十大最赚钱的商业模式

十大最赚钱的商业模式

一个品牌的崛起，需要建立具有竞争力的认知。然而，一个好的认知，同样 需要一套科学的商业模式。如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正 的大品牌。好认知，可以让品牌实现可持续性的成长；好模式，可以让品牌运营 和盈利持续提升。根据多年的市场观察和各大企业的实战经验，笔者总结出当今 比较理想的十大商业模式

模式一：资源控制模式

这个商业模式，最大的特点就是对产业链的上游进行控制。也就是说，对产品的 原材料进行控制，通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利。

这个模式的正常运转，必须回答清楚四个是否。

第一，你想控制的资源，是否在顾客心智中有优势地位?

比如，草原牛奶在顾客心智里而是有优势地位的，你想控制的资源是否像草 原牛奶一样，在顾客的心智里占据优势地位？这点很重要。

第二，是否不易被替代?

也就是说，你想控制的资源最好是独一无二的，没有或者很少有其他资源能 够替代你的资源。如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代，那你控制这个 资源的意义并不大。

第三，是否有能力做到控制?

有些企业对资源的控制力不从心。因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问

题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用。

第四，是否适合商业化运营？

必须做到把你的资源转化为现金流才行。

如果以上四个问题回答不清楚的话，利用这个模式就要慎重了。 有什么成功案例？

农夫山泉做得比较好。农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”，但是 后来改成“大自然的搬运工”。为什么这么改呢？实际上修改广告语的背后体现 的是战略调整。

以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产，经过后期的战略调整，农夫山泉在全 国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、 吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府合作，把工厂建在这些地方， 真正实现了对水资源的控制。

以前的农夫山泉是小包装，但是经过这样一个布局，丰富了产品线，小包装 和桶装水一起做，由此整个销量就会倍增。然后把罐装的生产线直接建在水源地, 缩短运输半径，同时把吹瓶和罐装进行一体化，由此降低了生产成本。

总的来讲，农夫山泉的模式是比较成功的。现在，农夫山泉将自身在国内天然水 领域的认知己经完全建立起来了。

模式二：技术控制模式

技术控制模式，比较适合技术领域的企业或者大型企业。资源控制型的中小 型企业不太适合这种模式。技术控制模式要做好的话，必须要回答清楚四个是否。

第一，是否真的掌握核心技术？

如果你是做飞机的，千万不要试图用这个模式来生存。因为，必须要掌握飞 机发动机的核心技术，你才能应用这个模式。 比如格力喊出的“格力掌握核心技术”，一定是格力确实掌握了空调领域的核心 技术。所以，这个模式适合他们。

第二，是否具备持续研发新技术的能力？ 如果今年开发出一项全世界一流的技术，但是明年你并没有持续研发的能力， 那么，其实这个模式也没有太大意义。所以，要保持持续研发的能力非常重要。 为什么华为可以保持长时间的技术领先？它的背后是有很多机制支撐的。

首先，华为在技术上投入足够的经费。华为的研发费用每年都在提高，据相关 报道显示其提取比例占到销售收入的15%o 众所周知，华为的销售收入并不是小数目，基本上三四千亿，甚至六七千亿，也 是照提15%o这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障。

其次，华为不上市。为什么不上市？因为一旦上市，融资就会变得非常容易， 员工的斗志很容易就丧失了。

大家会觉得很多东西既然可以花钱买，为什么一定要自己研发？更重要的是，上 市要对季度业绩负责，必须对股民的收入负责，这个时候会受到很多制约。

而在不上市的情况下，为了研发某一项技术，拿下一个市场，连续七八年亏损都 可以承受。这也是保证了华为技术领先的重要一点。

最后，华为的文化要求员工奋斗。跟技术死磕就意味着无休止的奋斗，如果大家 只为了过上安逸的生活，一年有两个月的时间去度假，那么技术领先这个事儿基 本上是做不到的。

第三，是否建立了技术输岀的商业生物链？

一个技术的发明很容易，比如在以色列有很多技术，但是有些技术在商业的应 用上并没有得到普及，主要原因就是技术周围的商业生态链没有建立起来，这个 也是很关键的。

第四，是否技术带来的利润远大于投入？

用这个模式必须要算一笔账，这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投 入。能做到这一点，你才能用这个模式，做不到的话，最好换其他模式。

模式三：渠道控制模式

在当下这个时代，讲渠道控制模式有一点麻烦在于互联网的发展解放了传统 渠道。所以我们讲渠道控制模式的时候，不得不分两大板块来讲，第一个是传统 渠道，第二个是互联网渠道。

传统渠道

在传统渠道上，把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。娃哈哈曾经有12字 真经，把渠道控制模式诠释得淋漓尽致：纵向渗透，精耕细作，决胜终端。

“纵向渗透”是什么概念？从一线城市一直扎根到农村，可口可乐的产品也许 做不到，但是娃哈哈的产品绝对能延伸到农村，这就是纵向渗透的能力。

“精耕细作”，实际上就是深度分销，也就是说娃哈哈的覆盖面不仅仅是主干 道的这些大卖场、大经销商和大分销商，还会覆盖到一些非常边缘的小卖场、小 店中，数值铺货率绝对能做到极致，这就是精耕细作。

“决胜终端”的概念是什么呢？在销售终端，把理货、导购以及促销活动，做 到极致。

所以，这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。

娃哈哈在内部机制上做的非常精彩。

娃哈哈的联销体模式，全国有2000多家经销商，2万多家分销商，这些经销商和 分销商怎么去代理娃哈哈的产品呢？ 年初的时候打预付款，娃哈哈把产品生产出来，采取交付一批结算一批的模式。

这个模式的厉害之处在于，可在年初回木一年的销售额，这样一来，娃哈哈的很 多费用都可以从中提取，没有必要动用去年赚的钱，这就是这个模式非常厉害的 地方。

互联网渠道

目前还没有一个品牌把互联网渠道做的非常好。但是，互联网渠道也有三个

方而需要好好把握：

第一，大数据供求连接

不懂大数据肯定做不好互联网渠道。

第二，智能化购物体验

也就是在顾客购物的环节里，必须要应用人工智能，了解顾客的需求是什么，甚 至让人工智能比顾客自己还了解自己，做到这个程度，才能成立。

第三，一对一客户管理

传统渠道对客户是进行批量管理的，但是，在新零售和互联网渠道中，对用户都 是一对一管理的，这也得益于互联网技术。把这三点做好，互联网渠道同样会做 得很好。

什么是客户控制模式呢？

一家餐厅一直在亏损，老板找到一个策划人帮他扭转局面。策划人出了一个主

意：只要有人过来，就给他赠送啤酒，一个人过来送12瓶，两个人过来送24瓶,

三个人过来送36瓶，以此类推，上不封顶。

但是，有一个条件：这些啤酒只能在这家餐厅里享用，不能带走。喝不完可以 在这个餐厅储存。这样的结果是什么呢？来这家餐厅消费的顾客多起来了，顾客 将喝不完的啤酒进行储存，储存的量也上去了，最多顾客的储存量己经超过了 2000 瓶。 模式四：客户控制模式 2= 这时需要思考一个问题：假如你是储存2000多瓶啤酒的消费者，你想请朋 友吃饭，你还会选择其他餐厅吗？概率很小。因为，在这家餐厅，毕竟有你2000 多瓶啤酒，带朋友过来吃饭，不用额外支付酒钱。这就是客户控制模式。

客户控制模式，不是对客户采取一些强行的行为约束，而是把他的心留住，这其 中的利益驱动就变得很重要。客户控制模式，我们必须要回答清楚四个问题。

第一，是否真正解决了顾客的购买理由？

购买理由要落实到一些规则之上。就像是吃饭送啤酒这样的一个规则，你将自己 品牌的规则设计清楚。

第二，顾客是否愿意重复消费或关联消费？

这一点也很重要。如果客户只买一次，以后他不会重复发生购买行为，客户控制

模式可能会走样，因为，他不知道下次什么时候买。

还是拿上文提到的这个餐厅举例，首先饭菜质量必须要好，客户才愿意来第二次。 更重要的是除了啤酒以外，还有一些其他的关联消费，比如其他饮品和跟吃饭相 关的其他服务等。

第三，是否有能力让顾客变成推销员为你宣传？

这个问题也必须想清楚。大家一直在谈拼多多，拼多多为什么在短短两年的时间, 拥有4亿多的用户，实际上就是在社群里采用了拼团模式，通过利益驱动，让大 家给拼多多介绍客户拿红包。

“找朋友去帮我砍价，我就能以更低的价格拿到这个商品”，通过这样一个游戏

规则的设计，让这些顾客成为拼多多的宣传员。

第四，是否形成顾客大数据为品牌的发展服务？

这是四个问题中最关键的一个问题。 如果你采用客户控制模式，结果你根本就不知道你的顾客是谁？他们有什么样 的行为路径、消费习惯、生活方式？客户购物的时候，他的痕迹是什么？购买的 具体数量、金额是什么？这些数据如果不掌握，那这个模式就毫无意义。所以， 形成大数据是这个模式的关键所在。

模式五：轻资产模式

什么是轻资产模式？举几个例子： 卖衣服的没有一家工厂，指的是 耐克；

做酒店的没有一间房子，指的是Airbnb； 开饭店的没有一家餐厅, 说的是大众点评；

卖机票的没有一架飞机，说的是携程。

其实耐克、Airbnb、大众点评和携程的模式就是非常典型的轻资产模式。

关于这个模式，我们必须要了解一个核心要点：把企业涉及重资产的这一部分， 通过外包或合作的方式完成，而不是自己做。做好轻资产模式，必须回答清楚以 下四个问题。

第一，是否具备支撑你发展的生物链合作伙伴？

轻资产模式注定是跟别人合作的，所以如果合作伙伴不给力或合作伙伴数量不 够，轻资产模式是无法做下去的。

拿万达为例，万达以前是非常典型的重资产模式，后来改成轻资产模式。改成 轻资产模式后，万达必须要考虑的问题是全国有多少人愿意跟他一起，这对万达 来讲不是一个大问题，因为万达的品牌影响力已经树立起来了，当它把盈利模式

告诉大家的时候，其实全国很多地产商都愿意跟他一起做。然而，这两年万达的

H子也不太好过，这个模式的推行也存在着很多变数。

第二，生物链的核心环节你是否有所掌控？ 拿耐克举例，耐克在全球没有一家工厂，但是它有两点是非常强势的，第一是产 品研发，第二是产品销售，这两点被耐克牢牢掌握在自己手里，绝对不会外包。 这就是把核心环节掌握在自己手里的方法。

第三，是否有能力建立合作伙伴的多贏机制？

对轻资产而言，涉及跟别人合作，一定要把利益分享出去。

拿携程举例，这些年的发展一直很好，因为携程不管跟航空公司、洒店还是火车 站合作，利益的分成机制非常相似，把足够多的利益让渡给对方，当然也有一些 自身利益在里而。

总之，利益分配必须要有一个合理的安排。如果携程的规则只是赚钱，只是我 吃饺子你喝汤，可能就没有今天的携程。

第四，是否有助于加速品牌的成长和盈利？

轻资产模式很关键的一点就是给企业发展提速，否则我们为什么要轻资产？

Airbnb为什么自己不盖房子？如果自己盖房子开酒店的话，就没有Airbnb的 神话了，这种发展进度太缓慢了，正因为它是轻资产、跟别人合作，所以它迅速 崛起，成为了全球最大的民宿酒店。

我们考虑轻资产模式的时候，这四个问题回答清楚是非常关键的。

模式六：众筹众包模式