文章框架
一、导语
二、资生堂概况及全球战略
三、供应链内容
（一）加强全球研发体制
（二）重新建立供应链据点
（三）销售现状
四、总结
供应链内容
一、加强全球研发体制
资生堂是株式会社资生堂(Shiseido Company, Limited)旗下品牌，销售额6,442亿日元（截止2010年3月）。毫无疑问，资生堂在品牌的维护与发展上有着具有全局性的战略方针，并通过实践证明了其成功性。而这带来市场地位在很大程度上是来源于其中一项战略——对科研方面的高投入。该投入不仅体现在产品技术的研发上，也体现在对市场、消费者的研究中。
截至2010年，资生堂共有约800名研发人员，在日本海内外有11处研究所和研究中心，在研发经费上的投入每年约为160亿元，约占其销售额的2.5%。到如今，资生堂在全球五大区都拥有自己的研发中心，比如，麻省综合医院暨哈佛皮肤生物研究中心、资生堂欧洲研究中心、资生堂（中国）研究开发中心。
值得一提的是，资生堂的研究对象不仅限于化妆品相关的化学以及肌肤相关的生物学，且包含了整体的人类感知，如人类在面对外界事物时在生理、心理全方面的反应。前者的研究结果将用于提高产品的性能、质量。后对后者的研究，则用于获取对市场、消费群体的产品反馈，以便提升产品、服务质量。这是资生堂重视市场需求、顾客反馈、提高响应度的领先战略内容。
在2016年的上海，资生堂揭幕了中国研究开发中心的上海分公司（以下简称上海研发中心），这是资生堂在全球第9 个研发中心。同时，从去年开始，资生堂旗下的几个中国市场独有的资生堂子品牌的市场营销功能也开始由日本向中国转移。从市场调研、企划方案、配方设计、产品设计到生产等一系列环节均能在中国完成，形成更快速的研发体制。结合以上动态分析，增加此研究中心主要是为了强化资生堂中国分公司的职能，对中国市场有更深刻的认识、以此作出更及时的市场反应。
在全球的战略规划上，资生堂摆出一如既往对研发高度重视的姿态——加强全球研发体制。资生堂正在以截至2020年的中长期战略“VISION 2020”为基础，在全球层面提高品牌价值，推动企业结构改革。作为该战略的一环，资生堂完善、加强了相关网络，在全球5
个国家开设9处研发基地，希望创造出能够激发全球各地的顾客内心共鸣的产品。
1.扩建美国创新中心。
新扩建的美国资生堂海外研发基地之一、位于美国新泽西州东温莎的“美国创新中心”在扩建之后，于2016年5月重新开放。该创新中心在原有功能的基础上，新增并强化了此前由日本提供的“产品信息及诉求开发”、“产品安全性保证”、“知识产权管理”等功能，在当地建立起一条龙的研究开发体制。此外，还增加了研究人员的数量，以进一步紧贴当地客户，开展价值创造与革新。
2.加强彩妆领域的开发能力。
为了培育世界通用的强大品牌，资生堂基于“卓越中心（Center of Excellence）”这一构想，让在各个产品领域具有全球影响力的地区来负责不同产品的信息收集、战略制定和商品开发，如日本负责护肤、纽约负责彩妆和数字营销、巴黎负责芳香型化妆品等，并将成果充分运用于全世界的市场营销活动。为了在研究开发领域大力推进卓越中心建设，美国创新中心将优先扩大、加强彩妆领域的开发能力。
3.加强全球R&D体制。
作为“VISION 2020”的一环，资生堂正在加大对创新型研发的投资。为了实现全球层面研发能力的最大化，资生堂将以基础研究和新领域研究为主的日本创新中心为轮毂，以主要负责根据当地顾客需求进行价值开发的国外各研究开发基地为轮辐，建设“轮轴&轮辐体制”，力求为全世界的顾客提供价值。
具体来说，资生堂将在横滨市建设新研究所“全球创新中心（暂名）”（计划2018年底开始运行），并陆续扩大美洲、欧洲、中国、东南亚等各地区创新中心的规模，在深入开展区域市场调查、顾客肌肤、化妆习惯及化妆意识研究的同时，加强与当地市场营销的合作，洞悉消费者心理诉求，实现革新式产品研发。另外，到2020年，要将全世界各研究所的员工人数从现在的大约1,000名扩大至1,500名，将研发费用在销售额中所占的比例从现在的1.8%提升至2.5%。
资料及图片参考：
[1]资生堂集团中国官网
[2]网易传媒报导《资生堂加强全球R&D体制》
二、重新设立的全球供应链据点
（一）资生堂物流管理模式
1. 物流部门的组建
20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。
1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。
2.物流部门的职能
①产销调整
这是资生堂公司的物流部所拥有的一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。
②消费与需求动态的及时把握
无论多精确的销售预测，都有可能因消费动向的变化而产生差异。为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握，才能保证销售计划的科学性和商品出货计划的可靠性。为了实现这个目标，资生堂公司规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。
3.建立现代物流中心
1975年，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地的销售公司从工厂进货后，保
存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装和配送，也就是说商流与物流合而为一。但是，随着多品种化的发展，巨大的商品数量对原有的物流业务产生了相当大的负荷，销售公司在面临在库管理或备货业务量不断增大的同时，不断因为商品品种的增加而提高库存，其结果导致了物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额和经营效率的提高。
20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司，最初各销售公司将从工厂购进的商品加以保管再按照顾客的订单进行备货、打包、配送等物流业务。但由于多品种化、商品生命周期的缩短、人力费用的高涨等等因素，造成了物流成本高昂。一方面在库管理、备货等物流作业急剧增加；另一方面，企业为了削减物流费用，努力在减少新职员招聘的数量，这样势必产生物流运作管理上的困难。
要改变这种状况，只有从根本上解决物流问题，真正实现商物分离。就此物流部提出了设立物流中心的构想。物流中心的目标表现在:一是由该中心统一承担各销售公司的物流业务;二是通过对物流业务的集约化，削减物流运作管理人员将其投入到销售活动中去;三是通过在库集中管理来压缩库存。
为此，资生堂公司建立了赤羽物流中心以谋求东京都内销售公司的经营效率化，并逐步向全国推广，使资生堂公司真正走上了现代物流运作管理的轨道。
下面以赤羽物流中心为例：
①主要特征
A、实现销售公司仓库的集约化，并实行广域配送;
B、通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流作业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标;
C、确立效率化的库存管理和物流信息系统。
②运作管
在进货管理上，主要的A类产品以托盘为单位进货，B类和C类产品以小型货箱为单位进货。托盘商品以堆叠式货架形式保管(4层)，小型货箱商品则按产品别货架保管(3层)，实行代码管理。在接到各零售店的订货时，各销售公司将本区域内的订单在计算机中进行汇总，并按产品类别发出具体发货指令。物流中心据此通过手工作业发货，一般发货是通过双层传送带进行，并以邮送方式按店铺分拣，即将所需商品放入各店铺的箱中发货，然后，按店铺进行商品检验。
