成本七大管控培训 (1)

康大地产成本七大管控工作培训各位领导、各位同事大家好：随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。

国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。

2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。

顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。

当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三：一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。

首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。

地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。

其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。

不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的综合才是全成本概念。

如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。

再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。

不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。

如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。

二、向外看：供应链竞争赢未来。

未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。

在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。

如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。

如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。

未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。

大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。

我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立和培育企业和供应商的深度和信任度，双赢未来。

比如南通三建、深基加固公司、鑫鸿飞装饰、星月神门业、森源木业等单位咱们公司就可以朝这方向去考虑。

相反，蒂森电梯、德胜利汽车检测、牧马城门业、阳光电器、星火保温、平度玉鑫石材、江苏建设、鲁晨门窗、朝阳山土石方等公司就应经过评价后进行严格考评。

三、向内看：管理前置实现成本优化。

将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。

设计阶段决定了项目成本70%甚至更多，但是目前我们没有针对性的在该阶段进行规范和精细化的成本控制。

具体来说，概念设计阶段成本管控主要针对四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控审批来实施落地（新天地全地下停车方案是否增加了投资）；方案阶段，则重点强调基于指标进行限额设计，具体针对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化管控；扩初阶段，则关注客户体验，成本尽可能站在客户视角做整体的不均衡分布。

设计阶段规范化的成本管理前置，有效的实现了成本整体更高层级的控制。

在成本管控工作思路清晰之后，我们再来剖析、校准成本管控准则和趋势：一、成本管控准则：否实现了客户赢、供应商赢、公司自身赢，乃至社会层面（节能减排、绿色建筑）赢的多赢局面，就是我们的成本管控准则。

如万科每月15日给合作单位付款就雷打不动。

培养客户，胜利自己。

每月集团飞行巡检，检查名次靠前当月拨款数额立刻兑现。

强有力促进了项目进度等各项管理，实现双赢、多赢。

二、成本管理趋势：当前房地产企业成本管理趋势，已走向策划与控制的耦合管理时代。

1、现在房企成本管理进入三全。

三全:全成本（不单考虑开发成本，还考虑费用）、全员（全部业务、职能部门）、全过程阶段（涵盖拿地、设计、开发、销售竣工，项目全生命周期）。

2、成本策划的不均衡策略。

成本策划包括项目策划和产品策划。

项目策划：基于收入最大化视角进行总图规划。

总图规划完成后，基本确定了项目整体产品、业态和景观的分布与格局。

总图规划直接决定了项目总货值的80%，项目总成本的50%。

此时要做好成本策划，主要是针对总图进行精细化研究，针对景观进行精细化优化。

总图规划中，重点在于产品构成进行多样布局，通过不同产品、业务组合模式的收益进行比较，得出最优方案。

如新天地如果一开始就规划全部是小高层（11-18层），增加会所，总销售额不一定比现在少（探讨）。

（都是小高层，施工难度降低和效率提高、施工速度肯定能提高）。

产品策划：“好钢用在刀刃上”是成本策划的关键。

将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，前两者作为重点管控。

针对主体钢筋、砼含量、公共车库、保温厚度、叠合箱、车库覆土厚度进行优化，对装修、景观、门窗等客户体验最多、最显著成本进行追加。

把景观和公共部分装修作为客户敏感性成本直接体现，成为客户购买冲动的源动力，在这方面舍得投入把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。

3、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放。

结构性成本：指承受各种荷载、起骨架作用的空间体系所投入的成本。

业主不太关心，但属于必备要素，需要进行标准层钢筋含量（1kg/平米6元/平米）、标准层砼含量（0.01m3/平米7元/平米）、窗地比（0.01m2/平米5元/平米）、地下室层高(0.10m 5元/平米)、地下室车位平均面积（1m2/个12.50元/平米）、地下室钢筋含量(1kg/平米1.2元/平米)、硬景面积（1% 0.62元/平米）等指标的控制。

这些指标应在保障安全的前提下严控。

如果对这几个指标严控每平米可减少成本145-260元/平米。

按照康大地产每年开发30万平计算，可降低成本6000万。

这正是成本策划价值之所在。

敏感性成本：基于客户视角加大投入（成本管控目的不在于节省多少钱，而在于把钱花在应花的地方，快速去化，良性循环）。

比如客户经常出入的大堂、入户门、单元门等加大投入，让客户感受到“华丽、细致和细节”，从而实现产品的溢价。

实践中，赢梳理出“关注项”、“一般关注项”两大成本投放模块，对等级高的客户关注项进行追加。

客户购买真正产生关键影响的成本约占总成本的20%，我们就应对客户感知度最高的20%成本上下功夫。

例如山与海景观可以进行如下成本把握。

首先针对软景、硬景、水景比例进行第一次合理筹划。

其次根据项目高端洋房的定位，进一步将软景、硬景进行二次细分。

软景里面细分草坪、灌木的比例；最后合理选择密度，根据历史经验确定最微观层面的合理搭配。

这时可以形成项目各个区位的成本分布平面图。

比较分析是否合理，如果合理在重点部位再进行五重景观和堆坡造景方式的绿化。

大幅度提高社区绿化率，形成高低错落的立体景观，提升了社区档次和居住舒适度。

功能性成本：分为基本功能和附加功能，强调合理投放。

功能性成本是高品质楼盘例行关注点，当关注点成为销售卖点时，功能性成本便可向敏感性成本转化。

如海德公园一号单元入口门这个功能性材料例行选取时，没有沿用常用的实木门，而是选用了更为昂贵的做旧的紫铜门作为单元门。

最大限度地保证了安全和美观，客户一看就知道为豪宅定制。

国色天香的铁艺大门就因为起点过低，安装完了后，董事长没看好，让拆掉重新安装。

对别墅而言，铁艺大门就应是功能性转化为敏感性的成本。

山语海挡土墙是功能性成本，没有转化为敏感性成本的可能性。

然而由于没有室外景观图即施工，造成需要拆去，仅拆去成本就多达50万元。

为确保地产成本七大管控工作落到实地，我们应从五大抓手、两大加油库、一个铁三角切入落实：五大抓手一、目标成本（实际上全面预算）：1、目标成本的形成：我们需要建立设计、营销、成本三大专业协同的工作机制，形成设计牵头、房销主导、成本监督的管控机制，实现三个部门的有机联动，从源头上保证目标成本的客观、准确、合理。

首先，房销与设计基于客户需要，在产品定位上达成一致。

其次，房销与成本要基于客户关注价值点达成一致。

最后设计与成本基于客户需求及敏感点，在限额设计上达成一致。

（给设计院提供指标，纳入成本招标，超出限额处理办法）。

也就是说，将项目目标成本转化为设计阶段操作的指标限额。

2、目标成本的编制：普遍做法是分阶段：估算、概算（咱公司是财务牵头成本参与）、预算、结算（成本负责）编制目标成本。

施工图出来后编制的预算已经决定90%的成本了。

施工预算是项目同企业成本责任书的签署依据（如果实行项目法施工的话）。

理论上讲，结算不能超预算，预算不能超概算，概算不能超估算。

我们应该明确参入编制的部门和编制重点，并将目标成本分解为土地版、方案版、施工图版。

3、目标成本的调整：严格目标成本调整的审批流程。

建立预警强控机制，动态反应各科目目标成本突破风险。

调整必须是基于整体收益视角，来决定调剂还是追加。

二、合约规划：合约规划：签约的前置管控手段。

可理解为：以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标成本控制科目上的金额分解为具体合同。

合约规划是链接成本与合同（或采购）的桥梁。

目标成本确定后即需要进行合约规划。

有了合约规划，在合同签约审批时要明确三点：有没有对应的合约规划；合约的范围是否一致；合约的目标金额是否允许。

合约规划：一是成本控制的总抓手；二支撑资金计划；三指导后期采购计划编制。

在合同执行环节，当进行变更签证申报时，首先应确定变更签证该不该做，值不值得做。

其次要预估变更金额，并与公司规定的3%(单项)相对应，确保变更在可控范围内。

再次，当变更实施完成后进行施工确认，核定是否完成及实际完成的工程量，将变更金额纳入工程成本。

最后分析变更产生的原因，单独签呈审批纳入考核。

合约规划工作顺利推进离不开上下游部门的支持。

如设计出图时间关系到合约能否按时定标，设计出图质量，直接决定了成本控制的效果（技术标准不细、模糊或投标单位自己提出技术标准和图纸都会存在成本增加的隐患如凤凰广场豪生酒店旋转门、亚厦幕墙石材图纸优化）。