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试析基于渠道的平衡计分卡业绩评价体系

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系更能适 应 竞争 形势 的演 变
关 键 词 ： 道 管 理 ； 衡 计 分 卡 ： 绩 评 价 渠 平 业 中 图 分 类 号 ：２ ４９ Ｆ２． 文 献标 识码 ： Ａ
０ 引 言
在现 代 市场 运作 中 ． 渠道 是 企 业极 为重 要 的外 部 资源 ． 是企 业 取得 竞 争优 势 的一 个必 要方 面 。苏 宁 、 国美 等 渠 道 制胜 者 正成 为 产业 链条 中的 王者 ． 加入
由美 国管理 会 计 师协 会 主持 的研 究称 。
平 衡 计 分 卡 已 经 成 为 企 业 绩 效 管 理 的
主 导体 系 ． 越 了质 量 管理 体 系或财 务 超
管理 体 系 （Ｖ 。 Ｅ Ａ）
过程 中并 不 是一 个独 立 的个 体 ． 而是 与 断地 进 行 资 源 和 信 息 的交 换 是 其 经 营 运作 的一 部 分 ． 以企 业 的发 展 不可 避 所 免的受 到各 种外 部环 境 的影 响 这些 外
通道 ． 由各 种 组 织 及 个 人 所 组 成 ． 通 贯 产 品的供产 销过 程 就一 个企 业主体 而 言 ． 道是 其 生产 经 营活 动 中涉 及 的原 渠 材料 采 购 、 内部 生 产 经 营 、 品销 售 等 产
活 动 所 运 用 到 的 途 径 ． 涉 及 企 业 的 采
１１ ．． 基 于 渠道 的 企 业 战 略 的 制 定 ２
略实施 的关 键 因素 ． 组 织 的使命 和 战 把
略 转化 为 一 系列 业绩 指 标 ． 企业 各 层 使
级 对 发 展 战 略 有 明 确 的 认 识 ． 在 日常 并
工 作 中具 体 的 实 施 、 作 ， 为 目前 世 操 成
界 上 公 认 的 一 项 较 好 的 管 理 工 具 。一 项
头 的 渠 道终 端 高速 扩 张也 格 外 引 人 注 购 、 产和 销售 领域 。 生 目。更 不必 说 ． 些 西方 跨 国公 司 依靠 一 自身 雄 厚 的实力 、 活 的机 制 和丰 富 的 灵
积 累 在 渠 道 管理 中 明 显 处 于 优 势 地 位 基 于 渠 道 理 论 ． 业 在 实 现 利 润 的 企
试 析基 于渠道 的平衡 计分 卡 业绩评价体 系
廉 菲
（ 中国海洋 大学管理 学院 山 东 青 岛 ２ ６ ０ ） ６ １０
摘 要 ： 现代 市场 经 济 中 ， 在 随着竞 争 的加剧 和 竞争 态势的 演 变 ， 渠道 管理 理念 开始 在 企业 中发挥 越
来越 重 要 的 作 用 ， 日益 成 为 企 业 战 略 核 心 的 一 部 分 。 平 衡 计 分 卡 为 企 业 提 供 了一 种 有 效 的 业 绩 评 价 体 并 系 ， 利 于 帮 助 企 业 识 别 价 值 驱 动 因 素 。 然 而 从 渠 道 角 度 看 ， 行 的 平 衡 计 分 卡 体 系 并 不 完 整 ． 要 随 企 有 现 需 业 管 理 理 念 的 改 进 而 进 一 步 完 善 。 综 观 目前 的 理 论 研 究 和 实 践 ， 方 面 的研 究 少 之 又 少 。基 于 渠 道 角度 。 这 将 供 应 商 这 个 重 要 因 素 纳 入 平 衡 计 分 卡 指 标 体 系 ， 对 客 户 维 度 做 适 度 补 充 ． 期 使 企 业 的 业 绩 评 价 体 并 以
略 框 架 更 加 完 善 １ 平 衡 计 分 卡 ． ２ １９ ９ ２年 ． 佛 商 学 院 教 授 卡 普 兰 和 哈
用 。它采 用衡量 企业 未来 业绩 驱动 因素 的方 法 ． 企业 的价值 驱 动 因素 转 化 为 将
测 量 企 业 战 略 的 执行 是 否有 利 于价 值 的增 加 客 户 维度 回答 “ 户 如何看 待 客 我 们 的 问题 ” 客户 是 企 业利 润 的来 源 ， 。 了解 客 户 对企 业 产 品 的看法 ． 妥善 处 理
平衡 计 分 卡是 一 套 用 于绩 效 衡 量 和评 部 因素 就 是 影 响 企 业 战 略 制定 和 实 施 题 企业 各 方面 的改 善只是 实现 且标 的 的战 略因素 。企业 要综 合 考虑供 应渠 道 手段 而不 是 目标本 身 通过 一系 列指标
和分 销渠 道 中 的价值 增 值 因素 ． 得 战 使
衡 计 分 卡 — — 驱 动 绩 效 的 评 价 指 标 体
基础 上不 断提 高绩效
价 的 工 具 ． 自 提 出 就 得 到 了 广 泛 的 应
它 将 企 业 的业 绩 评 价 指 标 分 为 财 务、 户、 客 内部 业 务 流 程 和 学 习 成长 四
个 维度 。四者 各有 侧 重 又相 互影 响 ： 财 务 维 度 回 答 “ 们 如 何 满 足 股 东 ” 问 我 的
与 客 户 的 关 系 ． 然 有 助 于 市 场 份 额 的 必
可 以衡 量 的财务 与非 财务 指标 。识 别渠
道 中的价 值 增值 因素 ． 其 纳入 平 衡计 将
分 卡 ． 以 帮 助 企 业 在 加 强 渠 道 管 理 的 可
复兴 方案 公 司总 裁诺 顿 合作 发 表 了《 平
目前 ．我 国企 业 的渠 道 整 体 效 率 并 不 外 部 环 境 保 持 着 密 切 的 联 系 ． 外 界 不 与 高 ． 渠道 角 度对 企 业 整体业 绩 进 行评 从 价 的研 究和 实践 相 对 缺乏 ． 以将 渠道 所 纳入 企业 绩 效评 价 体 系是 十 分必 要 的
ＷＴ 后 ． 尔 玛 、 乐 福 等 跨 国 零 售 巨 Ｏ 沃 家
例如 供应 渠 道 、 售渠 道 、 资 渠道 等 。 销 融 笔 者 采 用 “ 径 说 ” 观 点 ． 道 是 一 种 路 的 渠
实 现 财 务 、 户 、 程 和 成 长 目标所 需 客 流
的能力 。平 衡计 分卡 就是 辨别 出影响 战

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基于平衡计分卡的企业业绩评价体系

基于平衡计分卡的企业业绩评价体系


5. 绩效评估与反馈
对实施结果进行绩效评估，并根据评估结果 进行反馈和改进。
方法
通常采用定性和定量相结合的方法，包括问 卷调查、专家访谈、数据分析等。
04
CATALOGUE
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系构建
构建思路与原则
战略导向原则
业绩评价体系应以企业战略目标为导向，通过指 标设计、权重分配等体现战略意图和战略重点。
Niven, P. (2010). The balanced scorecard: step-by-step for small and medium-sized businesses. John Wiley & Sons.
THANKS
感谢观看
。
平衡计分卡的基本框架与特点
基本框架：平衡计分卡包括财务、客户、内部业务过程、学 习与成长四个维度，旨在全面评估企业的战略实施和绩效情 况。
特点总结
2. 客户维度：关注客户满意度、市场占有率等客户指标。
3. 内部业务过程维度：关注企业内部运营效率、质量等指标 。
1. 财务维度：关注企业的盈利能力、资产质量等财务指标。
可操作性原则
业绩评价体系应充分考虑指标数据的可获得性和 可操作性，确保指标数据真实可靠、易于获取和 分析。
平衡性原则
平衡计分卡的核心思想就是平衡，要兼顾财务、 客户、内部业务过程、学习与成长等多个方面， 确保短期利益与长期利益、局部利益与整体利益 的平衡。
客观性原则
业绩评价体系应采用客观、量化的指标，避免主 观臆断和人为操作，确保评价结果的客观性和公 正性。
4. 制定评价标 准
针对每个指标制定具体的 评价标准，以便在实际评 价过程中能够准确衡量企 业的业绩表现。
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。

它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。

关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。

其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。

平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。

一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。

平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。

然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。

二、如何选择业绩评价指标业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。

必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。

平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。

平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。

D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究

D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究

营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。

随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。

研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。

关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。

究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。

为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。

D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。

D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。

近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。

公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。

多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。

目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。

基于平衡计分卡的企业绩效评价体系分析

基于平衡计分卡的企业绩效评价体系分析

基于平衡计分卡的企业绩效评价体系分析作者：黄晓光来源：《新财经》2019年第06期摘要：随着社会的不断进步和经济的发展，传统的绩效评价体系存有较大的局限性，俨然满足不了企业的需求。

而平衡计分卡是一种可将公司战略发展目标转化为公司经营管理具体实施指标的管理方式，有机结合内部流程、市场、财务、创新成长发展，突出了绩效评价在公司管理中的作用。

企业如何构建基于平衡计分卡的企业绩效评价体系，成为亟待解决的难题。

关键词：平衡计分卡绩效评价绩效考核体系中图分类号：F272一、引言近年来，随着改革绩效管理方式的呼声越来越大，而同时，平衡计分卡作为一种衡量评价公司经营业务的指标和平衡公司业绩的方式，被应用于绩效评价体系中。

基于平衡计分卡的新型绩效评价体系作为一种高效管理方式，既可用于评价体系，又可用于战略管理体系，逐渐被企业接受，实施之后可有效地提高公司的绩效管理水平。

目前，企业绩效评价体系构建时存在绩效考核方法不合理、绩效评价具有一定的主动性、员工满意度不高等问题，通过平衡计分卡的方式，企业应构建完善的绩效评价制度，组织绩效评价培训，提高员工对平衡计分卡的认可度等。

二、企业绩效评价体系构建存在的问题（一）与企业的战略发展目标相脱节企业构建绩效评价体系的目的是提高经营效率，促进发展战略目标的实现。

而某些企业未能构建与企业战略目标相符的体系，缺乏长期战略意识，或者绩效评价体系往往“形同虚设”，未能如实执行、考核评价和奖惩，这些与当初建立体系的初衷是相违背的，未对公司战略发展目标的实现起到促进的作用。

（二）绩效评价制度不完善第一，企业绩效考核时注重表面，考核的维度较为单一。

很多企业的绩效考核指标仍是考勤和工作量两种方式为主，或者主要以生产经营指标、各项专项管理为标准，指标通过单一的财务指标来体现。

企业往往停留在工作结果的设计，忽略了为达成指定要求的中间过程指标的设计、考核。

人力资源部门在评定员工的日常行为时，往往一味遵循历年的考核标准，未形成企业自有的评价模式，使得绩效考核的维度单一。