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管理处员工关系管理考核指标及评分细则1. 引言员工关系管理是管理处重要的职能之一，其目标在于建立积极和谐的员工关系，提高员工的满意度和工作效能。
为了确保管理处员工关系管理工作的顺利进行，需要制定考核指标并建立评分细则，以对员工的绩效进行评估。
2. 考核指标及权重分配为了全面评价员工在关系管理方面的工作表现，我们将制定以下考核指标，并对其进行权重分配：2.1. 沟通能力（30%）沟通能力是管理处员工关系管理的核心要素之一。
评估员工的沟通能力时，重点考察以下方面： - 口头表达能力：员工能否准确、清晰地表达自己的意见和观点。
- 写作能力：员工能否用简洁明了的文字撰写有效的邮件、备忘录等沟通文件。
- 听取他人意见：员工能否认真倾听他人的意见，并适时作出回应。
2.2. 问题解决能力（25%）问题解决能力是管理处员工关系管理的重要能力之一。
评估员工的问题解决能力时，重点考察以下方面： - 分析问题：员工能否准确地分析和理解员工关系管理中出现的问题。
-制定解决方案：员工能否提出有效的解决方案，并能够清晰地阐述解决方案的逻辑和可行性。
- 协调能力：员工能否有效地协调各方利益，推动问题的解决并达到双赢的结果。
2.3. 人际关系建设（20%）人际关系建设是管理处员工关系管理的关键环节之一。
评估员工的人际关系建设能力时，重点考察以下方面： - 团队合作：员工能否积极参与团队工作，建立和谐的团队关系。
- 合理运用影响力：员工能否合理运用个人的影响力，推动他人与自己的合作和共同进步。
- 冲突解决：员工能否有效地处理和解决人际冲突，维护良好的人际关系。
2.4. 其他因素（25%）除了以上三个主要考核指标外，我们还会考虑员工在其他相关方面的表现，例如： - 专业知识：员工在岗位相关的专业知识储备和应用能力。
- 主动性和积极性：员工对关系管理工作的主动参与和积极性。
- 目标达成：员工能否按照预定的目标计划，达成关系管理工作的绩效目标。
企业薪酬管理发展历程一、前言薪酬管理是企业管理中不可或缺的一部分，它关系到企业的人力资源开发以及员工的生活水平。
本文将从薪酬管理的定义、发展历程、现状和未来趋势等方面进行探讨。
二、薪酬管理的定义薪酬管理是指企业为员工提供报酬和福利，并对其进行管理和调整的过程。
其目标是在维护企业利益的同时，激励员工积极性，提高工作效率。
薪酬管理包括薪资制度设计、绩效考核、福利待遇等方面。
三、薪酬管理的发展历程1. 初期阶段（20世纪50年代-70年代）20世纪50年代至70年代，随着市场经济体制逐渐建立，中国开始实行计划经济向市场经济转型。
这一时期，企业薪酬主要以国家规定标准为依据，缺乏灵活性和个性化。
2. 转型阶段（80年代-90年代）80年代至90年代初期，中国逐步放开了对外开放政策，并开始引进西方先进的管理理念和技术。
这一时期，企业开始重视员工的激励和福利，出现了以绩效为导向的薪酬管理模式。
3. 发展阶段（21世纪初至今）21世纪初至今，随着经济全球化和信息化的发展，企业薪酬管理进入了一个新阶段。
企业开始采用更加科学、灵活、个性化的薪酬管理模式，如股权激励、弹性福利等。
四、薪酬管理的现状1. 基本工资制度目前绝大多数企业仍然采用基本工资制度，即按照员工岗位等级或职称等级设定相应的基本工资水平，并根据员工年限和绩效进行调整。
2. 绩效考核制度越来越多的企业开始引入绩效考核制度来评估员工表现。
通过设置明确的目标和指标，对员工进行量化评估，并给予相应奖惩措施。
3. 福利待遇除了基本工资和绩效奖金外，越来越多的企业开始注重提供福利待遇。
如医疗保险、住房公积金、带薪假期等。
五、薪酬管理的未来趋势1. 个性化薪酬管理随着员工多元化需求的增加，企业需要更加注重个性化薪酬管理。
即根据员工不同的需求和贡献，为其提供定制化的薪酬方案。
2. 弹性福利制度弹性福利制度是一种灵活的福利方案，它允许员工根据自己的需求和情况选择适合自己的福利待遇。
一、新员工常见的问题：
1、自我封闭，不愿意主动融入；
2、做事浮躁，敷衍了事不踏实；
3、好逸恶劳，不愿意吃苦耐劳；
4、只求效率，常在品质上出错；
5、挑战主管，不愿意接受领导；
6、小错不改，放差错屡教不改；
7、眼高手低，这山望着那山高；
8、自私自利，无团队合作精神；
9、绩效低下，没有改进的意愿；
10、抗压力差，遇挫折松懈放弃；
二、新员工一般的入职培训：
1、企业和本行业的概况，公司的行业地位、市场表现
2、基本的产品和服务的知识，制造和销售的情况
3、企业的规章制度和组织情况
4、公务礼仪、行业规范、商业机密、职业操守
5、薪酬和晋升制度
6、劳动合同、福利和社会保险
7、安全、卫生
三、与8090沟通的八要点:
1、准确、明白，不要形容和描绘
2、尽量让80、90后部属先说
3、批评时对事不对人
4、修饰你的语言和表达口气
5、倾听80、90后部属的意见
6、征求解决的方案
7、利用身体语言表达认可与鼓励
8、让80、90后部属参与决策。
员工管理制度考核表范文员工管理制度考核表1. 员工信息:- 姓名:- 岗位:- 入职日期:- 参加考核日期:2. 评分标准:- 优秀: 90-100分- 良好: 80-89分- 合格: 60-79分- 待提高: 0-59分3. 评分指标:3.1 业绩表现:- 任务完成情况:- 提前完成任务: 10分- 按时完成任务: 8分- 稍有延迟但未影响进度: 6分- 严重延迟或任务未完成: 2分- 工作质量:- 高质量完成任务: 10分- 较好质量完成任务: 8分- 一般质量完成任务: 6分- 低质量完成任务: 2分- 创新与改进:- 提出创新且成功实施: 10分- 提出创新但未实施: 8分- 未提出创新但成功实施改进: 6分- 未提出创新且未实施改进: 2分- 团队合作:- 积极参与团队合作且取得明显成果: 10分 - 积极参与团队合作但无明显成果: 8分- 参与团队合作但贡献一般: 6分- 不积极参与团队合作: 2分3.2 规范遵守:- 遵守公司制度(如迟到早退、加班等):- 无违反制度情况: 10分- 个别违反制度情况，但不影响工作: 8分 - 有违反制度情况，且影响工作: 6分- 严重违反制度情况: 2分- 遵守工作纪律:- 高度遵守工作纪律: 10分- 一般遵守工作纪律: 8分- 不太遵守工作纪律: 6分- 完全不遵守工作纪律: 2分- 保密意识:- 严守保密规定: 10分- 一般保密意识: 8分- 泄露轻微保密信息: 6分- 严重泄露保密信息: 2分3.3 自我成长:- 学习积极性:- 积极主动学习新知识: 10分- 勉强完成必要学习: 8分- 缺乏学习积极性: 6分- 完全不有学习积极性: 2分- 提升能力:- 不断提升个人能力并应用到工作中: 10分 - 略有提升个人能力但未应用到工作中: 8分 - 缺乏提升个人能力的意愿: 6分- 没有提升个人能力的意愿: 2分- 完成培训计划:- 积极参与培训并成功完成: 10分- 参加培训但未完全符合计划: 8分- 参加培训但未完成计划: 6分- 未参加培训: 2分4. 绩效评分:- 业绩表现: X 分 (满分20分)- 规范遵守: X 分 (满分18分)- 自我成长: X 分 (满分12分)- 综合评价得分: X 分 (满分50分)5. 绩效评语:6. 签字:7. 评查人:注意事项:- 员工的考核评分应该以客观的事实和数据为依据，避免主观臆断。
员工绩效考核管理制度在现在的社会生活中，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。
拟起制度来就毫无头绪？下面是作者帮大家整理的员工绩效考核管理制度，希望对大家有所帮助。
员工绩效考核管理制度11、目的为使新员工尽早了解企业的情况和文化，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，使新进人员能更快地胜任新的工作，特制订本制度。
2、适用范围新进公司的员工3、培训时间、地点、内容、经面试合格员工需进行入职培训，培训时间为2天，培训结束进行考试。
、培训地点为公司的'培训教室。
、培训内容为公司员工手册、消防、安全知识、生产工艺流程、企业文化。
4、培训考核、新员工在培训期间要遵守培训纪律，不迟到、早退，不旷课。
、员工在培训期间的表现按百分制进行量化，迟到、早退在10分钟以内扣5分，迟到、早退在10-30分钟扣10分，迟到、早退在30分钟以上按旷课半天处理。
旷课半天扣30分，旷课一天取消培训资格。
、培训期间因特殊情况无法参加新员工入职培训的，经党群部主任批准后，可以请假，但最多不能超过1天。
事后请假视为旷课。
代假者视为旷课。
、培训结束后，培训主管将对新员工在参训期间的纪律、态度表现（占30%）及笔试考试（占70%）进行等级评定。
考核等级如下：综合成绩90分以上（含90分）为A。
80-90分（含80分）为B。
60-80分（含60分）为C。
60分以下为D。
、对培训考核综合成绩为A的学员，将予以公司内通报表扬，并将其放于员工档案内。
、学员如在培训中出现以下任意一种情况，将视为培训不合格，不予录用。
、请事假1天以上（含1天）。
、旷课一天。
、综合成绩在60分以下。
员工绩效考核管理制度2一、总则为加强中心工作效能建设，实现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，进一步调动行政工作人员的工作积极性，提高工作效率，结合单位实际，特制定本办法。
管理代沟作者：蔡宁伟来源：《财经界·管理学家》2008年第05期“80后”最先由少年作家恭小兵提出，指代1980至1989年出生的年轻作家，后被各个领域广泛借用。
如今，一般指代20世纪80年代出生的年轻人。
根据《中国统计年鉴》，在1980年到1989年之间出生的人约2.04亿。
而广义的80后，更是将20世纪70年代末的部分“70后”、90年代出生的“90后”和21世纪出生的“00后”都涵盖在内，泛指中国改革开放之后出生的人。
代沟，又称“代差”或“代际冲突”，最早由美国人类学家、文化心理学派的代表人物之一玛格丽特·米德（Margaret Mead，1970）提出。
她认为：不同辈份的人，即狭义上指家庭成员中的父母和子女，广义上指社会上的年长一代和年轻一代由于历史时代、社会环境和生活经历的不同，他们的价值观、思想认识、心理状态、生活态度、行为方式以及兴趣爱好等方面存在差异，并且容易引起分歧和冲突。
简而言之，代沟是隔代人之间在心理、文化、习惯等的价值观和行为方式方面距离、断裂、矛盾、冲突和对抗的一种社会文化心理现象。
也有学者重新界定了代沟的概念，认为其指代人口代际之间的文化遗传与变异，又重在变异（刘少蕾，1996）。
相比之下，代差则是必然存在的差异，代表着代的超越和社会的进步（葛道顺，1994）。
现在，80后已经走上工作岗位，开始他们的职业生涯，许多人已经成为企业的新鲜血液甚至中坚力量。
这些原先在家里被父母百般呵护的年轻人的个性特点必将对传统的企业管理形成一定冲击。
原来那些曾经对60后、70后相对有效的管理方法必须有所调整和变化。
80后追求自我，注重短期利益，流动性较高，在职场上表现为“六高六低”的独特现象，必然会对中国企业的管理方式造成新的挑战，产生“管理代沟”，甚至带来“革命性影响”。
离职率较高姜汝祥（2007）认为：“用脚说话”是80后员工的特点之一，他们的离职率一般较高。
中华英才网调查显示：高达95%的80后员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56%，1～2年更换工作的占25%。
员工管理手册范本(5篇)员工管理手册范本篇11、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户和外界正确的介绍公司情况。
2、在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方.3、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。
4、遇有客人进入工作场地应礼貌劝住，上班时间(包括午餐时间)办公室内应保证有人接待。
5、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。
6、员工在接听电话、洽谈业务、发送电子邮件及招待来宾时，必须时刻注重公司形象，按照具体规定使用公司统一的名片、公司标识及落款。
员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。
7、员工要注重个人仪态仪表，工作时间的着装及装饰须大方得体。
8、员工上下班考勤记录将作为公司绩效考核的重要组成部分。
10、员工如因事需在工作时间内外出，要向主管经理请示签退后方可离开公司。
11、员工遇突发疾病须当天向主管经理请假，事后补交相关证明。
12、事假须提前向主管经理提出申请，并填写[请假申请单]经批准后方可休息。
13、员工享有国家法定节假日正常休息的权利，公司不提倡员工加班，鼓励员工在日常工作时间内做好本职工作。
如公司要求员工加班，计发加班工资及补贴;员工因工作需要自行要求加班，需向部门主管或经理提出申请，准许后方可加班。
14、员工须每天清洁个人工作区内的卫生，确保地面、桌面及设备的整洁。
自觉保持公共区域的卫生，发现不清洁的情况，应及时清理。
15、员工在公司内接待来访客人，事后需立即清理会客区。
16、正确使用公司内的水、电、空调等设施，最后离开办公室的员工应关闭空调、电灯和一切公司内应该关闭的设施。
17、工作时间内不应无故离岗、串岗、不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。
18、加强学习与工作相关的专业知识及技能，积极参加公司组织的各项培训(培训将实施签到制，出席记录和培训考核也将作为公司绩效考核的部分)。
店铺员工级别考核管理办法一、目的：1、为规范与统一店铺员工级别评定标准、流程；2、调动员工工作的积极性,鼓励员工良性竞争；3、为店铺员工的培训与发展提供依据。
二、店长级别考核办法1、按照《店长级别考核表》，店长级别考核每季度评定一次，各考核参数的评定以上一季度参数作为下一季度店长级别评定标准。
2、店长级别分为四个等级：见习（新员工）、普通、高级，资深.3、级别评定标准以《店长级别考核表》最终得分为依据，普通：70-79分；资深：80—89分；高级：90分以上.4、考核流程：《店长级别考核表》首先由店长在每季度第一个月的3号前提交自评表格给区域店长，5号前由营运主任，区域店长,陈列督导、培训部复评，6号交直营营运主管或直营经理审核确认,8号前交由人力资源部审批确认.三、员工级别考核办法1、按照《员工级别考核表》,店员级别考核每季度评定一次，各考核参数的评定以上一季度参数作为下一季度店员级别评定标准。
2、员工级别分为四个等级：见习（新员工试用期）、普通、高级，资深、3、级别评定标准以《员工级别考核表》最终得分为依据，普通：70—79分；高级:80—89分;资深：90分以上4、考核流程：《员工级别考核表》首先由店长在每季度第一个月的3号前提交店铺员工考核表格给区域店长,5号前区域店长审核考核结果,7号前交到培训部审批确认。
四、仓库员级别考核办法1、按照《仓库员级别考核表》，仓库员级别考核每季度评定一次,各考核参数的评定以上一季度参数作为下一季度仓库员级别评定标准。
2、仓库员级别分为四个等级:见习（新员工试用期）、普通、资深、高级。
3、级别评定标准以《员工级别考核表》最终得分为依据，普通：70—79分；资深：80—89分；高级：90分以上4、考核流程：《仓库员级别考核表》首先由店长在每季度的第一个月的3号前提交给区域主管，由区域主管组织店仓主管、财务数据主管共同考核，5号前由区域店长交考核结果给直营主管或直营经理审核考核结果,7号前交到人力资源部审批确认。
80、90后员工管理 首先，来看看80、90后的员工有哪些特点。 一、认为工作的意义不同 以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。以前很多人认为一切为了工作。
如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。
现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工作对于很多人来说也只是选择的一种了。
二、接受沟通的方式不同 以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。
现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。
三、自我认知的定位不同 以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。
现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。
那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢? 员工管理，其实并不难： 一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者!
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
对待员工的“三个转变” 万科有高层曾感叹：“遇到80、90 后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。因此，为适应80、90后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力?
一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。
管理要诀“十化” 一、 企业文化要人性化 面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。 四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。 五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化 80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化 80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化 80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化 80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
