成本控制中的风险管理

1 企业管理中的风险控制

摘要：当下企业管理方针不能脱离风险管理，在企业不断地发展过程中随时随地都伴着一定的风险，因此怎样企业管理过程中有效、合理的避开分先或是降低风险的指数是非常重要的。企业发展过程中会遇到很多风险，企业应该通过建立良好的管理制度、行政机构，使各个部门之间密切配合工作，领导基层的智慧方针、制定的合理制度会有效控制风险，从而达到企业风险的降低、抑制风险的产生的目的，使企业能够达到长时间蓬勃发展。

关键词：企业风险 经济收益 控制风险

一、企业管理中存在的风险状况

1、企业战略风险。在企业发展过程中，一些企业管理者，对于企业发展中存在的风险只浮于风险的表象，不能从风险产生的根本原因出发，思考怎样应对。而对于是否应该建立健全企业制度以及企业发展战略着眼，管理人员只知风险来了就躲，不会用心、用脑、用策略去发现风险、审视风险、评估风险。某些企业，因为忽视了企业发展的战略风险，导致企业在经营过程中被风险重重不利的外部环境和内部条件所困，以致最终被成为其他企业的盘中餐，被优秀企业并购。此外有一些企业在制定和规划企业战略发展时，由于对企业经营现状研究不足，没能从企业的实际情况出发，对于企业自身的发展方向缺乏准确定位，加之战略方针缺乏更加详尽的战略方针，战略目标不清晰。

2、人力资源风险。一个拥有发展前景的企业最核心的力量来自人力资源的合理利用和持续开发。因此，企业经营的过程中，在诸如研发、生产、市场、管理等重要岗位的人员空缺或者是胜任力差的员工从事重要的工作内容，在用人方面存在相当大的风险，导致工作效率低下、工作方向偏差、与岗位文化格格不入、企业用人成本加大等负面效果。例如，有些在企业存在基层管理职位长期空缺，导致了部门工作没有得到有效管理，部门人员工作懒散，工作安排不到位，管理机能不完善等。另外一些企业，既想企业得到长足发展，又想突出企业的人情味，对于一些元老级的高层员工，不舍得换岗、开除，而他们身上固有的阶层概念、旧的发展理念，不仅严重阻碍了他们向上的步伐，也成为了企业前进的阻力。与企业发展严重脱节，甚至起到消极不良的影响。由于企业中曾经的管理者的念旧之情，导致了这种现象普遍存在，给企业带来了巨大的风险。此外，企业现有管理者没能建立良好的吸引人才、运用人才、鼓舞人才的用人制度，导致大量的优秀人才流失到其他企业，这给企业的发展制造了极大的竞争隐患。

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项目管理中怎样平衡风险控制与成本控制

作者：葛彦

来源：《经营者》2020年第09期

摘 要 在工程项目管理中，风险控制越来越被重视，但在加大风险管控力度的同时，必定会不同程度地影响项目成本。如何权衡风险控制和成本控制之间的关系，找到最有利于项目实施的平衡点至关重要，本文深入探讨关于风险控制和成本管理间的关系，并据此研究平衡风险控制和成本控制的措施，以实现最高效且可靠的工程项目管理方案。

关键词 风险控制 成本控制 平衡

一、前言

随着工程建设市场的逐步成熟，工程建设项目中暴露出的问题也越来越明显。在网络大数据的推动下，大量工程案例广泛传播，尤其是中兴事件的发生和发酵，给各大企业尤其是央企敲响了警钟。中国交建作为排名第93位的世界五百强企业，风险管控也是强而有力的。但在实践过程中，风险管控和成本管理的关系是相互关联、相互影响的，如何平衡两者的关系显得至关重要。风险控制是指项目执行人采用一系列的措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。平衡点的设定需要项目管理者有一定的风险预判能力和较高的管理水平。本文分析风险控制一般会从哪些方面影响项目成本。

二、风险控制与成本管理间相互影响的几种情况

在工程项目管理中，风险控制措施影响项目成本的情况主要有以下4个方面：

（一）不适用的风险管控措施和冗长的流程导致项目成本增加

1.风险管控措施不适用。风险管控措施不适用，一般表现在公司管理体系中风险管控制度不完善、管理责任不清晰、项目风险识别不完全、应对措施制定不得当，这些问题导致的直接后果就是风险控制不到位，没有有效地控制住风险，最终导致风险事项的发生，致使项目产生较大损失。例如，制定公司管理体系过程中，没有贴合本单位实际情况制定风险管控制度，或者照搬别的公司的制度，无法有效形成适用于自身企业发展的风险控制体系;再如，项目风险识别过程中，没有完全识别出各类风险，最终导致成本控制不力，产生损失。

房地产建设项目成本管理中的风险控制

项目成本管理“黑洞”成因分析。

项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。

1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。

2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。

3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面 带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。

4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。

5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。

6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。

7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。

订采购与供鹰蕾珥—■Urchasincl&SUDDIVManaqement

◆彭青洪风险的规避成本的控制

此来探讨控制采购成本的具体措施。关键词：项目管理采购风险成本控制措施采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如果采购预测不准导致物资难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。1规避采购风险的手段主要有：做好年度采购预算及策略规划：慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级：严格审查订货合同，尽量完善合同条款：拓宽信息渠道，保持信息流顺畅；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时，对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查。应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，企业应注意一些关键器件或重点物资能否在要求的时间发货，在项目开发前充分与所有物资供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。2企业防范物资采购风险的主要对策2．1应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。2．2加强对物资采购招标与签约的监督检查物资采购招标是否按照规范的程序进行：是否存在违反规定的行为发生；是否对供应商进行调查，选择合格供应商；是否每年对供应商进行一次复审评定；检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。23加强对物资采购全过程、全方位的监督全过程的监督，是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同、质量验收和结账付款4个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督，是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。3制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。4供应商的选择4．1选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。4．2选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。5采购环境的利用项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，以及所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。良好的市场信息机制包括：①建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。②建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分地了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。6供应商的管理6．1与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。6．2供应商行为的绩效管理在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行缋效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时地供货，从而有效地降低项目采购总成本。7引进全流程成本概念，控制总成本在项目采购管理中降低成本，就应该确立控制采购全流程成本的思想。应关注整个项目采购流程中的成本降低，对总成本进行控制，而不是单地针对采购货物或服务的价格，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效途径。只有这样，是最有效的成本控制措施。参考文献：1古海林．采购风险成因及其防范[J1．中国物流与采购，2002，(22)．2姜海莲，供应链模式下降低物资采购风险的对策[J]．中国石化，2005，(11)．3雷辉．浅谈企业采购风险管理方法[J]．企业家天地，2006，(10)．4蒋望东．采购风险管理的一种新方法[J1_技术经济与管理研究，2007，(2)．5陈武，杨家本．采购过程风险管理[J]．系统工程理论与实践，2000，(6)．6季辉．如何防范物资采购风险fJJ．理财方略，2005，f6)．7付军，徐杰．市场采购风险的评价方法[J]．现代管理，2001，(2)．8海生．规避采购风险有学问IJ]．中小企业科技，2005，f】2)．收稿日期：2008—10—20作者单位：彭青洪，中铁二十四局福州火车站改扩建项目部物资设备部。