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研发项目的委托书（推荐五篇）第一篇：研发项目的委托书研发即研究开发、研究与开发、研究发展，是指各种研究机构、企业或个人为获得科学技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动，包括系统及设备的测试，安装，维护，维修等一系列的系统活动。
接下来是小编为你带来收集整理的研发项目委托书，欢迎阅读！项目名称：课(专)题名称：委托单位：承担单位：课(专)题负责人：起止日期：年月日一、委托研究和开发内容二、主要技术经济考核指标三、提交的成果及验收方式四、进度安排及阶段考核目标(按季度填写)五、项目经费安排(单位：万元)六、经费明细(单位：万元)七、责任条款(一)甲方责任1、甲方应按合同约定分批拨付经费，协调检查研究进展，组织验收项目成果。
2、甲方根据乙方研究需要，应及时提供有关原始技术资料。
3、随项目进展情况，应及时安排现场实验等配合工作，保证项目研究计划的进行。
4、因甲方责任未履行合同时，应根据责任与损失大小，确定经济责任及善后处理办法，由双方协调并签订协议书确定。
5、因不可抗拒因素造成合同不能完成时，甲方应视情况调整或终止合同，不予追究乙方责任。
(二)乙方责任1、乙方应全面履行合同内容，接受甲方对乙方研究工作的检查和协调，并按时向甲方提供以下书面报告：(1)按季度向甲方提供本合同执行情况的书面报告;每年__月__日之前向甲方提交本年度技术工作研究小结和经费使用报告(一式三份)。
逾期不报，甲方有权暂停拨款。
(2)项目完成后，应向甲方提交合同执行情况总结报告，及时申请验收，并按合同要求无保留地提交完整的技术资料及合同规定的其他形式的成果。
(3)项目完成后，应向甲方提交使用项目经费购置仪器、设备、器材、固定资产等明细情况，并加盖财务印章。
2、凡有必要和可能申请专利的成果，须通过中国**天然气股份有限公司办理专利申请，待取得申请号后再进行验收、鉴定。
项目管理高级研修班【参加对象】工厂总经理、厂长、项目经理、产品经理及项目管理工程师、制造总监；生产、品管、技术等相关部门经理；主管及工程技术人员【培训讲师】罗老师【费 用】￥2500元/人 (专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)【时间地点】登陆森涛官方网：查询最新会务及下载相关资料● 课程背景：世界500 强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：◇ 产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳◇ 项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定◇ 制造周期长，反应速度慢◇ 交货不准时，客户投诉多……这个时候，您需要考虑引入科学的项目管理方法，培养合格的项目管理人才……● 培训收益：◇ 制造业项目管理基本知识，了解项目制管理与传统的制造业管理的区别；掌握制造业项目制管理组织结构设计方法及运营管理体系；◇ 学习制造业项目报价分析模式，让项目赢在起跑线上．．．．．．◇ 掌握制造业项目管理的寿命期阶段管理方法，塑造以客户为导向的工厂运营管理；◇ 系统学习项目开发阶段的过程管理（EVT/DVT/PVT/MP）；掌握项目成熟开发体系的管理要领，让项目赢在开发、设计．．．．．．◇ 学习量产管理中项目运营管理方法及核心运营指标管理，让项目经理（负责人）成为一个合格的“微型工厂”总经理；◇ 全面剖析项目成本结构，运用精益思想和方法降低项目成本，提升项目（产品）的综合赢利能力。
● 培训风格：PPT 演示、导师讲解、案例分析、实战演练、互动研讨、成果交流● 课程特点：内容实战、理论联系实际、演练管理技术、即学即用● 课程内容第一部分 项目管理基础（3H 第一天：9:00-12:00）◇ 项目管理的起源及其发展◇ 项目管理的概念及定义◇ 项目管理的重要性分析◇ 从制造业面临的困境看项目管理◇ 通过项目责任制改善制造业内部管理◇ 制造业项目管理的动因及目标◇ 传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析◇ 产品开发过程中实施项目管理的优势分析◇ 矩阵式项目组织架构设计要点◇ 弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用◇ 强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用◇ 开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系◇ 项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析第二部分 项目经理必备的基本能力（3.5H 第一天：13:30-17:00） ◇ 如何做好项目的组织策划◇ 项目组织策划内容及计划书编制要点◇ 如何合理进行工作分解及时间估算◇ 项目进度表的制定及跟进方法◇ 项目资源计划、费用估算及成本控制◇ 开发项目的风险管理：失败、中止、延期、质量等风险控制◇ 开发项目团队的管理要点◇ 打破部门壁垒的第一步：组建跨部门职能项目管理团队◇ 开发项目团队的组建与构成：跨职能团队组建要诀◇ 提高项目经理团队管理能力的方法◇ 项目经理的基本素质能力要求◇ 项目经理提高自我项目管理能力的四项基本方法◇ 项目经理的沟通协调能力要求◇ 通向成功沟通的6项基本要素◇ 产品开发过程中的日常工作沟通方法◇ 如何有效的组织项目会议：会议沟通◇ 项目阶段性总结报告编制方法：书面沟通◇ 项目经理制胜的人际交往原则第三部分 项目开发过程管理（3H 第二天：9:00-12:00）◇ 产品开发项目管理的四个阶段◇ 产品研发过程中的三个关键决策点◇ 项目经理如何合理运用阶段门法及关键决策点法对项目进行管控◇ 产品设计输出评审的重要性及确保评审有效的管理要诀◇ 工程验证（实验室验证）的实施及其对产品开发质量的影响◇ 设计确认的条件及方法（DVT）◇ 为什么新产品量产问题一大堆？制造难，质量差！◇ 现场及生产过程确认试验的重要性（PVT）◇ 产品设计标准化组织及设计标准化◇ 设计标准化与质量和成本的关系◇ 产品标准化设计的三大方法◇ 研发过程中的产品可制造性分析（DFM）◇ 研发过程中的工程变更管理（ECO）◇ 与客户的技术交流及沟通技巧第四部分 项目量产阶段管理（3.5H 第二天：13:30-17:00）◇ 项目经理必须关注的运营指标◇ 各职能部门与运营绩效指标的关系◇ 市场分析与销售计划预测◇ 项目计划管理与监控技巧◇ 影响交付的三大原因及对策◇ 项目寿命周期到期风险管理（EOL）◇ 客户满意及客户投诉处理◇ 工程变更处理流程及风险控制方法◇ 与成功有约的客户沟通技巧◇ 项目收尾阶段的管理◇ 项目经理必须掌握的项目结束会议技巧◇ 项目收尾阶段资源管理及再分配◇ 项目合同风险防范与控制◇ Q&A学员提问与问题解答● 相关认证(可选)认证费用：中级￥600元/人 高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试学员无须交纳)。
世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到的问题，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才《从开发至投产的全面项目管理》（罗忠源）2012年7月20-21日 北京【参加对象】工厂总经理、厂长、项目经理、产品经理 及 项目管理工程师【参加费用】2980元/人 （含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，提前报名可享受更多优惠）注：本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O● 课程重点世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理 (Project Management Methodology) 的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到：◇ 产品开发周期长 (Prolonged R&D Cycle) 而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳◇ 项目成本 (Confusing Costing Methods) 不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定◇ 制造周期长，反应速度慢 (Long Lead Time, Low Reponses)◇ 交货不准时，客户投诉多 (Late Delivery, Customer Complaints)曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……● 课程大纲第一部分：项目管理基础◇ 项目管理的起源及其发展◇ 项目管理的概念及定义◇ 项目管理的重要性分析◇ 从制造业面临的困境看项目管理◇ 项目制管理与财务的关系◇ 如何建立项目制的成本核算中心◇ 通过项目责任制改善制造业内部管理◇ 矩阵式项目组织架构设计要点◇ 专案制成员职责与分工◇ 成功的项目经理必备的条件第二部分：项目开发阶段管理◇ 制造业项目管理的四个阶段◇ 项目可行性研究◇ 项目可实施性能力模型分析◇ 项目盈利能力分析◇ 案例分享：项目报价模型解析◇ 产品立项及项目团队构建◇ 项目计划分解◇ 项目启动及团队目标沟通◇ 开发阶段管理方法与技巧◇ 产品概念设计及其评审◇ 产品设计开展及进度跟进◇ 工程及设计验证活动要点◇ 小批试产及量产评审◇ 产品可制造性研究（DFx）第三部份：项目量产阶段管理◇ 项目经理必须关注的经营指标◇ 市场分析与销售计划预测◇ 项目计划管理与监控技巧◇ 影响交付的三大原因及对策◇ 精益价值流与产品制造周期◇ 如何通过精益的管理方法缩短制造周期◇ 项目经理的质量管理◇ 四维质量管理方法与技巧◇ 项目四层次质量管理◇ 项目寿命周期到期风险管理（EOL）◇ 客户满意及客户投诉处理◇ 工程变更处理流程及风险控制方法◇ 与成功有约的客户沟通技巧第四部分：打造项目的持续盈利能力◇ 小组活动：工厂项目管理问题研讨◇ 项目盈利能力模型◇ 影响项目盈利能力的因素分析◇ 用精益的方法提升项目的持续盈利能力◇ 降低项目综合物料成本的方法◇ 劳动力：效率决定成本，管理决定效率◇ 项目投资回报率分析◇ 不要让设备吞噬利润◇ 案例分析：精益提升项目的赢利能力◇ Q&A学员提问与问题解答● 讲师介绍罗忠源老师 - 国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及6西格玛实施专家。
成功的项目治理——项目治理方式、工具与实践【时刻地址】 2021年9月11-12日上海2021年9月19-20日深圳【培训讲师】杨柳【参加对象】项目领导及工程师、部门领导、项目助理、业务与市场领导、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产打算员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，和需要学习并把握项目治理知识的职场专业人士。
【费用】￥3500元/人 (包括：课程、讲义、午饭、茶点等费用)【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业治理咨询【咨询】 400-033-4033；（提早报名可享受更多优惠）【值班电话】【在线 QQ 】 8【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】成功的项目治理（Successful Project Management）——项目治理方式、工具与实践假设干年前，治理大师汤姆•彼得斯说：全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；若干月前，管理大师汤姆•彼得斯说：全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。
导言：21世纪是项目治理的世纪。
项目治理涉及的范围日趋普遍，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。
愈来愈多的中国企业、跨国企业引入项目治理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化治理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。
另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来治理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目治理能力的打算，在其内部普遍推行项目治理方式。
全世界的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各类项目上，在那个竞争猛烈的世界上，相当重要的是，组织能够成功的采取新方法，推出新产品，提倡新理念，并提高知足客户需求的能力。
新产品研发本钱、质量、周期全面治理与操纵实战训练【时刻地址】 2020年6月28-29日深圳名兰苑酒店 | 2020年7月5-6日上海良安大酒店【参加对象】企业高层领导、研发总领导/副总、公司总工/技术总监、研发项目领导/产品领导、PMO（项目治理办公室）成员、研发骨干、测试、研发QA及涉及企业所有研发技术、治理人士等。
【费用】￥2200元/人 (包括培训、培训教材、两天午饭、和上下午茶点等)【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业治理咨询【咨询】、【联系人】庞先生郭小姐【在线 QQ 】 8【课程全称】《新产品研发本钱、质量、周期全面治理与操纵实战训练》(张先生)●课程背景curriculum background大量的研发人员是从技术走向治理职位的，迫切需要把握研发的本钱治理方面的知识和技术，才能成长为一名合格的研发项目领导和职能领域的治理者。
同时，经研究发觉：54％的质量问题源自研发时期，“质量是设计出来的”。
客户对产品的质量要求愈来愈高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器。
因此，愈来愈多的研发治理者面临着如下困惑：1.研发的本钱包括哪些？如何操纵研发的费用？2.如安在设计中组成产品的本钱？3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计本钱的目的？4.如何培育整个公司的质量意识？5.如何把质量治理活动变成开发人员的自觉行为？6.如何幸免质量治理体系和实际执行“两张皮”？7.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？8.如何通过全流程的质量治理活动取得产品全生命周期本钱的竞争优势？9.如何构建能专门好支撑公司核心业务运作的研发质量治理体系？10.什么样的人比较适合从事研发质量治理工作，他们的职业进展计划如何？11.研发质量治理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？……本课程基于以上困惑，通过本钱治理基础知识的讲解、研发费用和设计本钱的分析，和质量治理在业界的最正确实践和实际案例的分享，帮忙学员把握产品研发进程中的本钱操纵大体方式与技术，强调从本钱的发生本源上进行研发费用和产品设计本钱的综合操纵；并学会如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量治理体系。
研发项目管理培训什么是研发项目管理研发项目管理是指统筹规划、组织、实施、监控、评估和研发项目活动，以实现预定的目标、质量、时间、成本等要求的管理。
研发项目管理通常包括项目准备、项目启动、项目执行、项目控制、项目收尾等多个阶段。
研发项目管理的重要性研发项目管理对企业的发展至关重要。
它可以保证项目完成的质量、时间和成本三个维度的要求，使研发项目能够在紧迫的市场竞争中脱颖而出。
研发项目管理还可以协调各部门的协作，缩短产品上市时间，提高企业产品和服务的市场竞争力。
研发项目管理培训内容研发项目管理培训通常包括以下内容：1.项目准备阶段：熟悉项目任务书、盘点资源、制定项目计划和工期等。
2.项目启动阶段：团队组建、分配任务、制定团队管理计划等。
3.项目执行阶段：问题解决、进度跟踪、质量控制等。
4.项目控制阶段：成本控制、风险管理、变更管理等。
5.项目收尾阶段：项目评估、报告、资源回收等。
研发项目管理培训的形式研发项目管理培训可以采用不同的形式：在线课程在线课程是一种方便快捷的学习方式，可以随时随地学习。
在线课程通常包括视频、文本等多种形式，学生可以根据自己的时间安排，自由学习。
班级培训班级培训是一种集中和系统的学习方式。
班级培训通常由专业的培训机构提供，授课老师经验丰富、教学质量高。
企业内部培训企业内部培训是针对某一个企业的特定需求而设计的研发项目管理培训。
企业内部培训可以提高企业内部项目管理的水平，使企业研发项目管理更加科学、规范化。
研发项目管理的工具和技术研发项目管理需要适用于不同阶段不同任务的各种工具和技术，这些工具和技术可以帮助项目经理更好地进行项目管理：1.Microsoft Project：专业的项目管理软件，可以帮助项目经理进行计划和资源管理、进度跟踪等任务。
2.Agile方法：敏捷项目管理方法能够提高项目团队的灵活性，加速产品上市时间。
3.Gantt Chart：甘特图可视化了项目的不同任务及其完成情况，使管理者更容易跟踪和管理项目的进展。
项目管理最佳实践简介：培训目标：◇系统了解项目管理的完整流程和相关知识；◇制定明确的目标，并在过程中始终保持着对目标的清醒认识；◇分析项目的组织结构和利益关系，找到项目的驱动力；◇提高管理技能，学会在项目各阶段运用适当的工具和方法；◇加强风险意识，掌握风险和变更控制的基本方法；◇提高领导团队和组织协调的能力，有效地组建团队；...深圳开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。
课程介绍课程背景：虽然有周密的计划、严格的规范、最强的技术，但很多开发项目却仍历尽艰辛而达不到预定目标？这是因为许多项目忽略了个人能力和组织关系对项目的影响，造成以下问题：◇项目的目标不清或没有达成共识，使得项目一开始就蕴涵着巨大风险；◇未能获得各级组织对项目的支持，项目缺乏驱动力，推进困难；◇虽然知道计划和监控的重要性，但没有掌握必要的工具和方法，造成计划与实际脱节；◇项目团队组织松散、缺乏协作、工作效率低下，甚至因为内部矛盾而直接导致项目失败；为了解决这些问题，有别与一般课程侧重于对项目管理过程和理论的介绍，本课程的重点是培养项目管理人员的实用“技能”和“组织”意识。
培训目标：◇系统了解项目管理的完整流程和相关知识；◇制定明确的目标，并在过程中始终保持着对目标的清醒认识；◇分析项目的组织结构和利益关系，找到项目的驱动力；◇提高管理技能，学会在项目各阶段运用适当的工具和方法；◇加强风险意识，掌握风险和变更控制的基本方法；◇提高领导团队和组织协调的能力，有效地组建团队；课程大纲：一、项目管理发展史◇国际项目管理历史和现状◇中国项目管理现状二、项目管理基本概念◇什么是项目？◇什么是项目管理？◇项目管理的几重约束◇讨论：项目成功或失败的原因是什么？三、启动项目◇项目/项目管理生命周期◇ SMART原则制定项目目标◇案例讨论：项目目标在实际项目中的应用◇识别干系人的步骤和方法◇项目启动会议◇演示：启动会议PPT以及会议纪要四、规划项目-范围管理◇产品范围和项目范围的区别◇收集需求的方法◇定义范围◇编制项目范围说明书◇演示：实际工作中的项目范围说明书◇讨论：为什么需要项目范围说明书◇创建WBS以及分解的方法◇ WBS案例练习五、规划项目 - 进度管理◇怎样才能制定出一个合理的进度计划◇如何估算活动时间◇编制进度表◇关键路径◇可视化的管理：进度表和网络图◇进度如何控制和进行变更六、规划项目 - 成本管理◇项目经理的成本意识◇成本预算方法—S曲线◇实现价值技术EVM方法详述◇ EVM在工作中的应用◇如何理解EV,PV,AC,BAC,ETC指标◇ CPI/SPI/PC指标在工作中的理解与运用七、规划项目 - 风险管理◇风险的定义和类型◇风险管理过程◇风险应对策略◇风险管理工具介绍◇演示：风险登记册八、项目执行与监控1、资源协调◇什么是职责分配矩阵◇如何开发职责分配矩阵◇项目经理的对外协调能力◇项目经理与资源部门协调五个基本准则2、团队建设◇项目经理沟通协调技能◇团队建设与团队激励的12条法则九、项目收尾◇收尾程序与注意事项◇项目总结报告模版讲师介绍：问静园老师教育及资格认证：◇项目管理高级咨询师；◇北京航空航天大学硕士；◇ PMI-PMP,PMI-ACP,PMI-PBA,PRINCE2，ITIL Expert,COBIT 5.0,ISO 20000,ScrumMaster,APMG Agile,ITSS项目经理，信息系统项目管理师等认证。
研发项目和研发投入管理培训活动简报
【引言】
随着科技的飞速发展，我国企业对于研发项目和研发投入的管理越来越重视。
为了提高研发效率和成果转化率，企业纷纷开展管理培训活动，提升团队整体素质。
本文将简要介绍我国某企业在研发项目和研发投入管理方面的进展，以及管理培训活动的总结。
【研发项目的进展情况】
1.项目A：针对市场需求，对产品进行升级换代。
目前，新产品的研发进度已完成70%，预计年底前上市。
2.项目B：开展新技术研究，提高企业核心竞争力。
目前，已完成关键技术攻关，正进行试验验证阶段。
3.项目C：与高校合作，开展产学研一体化项目。
目前已签订合作协议，进入项目启动阶段。
【研发投入情况】
1.人力资源投入：企业加大人才引进力度，招聘了一批具有高级技能的研发人员，提高了整体研发水平。
2.财务投入：企业逐年加大研发投入，确保项目资金充足，为研发项目的顺利进行提供保障。
【管理培训活动总结】
1.培训内容：针对研发项目管理、团队协作、创新思维等方面，开展了一系列实战型培训课程。
2.培训效果：通过培训，员工对研发项目管理的认识得到了提升，团队协作能力显著增强。
3.培训反馈：参训人员纷纷表示，培训内容丰富、实用性强，对今后的工作具有很大的指导意义。
【未来规划与建议】
1.加大研发投入，持续优化人力资源配置。
2.进一步加强项目管理，确保项目进度和质量。
3.定期开展管理培训活动，提升员工综合素质。
【结语】
研发项目和研发投入管理是企业持续发展的重要支柱。
产品平台与技术管理XX,XX,开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家第一天上课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00【培训课时】12小时● 培训背景随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。
作为企业的领导者与研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：如何实现基于产品平台去开发产品？如何规划产品平台？如何进行技术规划？如何进行CBB（公共共享模块）设计？如何保障从组织与绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？……课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具与方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以与系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。
● 培训收益◇ 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；◇ 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；◇ 理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；◇ 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程与支撑体系；◇ 掌握平台规划的过程、工具与方法◇ 掌握技术研发的过程与方法；◇ 掌握组件设计的过程、工具与方法；◇ 掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计● 讲师资历James：研发管理资深顾问专业背景：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发与售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。
在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
■研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1）最大专业打印机供应商北洋电气2）夏新移动3）信利国际有限公司4）国内系统集成行业第二名（华胜天成）5）中电集团第七研究所6）TCL家庭网络事业部7）苏州科达8）国内最大的网络安全厂商天融信……■研发管理培训经验曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
研发多项目管理深圳,上海,北京长期开课适合对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
● 课程背景如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
● 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏● 培训收益1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具● 课程内容一、案例分析二、研发多项目管理概述1、项目管理的历史2、单研发项目管理面临的问题与挑战3、四个基本概念：1）Project2）Project Portfolio3）Product4）Multiple Project4、高效多项目管理的八个重点1）决策机制2）组织支撑3）产品规划4）技术管理5）平台规划6）资源计划7）管道管理8）组合报告5、高效多项目管理的四个基本支撑1）项目计划2）项目控制3）度量分析4）冲突处理机制6、演练与问题讨论三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑1、决策之中心1）研发战略确定◇ 研发战略核心4目的◇ 研发战略定义的责任主体◇ 样例讲解：某公司研发战略定义2）研发平台战略3）产品线开发战略定义◇ 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）2、决策之责任主体1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB2）决策团队成员组成3）决策团队成员的责任划分3、决策之时机1）设置业务决策点的必要性分析2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4、决策之依据1）为什么需要《业务计划书》2）如何提炼和汇总《业务计划书》3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例5、决策之流程1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后6、决策之标准7、决策之执行与跟踪8、多项目管理八重点之：组织支撑1）高层决策团队：PAC、IRB2）规划策划团队：PMT、组成、职责3）开发实现团队：PDT、组成、职责4）监控协调：PMO、组成、职责5）维护管理团队：LMT、组成、职责6）团队之间的汇报、监控关系四、研发多项目管理之：规划 + 平台1、多项目管理八重点之：技术管理1）预研、技术开发、产品开发的区分2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍◇ 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）◇ 测评重点不同◇ 团队管理模式有区别3）技术开发与产品规划、产品开发的关系2、多项目管理八重点之：平台管理1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化2）平台开发团队组成、职责定义3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍4）案例讲解：业务某公司平台规划展现5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义7）技术路标与产品路标的关联定义8）技术平台的迁移与升级计划9）技术平台与产品的交付与测试配合10）模板讲解：技术平台的决策分析报告11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍12）案例分析：某食品产品的平台介绍3、多项目管理八重点之：产品规划1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）3）产品路标规划过程解析4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）5）产品战略与路标规划决策评审◇ 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）◇ 决策标准（评审关键要素）五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理1）研发资源管理的三层级◇ 资源历史使用状态展现◇ 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）◇ 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）3）2个基础工作：◇ 员工任职资格体系构建◇ 员工技能数据信息库4）单项目中长期资源计划制定5）研发各个职能部门中长期资源计划制定6）资源管道载量分析与调整◇ 管道载量线◇ 项目整体进度表◇ 项目中长资源计划◇ 部门中长资源计划◇ 案例讲解：某公司的管道载量分析报告7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控2、多项目管理八重点之：组合报告1）多项目管理常用监控手段◇ 项目状态转移图◇ 组织能力基线控制图◇ 进度监控一览表◇ 资源管道动态载量图◇ 跨项目变更管理◇ 跨项目需求分解与分配跟踪◇ 技术评审实现技术协同2）多项目组合报告◇ 责任主体：PM、POP、PMO◇ 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告六、研发多项目管理之：四大基本支撑1、项目计划1）WBS、OBS2）计划分层◇ 里程碑计划◇ 项目执行计划◇ 个人任务3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用2、度量分析1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）3）度量管理过程4）度量流程、涉及角色介绍5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）6）过程资产库（PAL）7）度量分析工具◇ Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图3、冲突处理机制4、项目控制1）风险管理2）需求跟踪3）双重汇报机制（PM、QA）4）工作日志5）项目度量数据自动刷新6）配置管理的三权分立7）项目审计七、总结● 讲师资质Don：研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■ 专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM 四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■ 研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：1）华大电子2）超图软件3）上海格尔4）网易5）重庆奥普泰6）佳讯飞鸿7）广联达软件8）京信通信9）华胜天成10）信利半导体■ 研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
课纲类型: 公开课/企业内训资料来源: 森涛培训网。
