标杆管理十大案例十大案例分析

标杆员工案例标杆员工是指那些在工作中表现出色、成绩优秀、备受公司和同事们认可的员工。

他们不仅在工作中取得了显著的成就，还展现出了独特的职业素养和领导能力。

以下是关于标杆员工的十个案例，用以展示他们的优秀特质和值得他人学习的行为模式。

1. 张明，销售部门的标杆员工。

他善于沟通，擅长与客户建立良好的关系，因此他的销售额始终保持在部门的前列。

他总是能够准确地洞察客户需求，并给予恰当的建议和解决方案。

他对自己的工作充满热情，始终保持积极的态度，这使得他成为了同事们学习的榜样。

2. 李娜，技术部门的标杆员工。

她在项目开发中展现出了卓越的技术能力和创新思维。

她总是能够快速解决遇到的技术难题，并提出有效的解决方案。

她对新技术的学习和应用非常积极，经常参加行业会议和培训，保持自己在技术领域的领先地位。

3. 王建，生产部门的标杆员工。

他工作认真负责，严格遵守工艺流程和操作规范，保证产品质量的稳定性和一致性。

他善于发现生产过程中的问题，并及时提出改进方案，以提高生产效率和降低成本。

他始终以身作则，带领团队克服困难，完成了多个重要项目。

4. 张磊，客服部门的标杆员工。

他具有出色的沟通能力和耐心，能够有效地解决客户的问题和抱怨。

他总是能够准确地理解客户的需求，并及时提供满意的解决方案。

他对客户的关心和细致入微的服务让客户感到宾至如归，为公司赢得了良好的口碑。

5. 李红，财务部门的标杆员工。

她具有严谨的工作态度和精确的数据处理能力。

她能够准确地进行财务分析和预测，为公司的决策提供重要参考。

她对财务规范和政策的了解和遵守，使公司的财务状况保持良好。

6. 王芳，市场部门的标杆员工。

她具有敏锐的市场洞察力和创新的市场推广思路。

她能够准确地分析市场动态，并根据市场需求制定有效的营销策略。

她的团队合作能力和执行力也非常出色，能够带领团队取得出色的市场业绩。

7. 张亮，人力资源部门的标杆员工。

他具有良好的人际交往能力和人才培养能力。

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。

学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。

标杆管理案例分析行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到典范的坐标和向导作用。

本站为大家带来的标杆管理案例分析，希望能帮助到大家!标杆管理案例分析说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的鼻祖一点都不过分。

1976年前后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的本钱销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员那么分别比施乐公司短或少50%。

面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了 Benchmarking的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。

当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造本钱的价格出售类似的复印设备。

由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。

为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改良产品质量和提高劳动生产率的方案，其中的方法之一就是标杆管理。

公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比拟客户对产品的反响，将本公司的产品质量、售后效劳等与本行业领先企业作比照。

公司派雇员到日本的合作伙伴富士施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。

接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。

比照分析的结果使公司确信从产品设计到销售、效劳和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。

最后公司为这些环节确定了改良目标，并制定了到达这些目标的方案。

实施标杆管理后的效果是明显的。

通过标杆管理，施乐公司使其制造本钱降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。

“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,他把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎.但他却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少.“炸薯条真是一件复杂的工作”——陈泓冰这样想.麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的,每次效果都一样”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗”“好呀,您说.”这位高管十分客气.“麦当劳的薯条炸多久”“3分钟”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快那油温是”“168摄氏度”还是脱口而出“这么精确那这温度如何控制呢”“你控制它干嘛设备是恒温的,时间是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了.”这就是麦当劳它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大.有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“着名的反思”.他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军.但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么——原因是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率据统计,中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本.许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”工资低.是这样吗中国企业的“劳动成本”真的很低吗答案是否定的,其实从工作效率的角度来看,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高.上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”.而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正是标杆管理的真正追求.案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但是客流量比起肯德基却少的可怜,于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都是一律“少许”我们开总店就赚钱,开分店就破产.”为什么会出现上述问题因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数.而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”,完全按心情撒盐.菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少.归根结底,我们缺少量化管理中国其实也有堪称模范的“量化管理”,例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片,绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化.经此工序烤制的鸭子,每一只都是最佳状态------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障.有所思：对标管理,正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进行“烤鸭式量化”,形成标杆来规范全员,以达到管理的最佳状态案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”美孚石油公司曾是全球行业第一,但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：1、加油服务太慢,顾客等不及就流失到别的加油站.2、服务态度差.3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已,否则不来美孚.美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难----因为身陷庐山.管理层考虑到去对标,可美孚那时是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标.但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求,他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1、加油服务慢----“速度”是要素一.2、服务态度不好----“微笑”是要素二.3、除非不得已,否则不来美孚----“忠诚度”是要素三.最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆.“速度”小组找到了职业赛车队.在风靡美国的印第500汽车大赛上,他们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作.速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使服务速度得到提升.“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店.经协商小组成员去做酒店实习生.他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美,客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注服务细节.比如某客户爱吃甜点,他的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点.这一点被美孚公司借鉴.小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识,对客户像亲友,微笑发自内心,服务主动而不考虑个人得失,比如顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用.这种事数不胜数.员工们为何对顾客如此尽心呢原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧.这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去服务顾客.“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市.这里的顾客基本都是老主顾,熟悉到可以和营业员拉家常.他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余.原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工接受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识,因此每位员工都是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务.丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重”传递给顾客,其服务发自内心,自然让客户满意.对标之后,美孚把这三项内容工作标准化、尊重员工、培训机制引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十有所思：1、通过上述案例理解什么是要素对标法.2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升.续：世界着名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号----员工第一,顾客第二.经过这方面的努力,员工凝聚力形成,企业从中获益.案例五：异业对标——形成核心竞争力泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司.其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”,据保监会统计,近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低,客户满意度最高.泰康成立初期,一度因知名度和认可度低而陷入困境.年度指标压力巨大,造成新员工流失极快.留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子,造成泰康人寿口碑极差.总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播,而我们的口碑如此差该怎么办一次偶然,陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好.原来她买了一台彩电,厂家不但送货到家,还细心指导她调试使用,离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉.第二天,厂家客服主动询问对产品质量和服务态度是否满意,并承诺提供完善的售后服务.于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电.陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗瞧瞧人家家电企业,售中有规范,上门服务有标准,售后有回访.我们没有任何标准和规范,怎会有口碑很快,泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化.很快,泰康取得了不错的成效,市场快速扩展.从2007年开始,保监会从客户感受的角度,对行业内保险公司进行大规模评选,其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素.在该评选中,泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年,可以说“对标”成就了泰康有所思：闭门造车就如“井底之蛙”,应当经常关注外界,尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法.泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标,从家电行业学习和模仿,完善了保险行业“规范化”这一价值要素,形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳,解决了“口碑”难题,从而拓展了市场.案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”通用的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和媒体,客户遍及全球100多个国家.其在世界500强的排名中始终位置靠前.谈到通用的成功就要谈到它的三环战略保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈,而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事,用对人,拿得起.做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事,选择正确的发展方向.用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视,从中体现的是脚踏实地的工作精神,而不仅是选拔好的人才这么片面.拿得起：这体现在通用的管理制度及体系,采取了科学的网络化结构.通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”,也就是精细、科学的衡量标准,即“标杆”.试想,通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对”当然不仅仅是凭经验和态度.大例子是航空发动机,通用在几十年前技术就已经相当成熟,而中国的技术却连仿制都跟不上.原因正在于技术标准,一个航空发动机有数万个技术环节,再加上设计环节,会有上千万个环节.每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡.通用经过几十年有意识的“沉淀”,建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准.而我们没有这些标准,怎么能获得生产能力小例子是擦玻璃.有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净,通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净,我们不能只靠态度工作.”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢”答：“靠科学的标准,在通用,核心区的玻璃按规定要擦三遍,第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水,第三遍不用水.最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染.”问：“那么具体怎么擦也有规定了”答：“是,先用海绵,再用玻璃刮子,最后用干布.为了保证效果,每次必须横擦三下,竖擦三下.”有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远,凭态度和经验,实际上是“撞大运”.目标效果要明确才能衡量成绩,操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好.通用如何实现了自己的伟业因为它关注了每一个环节的科学标准,并将每一个标准尽量精细合理,这样工作就有了“基准”.在这种前提下,“用对人”和“拿得起”就很好理解了,所有工作都有基准,只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可,并不一定要找一个有相关工作经验的人.通用之所以强,其根本在于多年来“基准管理”的成功.案例七类似案例六：法国核能公司几十年的“沉淀”陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时,发现核电站从规划设计、建设,到日常运行都是由法国专家来负责,对此他感到十分震惊.经了解,中方的核电技术不比法国差,但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作,法国核能公司的一个专家要顶中方十几个.差距在哪里院长道：“法国公司经过几十年沉淀,工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准,精细严谨到让人难以想象,每个动作都有相应的标准.而我们拥有的只是大量的经验而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭.”陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢”院长：“我们多次试图了解,但是无论法国人、美国人还是德国人,反应都是一样‘你要设备好我卖给你.’‘你要技术行我高价卖给你.’‘你不会用那好办你出钱,我派专家指导你’‘你问我怎么研发出来的标准怎么做的这么精细你买我的工作标准体系吧’没有人会告诉你,因为这才是他们的核心竞争力”有所思：企业要想进步,研究建设自身的标准体系才是硬道理,要注意全方位的知识“沉淀”.案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本提升战争效能美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高,于是着手研究战争开支.进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标.美军尝试取消一些基地和后勤人员,却发现根本行不通.因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞,但任务紧急不能等待,于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”,规模大自然成本也大.为了压缩规模降低成本,美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军.通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的,有专门的加油团队,装弹团队和其他保障团队.而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业,整个流程45分钟才能搞定.美军马上将作战飞机的保障流程进行再造,变为流水线作业,最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟,从而使后勤基地、团队作业等规模降低,节省了上百亿美金的战争成本.案例九：可量化的才是可以衡量的,可衡量的才是可以管理的.某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差,人缘也不好.在奥运会工作期间因工作标准要求高,业务繁杂,此君适应不了紧张的工作当场晕倒.至于是不是故意逃避责任,只有此君心里清楚,反正工作交由别人去处理了.奥运工作结束之后,该银行要表彰先进工作者,因为没有什么可衡量的评价标准,大家实际上的付出好像都“差不多”,那么至少此君还晕倒一次吧,最后领导就把“先进工作者”的称号给了他.获悉此事之后,大家在下面大骂领导瞎眼,不再积极工作.这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话,如果没有科学的标准,就不能有效的评价和管理,最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路.有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质.同意接收证明晋城市人力资源和社会保障局：我单位同意接收陈肖飞身份证号码：******************为我单位工作人员.特此证明.单位盖章：2014年月日。

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。

而引领这一系列变化的，正是管理创新!从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。

通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。

管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。

或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界!No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★关注率：★★★★☆通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。

这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。

譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。

典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。

他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。

披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。

点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。

这使不少中国企业交了高昂的学费。

博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。

[键入文字]精选经典标杆管理案例分析标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。

 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

 【联想集团标杆管理】 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

 点击查看：联想集团中的标杆管理 【美孚石油标杆管理】 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。

在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。

不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。

于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。

当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。

其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

 点击查看： 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习1。

标杆应用典型案例
标杆应用典型案例有很多，以下是两个比较有代表性的例子：
- 在“5G+工业互联网”方面，《通信产业报》全媒体& “工业互联网世界”编辑组从钢铁行业、采矿行业、电力行业、石化化工行业、建材行业、纺织行业、家电行业、装备制造业等行业遴选一批典型行业应用标杆，评选出《5G发牌三年——“5G+工业互联网”十大标杆应用案例》，为更多行业、企业加快数字化转型步伐、实现高质量发展提供有益的借鉴与参考。

- 在党支部建设方面，扬电公司党委建立了“三推三化”创新管理模型，通过推行“无门槛”目标管理、“实+强基”模式和创建专项绩效管理，促进党支部提升党建工作质量。

该模型在实践中取得了显著成效，实现了标杆示范党支部全覆盖。

这些标杆应用典型案例展示了不同领域的创新实践，为其他组织提供了学习和借鉴的经验。

[键入文字]
企业标杆管理案例分析--海尔
标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，今天商学频道就和大家一起来看看企业标杆管理案例分析--海尔。

 企业标杆管理案例分析--海尔
 海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。

这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。

并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。

 在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。

海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。

 随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。

谭老师推出标杆管理培训课程，旨在帮助经理人掌握标杆管理的技能、并系统讲授了组织实施标杆管理的过程与方法，详细介绍了标杆管理准备，标杆项目选择、标杆团队组建、标杆伙伴选择、标杆数据收集，标杆数据分析、标杆项目实施及管理等方面的内容。

经理人将从中了解到实施标杆管理的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。

 企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞
1。