不信任感的集中爆发基于三点：一是陈晓利用老交情（现贝恩资本负责人在大摩供职之时曾主持运作永乐上市）引入贝恩资本并完成转债。
转债成功后的贝恩资本持股10%成为第二大股东。
二是陈晓意在进一步推动20%的增发计划。
三是事件初期，陈晓成功推动3.83亿股针对105位高管的股权激励。
第一点使得黄光裕的控股地位面临潜在威胁，第二点使得黄光裕家族随时有可能失去相对控股权，第三点使得陈晓既充分笼络了人心又稀释了黄的股权。
黄不得已威胁要将私人所有未上市的近400家门店分割出去。
从双方的力量对比来看，自黄光裕入狱起便有陈晓一方增长涨，黄一方消弱之势，陈晓也由此逐渐萌生争夺控制权的念头。
家族企业转型的痛苦和困惑。
有学者在分析国美控制权之争时便指出不仅国有企业需要改革和转型，家族企业同样需要。
国美事件充分体现了家族企业转型的痛苦和困惑。
关于家族企业的发展方向的问题，实质上是其控制权转移（由家族所有者向职业经理人）的问题，进一步讲就是所有权和经营权是否分离的问题。
这既是质的问题又是量的问题。
现代企业制度是企业发展的客观趋势，两权分离正是这种制度的特征。
这样，处于转型中家族企业为顺应客观趋势就会被动接受两权分离。
家族企业发展过程中有着沉重的路径依赖，表现为对控制权的难以割舍和对两权分离的强烈排斥。
国美控制权争夺昭示着家族企业这种因转型而带来的痛苦。
积极的一面是，整个事件让我们看到控制权的争夺要在既定的游戏规则下进行，过往家族企业一言堂的现象不复存在，代之以相对公平条件下标的（股权）明确的博弈，这也体现了现代企业制度的现代精神。
为了美好明天的家族企业不得不承受痛苦，但是明天是否真的那么美好依然存在疑问。
有学者认为④当代企业所有权与经营权有相互融合的趋势，并将两权融合的企业制度称为“当代企业制度”以区别于现代企业制度。
该学者由此推出，家族企业就是当代企业制度的实践主体，是天然的当代企业。
这就引发了另外一个问题，对于家族企业，两权分离的最佳程度如何界定？痛苦过后是困惑。
（作者单位：四川大学经济学院）参考文献：[1]陈洁.《家族企业中的委托代理关系与治理机制探讨》[j]，财贸经济，2010.05.[2]王明琳.《上市家族企业委托代理问题研究》[d]，浙江大学博士论文，2006.09[3]王跃生.《当代企业所有权与经营权融合的趋势》[j]，北京大学学报（哲学社会科学版），2004.04.[4]张媛.《家族企业控制权问题研究》[d]，东北财经大学硕士论文，2007.12.注解：①王明琳.《上市家族企业委托代理问题研究》[d]，浙江大学博士论文，2006.09.②张媛.《家族企业控制权问题研究》[d]，东北财经大学硕士论文，2007.12.③张媛.《家族企业控制权问题研究》[d]，东北财经大学硕士论文，2007.12.④王跃生.《当代企业所有权与经营权融合的趋势》[j]，北京大学学报（哲学社会科学版），2004.04.。
