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BOT+EPC模式下高速公路工程管理模式探索摘要：随着时代的发展，我国当前的高速公路建设已经成为了一项极为重要的内容，在这种情况下，高速公路的建设呈现出多个方面的问题，在这种情况下，笔者认为，应该从当前高速公路工程项目管理问题入手，全面的进行BOT+EPC模式下高速公路工程管理模式探索。
关键词：BOT+EPC；工程管理1 当前高速公路工程项目管理问题1.1不可抗力风险由于高速公路工程自身比较特殊，不可避免的产生了各种各样的风险，其中，一些自然灾害、意外事故等也会给高速公路工程带来不小的风险。
而导致这些事故的发生的，除了不可抗力的因素，还因为工程管理部门不能正确的面对即将面临的风险，以及可能面临的风险作出评估，导致防范措施的不足，从而难以达到降低风险的效果，这在一定程度上也为工程的项目管理带来麻烦。
1.2工程项目成本保障机制不完善以及管理技术落后在工程项目的成本保障中，由于内外的沟通不足，项目管理人员的成本控制意识不够强，且外部对于建筑材料的管理不够严格，从而造成了不少的资源损失。
同时因为内部管理人员对于项目所需资金的不明确，盲目的听从外部指挥，发放资金而使得资金浪费，这也成为了工程项目管理风险评估不正确的原因之一。
技术，在任何项目、任何行业中都是极为重要的，良好的技术水平可以提高工作效率和降低工作失误。
然而，中国的工程项目管理技术却十分落后，这使得在进行风险评估时产生了极大的错误，而由于这些失误使得防范措施不够完善，从而产生了一系列的风险。
这也是许多企业缺乏科学合理的战略方针，从而造成了一定的盲目行为，由此引发了一定的项目损失。
1.3缺乏管理意识就现今施工现场的管理情况来看，大部分的施工人员都缺乏管理意识，在施工的过程中不会严格的按照建设企业的要求施工，同时也不能够合理的应用安全施工技术，导致相关的管理制度贯彻情况不乐观，使得高速公路工程埋下许多的安全隐患。
同时建设企业专注于企业规模的扩大，针对高速公路工程管理方面的人员培训缺乏，导致工作人员缺乏管理意识，对高速公路工程管理的态度认真程度不足，没有充分发挥高速公路工程管理的作用，使得高速公路工程安全隐患重重。
基于WBS-CBS框架的科研项目成本管控模式的探索及思考张雪菁摘要：科研项目经费管理的管控有效性对军工科研事业单位的科研效率和成果效益具有至关重要的作用。
如何管好用好科研项目经费、提高科研项目经费的使用效率成为军工科研事业单位科研项目经费管理亟待弥补的短板。
本文通过分析当前军工科研事业单位科研项目经费管理的现状，指出科研经费管理中存在的突出问题，运用WBS-CBS 项目管理工具，构建了科研经费管控体系，并通过A 项目中运用验证了工具的有效性，提出项目成本管控在实际运用中的保障措施。
关键词：科研项目；成本管控；经费管理2019年，财政部出台了《国防科技工业科研经费管理办法》（财防［2019］12号），对科研项目成本的科学化、精细化管理提出了新的要求。
但从实践中看，目前科研项目管理和项目成本管理“两张皮”的现象普遍存在，管理体系不顺、管理效率不高、“重进度、轻经费；保指标、轻效益”问题突出，导致科研项目超垫支成为困扰单位的一大难题。
如何将科研项目管理和项目成本管理紧密结合起来，采取科学有效的方法对研制成本进行管控，有效提高研制经费管理水平，做好科研项目研制全周期的成本管控工作，成为项目管理工作面临的新课题。
一、科研项目成本管理现状1.科研项目管理与项目成本管理相脱节，“业”“财”对话不畅通军工科研项目的特殊性，在下达任务时大多仅有技术指标与时间节点，缺少相关经费拨付说明，导致项目从开始即无法开展全面的顶层的经费策划，给经费有效管控造成了“先天不足”。
而科研项目的立项、状态更改和结题主要由项目部门组织管理，缺乏财务人员的参与，项目成本信息和项目信息各自独立，存在大量的“信息孤岛”，信息传递不及时。
基于核算的科目和基于任务的项目管理无法对标，项目主管和财务主管对话不畅通，项目人看不懂经费，财务人看不懂任务的情况普遍存在。
2.项目成本预算编制缺乏科学性，预算规划难以有效落地科研项目经费预算编制是项目申报环节的一个重要部分，科学合理的预算对项目的完成情况影响巨大。
国际工程承包项目正朝着大型化、复杂化、专业化的方向发展，项目整合管理难度也在加大，单纯依靠一家承包商的资源、技术与能力在项目获取和项目实施过程中会遇到很多问题。
越来越多的工程项目都采用国际公开招投标的形式，有些招标项目还在招标书中明确规定，投标单位必须与本国企业组建联营体共同竞标,以提高项目的本地化程度。
为了顺应市场的转变，国际承包商之间纷纷从竞争转向合作，以联营体模式承揽国际工程项目。
与此同时，伴随“一带一路”建设的深化，联营体模式成为中国企业培养国际竞争力、推进本地化发展战略以及迈向中高端市场的有效途径。
一、国际工程联营体模式构建的背景及介绍当今世界经济正在朝着全球化的方向发展，世界各国的经济联系不断加强，在国际间的经济贸易中的交流与合作也不断地增多。
在此背景条件之下一些工程建筑企业为了增加自身的竞争能力，提升国际化经营能力和水平，进一步选择了国际工程联营体模式应对经济全球化背景之下日益激烈的国际竞争。
企业在国际工程联营体的模式背景之下不断加强自身建设，加强同国际间优势企业的技术以及管理方面的交流与合作，进一步增强企业自身能力水平的提升，不断增强企业自身发展的实力，增强企业在国际化方面的竞争能力，进一步有利于企业面对全球化以来竞争激烈的国际市场，使企业在国际竞争当中处于不败之地。
国际工程联营体模式是经济全球化背景之下国际合作不断增加所构建出来的新的模式，是当前全球化过程中市场竞争激烈的产物。
在国际工程联营体模式的定义上由于研究者认识角度以及认知水平的不同，不同国家的不同研究者都有不同的见解。
在日本通常将这一模式看做是工程承包活动当中两个及两个以上的个体进行共同工程建设以及工程管理的模式，主要体现在单位在工程建筑以及经营管理方面的合作和探索，共同加入经营管理当中，同时一起承担风险和盈利。
国内的研究者将这一模式定义为企业单位之间在平等互利的基础之上，为了一定的利益诉求开展合作交流进一步达到合作目的所建立的一个联合体。
探索型项目的项目管理方法探索型项目的项目管理方法通常需要更加灵活和适应性强，因为这类项目往往涉及到新领域的探索和较高的不确定性。
以下是一些适用于探索型项目的项目管理方法：1. 敏捷项目管理：敏捷方法强调快速响应变化，通过短周期的迭代来逐步完善产品或解决方案。
这种方法特别适合于需求不断变化和不完全确定的探索型项目。
2. 迭代模型：在迭代模型中，项目被分解成多个小部分，每个部分都经过完整的设计和实施过程。
每个迭代都是一个完整mini-project，可以从中学习和调整方向。
3. 增量模型：增量模型类似于迭代模型，但是在每个迭代中，都会增加一部分功能，这样可以让最终产品逐步成型。
4. 原型模型：对于探索型项目，原型模型可以帮助团队快速构建一个可工作的模型或原型，以便更好地理解用户需求和可能的技术限制。
5. 结构洞理论：这是一种新兴的管理思路，它强调在科技项目管理中，通过识别和利用结构洞（即信息流动中的空白区域），可以促进知识的交流和创新的产生。
6. 定制化管理方法：考虑到探索型项目的特殊性，可能需要根据项目的具体情况和团队的技能、经验以及市场的变化速度来定制化管理方法和流程。
7. 风险管理：探索型项目的不确定性较高，因此风险管理尤为重要。
项目经理需要识别潜在的风险，制定应对策略，并持续监控风险的发展。
8. 持续学习和适应：由于探索型项目常常涉及未知领域，项目团队需要保持开放的心态，持续学习新知识，适应新情况，并根据实际情况调整项目计划。
9. 利益相关者的参与：探索型项目的成功很大程度上取决于利益相关者的支持和参与。
因此，确保定期与利益相关者沟通，了解他们的需求和期望，并将其反馈整合到项目中是非常重要的。
10. 灵活性和创新性：探索型项目需要项目管理方法本身也具有一定的创新性和灵活性，以适应项目探索过程中出现的各种挑战和机遇。
总的来说，探索型项目的项目管理方法应当能够支持团队在不确定性环境中进行有效的学习和创新，同时确保项目目标的实现和结果的交付。
电力工程项目建设管理的模式探索黄毅（四川省成都市610000）电力工程项目建设对国家经济发展和人民工作生活具有深远的影响，在建设中出现的问题需要积极补救，制定出相应的对策以促进电力行业的发展，以期为国民经济的发展做出更大的贡献。
1电力工程项目建设管理的意义1.1促进国民经济发展电力工程项目建设与人民生活的改善息息相关，工程质量的好坏，直接关系到国家的繁荣富强和人民的生命安全，因此，搞好电力工程项目管理是非常必要的。
工程建设人员必须要树立起“质量第一”的意识，加强对工程施工的控制，保证有效的提高建筑工程管理的效率，从而提高工程项目的建设质量，保证国家经济的发展和人民生活水平的提高。
1.2减少国民损失电力工程项目管理的弊端轻则延误工期，重则损害财产和生命安全，减少管理不善对国家和人民造成的损失，是工程管理最重要的意义。
由于国民经济的快速发展，国家和人民对电力的需求越来越大，质量上难免会出现纰漏，从而对财产和安全造成损失，这就需要电力工程人员对电力工程项目的管理严格把关，保证质量达到国家规定的标准，以减少由于质量管理不善对国家和人民造成的损失。
2电力工程项目质量管理中存在的问题2.1电力项目建设资金测算不准确电力工程项目管理目前存在的一大顽疾就是：投资方、建造方以及建成后的运营方都不太重视项目前期阶段的造价控制和管理，总是走一步算一步，不会宏观把握和调控，没有专业的资金把控预测人员，这样的后果就是“先建设，后算账”。
对于承包方而言，资金预算不准确的话，一般不会出现预算过多的现象，往往需要到后期追加预算和投资，为承包方带来资金运转上的困难，甚至有的承包方因为资金运转困难，不按照原有的建造计划来进行建设，出现偷工减料或者将比较好的材料换成质量较差的材料等现象，直接影响电力建造工程的质量，影响工程后期运转和工作人员的人身安全，更有甚者，影响用电客户的安全。
另外，如果承包方相关负责人在建造过程中就发现了资金运转问题，可以根据实际情况，与投资方、运营方等进行商议后，对建造方案进行整改后，然后进行资金补救，这样可以挽回一点损失。
建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。
关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。
目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。
区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。
（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。
目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。
但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。
同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。
区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。
（3）缺少成熟的管理人才。
实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。
但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。
二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。
西物院ITER项目强矩阵管理模式探索与成效作者：周晓璐来源：《管理学家》2024年第07期[摘要]ITER计划是目前全球规模最大、影响最深远的国际大科学工程，由欧盟、中国、美国、日本、俄罗斯、韩国、印度等七方共35个国家参与，也是我国参与的最大的国际合作项目，我国承担任务在所有七方中完成最好，多次受到ITER总干事的表扬。
文章主要针对西物院ITER项目强矩阵管理模式探索进行了总结，希望为未来参与大科学工程项目提供借鉴。
[关键词]ITER计划；项目管理；管理模式中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）07-0016-03核工业西南物理研究院（以下简称“西物院”）承担了中方I T E R关键部件研制（采购包）项目（以下简称“项目”）中绝大部分涉核部件研制任务。
I T E R产品部件研制具有复杂程度高、研制技术难度大、质量要求高等特点。
随着西物院I T E R项目实践不断深入，为适应I T E R项目管理的需要，西物院持续优化项目组织模式，创新项目管理机制，逐步统一项目管理职能，开展了基于强矩阵的项目统一管理模式的探索，实现了西物院从单项目管理向项目集群管理的转变，形成了一套符合当前单位发展实际的大科学工程项目管理方法，更好满足了客户需要，实现了项目集群效益最大化的目标。
（一）項目技术难度高、执行周期长、管理难度大ITER项目往往涉及新材料、新技术、新工艺，存在大量的工艺路线选择和验证，每道工序、每个节点均可能存在难以克服的技术难题，会对成本、进度和质量造成巨大影响。
如何合理规划、充分调研，如何策划备选方案等影响着项目的成败，也影响着西物院在国内外聚变界的信誉和声誉。
同时，根据ITER计划进度要求，西物院承担的项目启动时间不一，存在着项目执行周期长、成本增加等挑战。
（二）提高项目整体的执行水平和效率ITER项目需要完成的任务复杂、工作量巨大，西物院需要建立各项目的全周期管理计划，保持项目集群之间进行高效统筹、经验共享，放大和强化优势资源，提高项目整体的执行水平和效率。
EPC工程总承包管理模式在抽水蓄能电站项目中的探索与实践摘要：EPC的管理模式适合用于规模很大、管理又难、采购量还很大的繁杂的水电工程项目。
它早已是国际上建筑业所广泛采取的工程项目的管理方式了。
我国自从加入世界贸易组织协会以后，水电工程项目上的竞争性就从与国内的各单位的竞争转变为了与国际上的许多单位之间的竞争。
基于此，本文主要对EPC工程总承包管理模式在抽水蓄能电站项目中的应用进行分析探讨。
关键词：EPC工程；总承包管理模式；抽水蓄能电站项目；探索与实践1、前言目前，设计－采购－施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）工程总承包管理模式已经成为国际项目管理的发展趋势。
然而，尽管国内对EPC工程总承包理论和应用也已有较多的研究，但是在抽蓄项目上一直未能得到应用，甚至在水电工程领域也应用较少，仅在一些中小型水电工程建设中得到了一定范围的应用。
在这种背景下，研究如何在抽蓄项目建设过程中应用EPC模式显得十分必要。
2、EPC模式在抽水蓄能电站项目中的应用2.1工程概况辽宁清原抽水蓄能电站为日调节抽水蓄能电站，工程位于辽宁省抚顺市清原满族自治县北三家乡境内，下水库坝址距清原满族自治县公路里程30km、距抚顺市公路里程117km、距沈阳市公路里程176km。
沈吉高速、国道G202从距下水库约10km处通过，地理位置较优。
清原抽水蓄能电站距辽宁负荷中心近，电站建成后接入辽宁电网，在电网中承担调峰、填谷、调频、调相、紧急事故备用等任务，同时电站具备黑启动能力。
工程为一等大（1）型工程规模。
永久性主要建筑物级别为1级，永久性次要建筑物级别为3级，临时性建筑物级别为4级。
上/下水库挡水建筑物、泄水建筑物设计洪水标准为200年一遇，校核洪水标准为2000年一遇；下水库泄洪消能防冲建筑物按100年一遇洪水设计；地下厂房及其附属建筑物、输水系统洪水标准按200年一遇洪水设计、1000年一遇洪水校核。
配电网项目精益管理新模式的探索与应用摘要：精益管理是一种以最大限度减少企业生产经营所占用的资源和降低企业运营成本为主要目标的先进管理方式，其核心思想就是减少浪费和高效生产。
电网项目投资成本是设备全寿命周期中最大的成本，电网实现投资精准，项目实现精益管理是最大的节省。
关键词：配电网；精益管理一、配电网项目“7451”精益管理新模式长期以来配电网项目管理存在“重编制、轻实施、缺评估”的现象，且在电网诊断、电网规划、可研设计、投资安排、项目实施、结算审计、后评价等配电网项目管理的各个环节均是各自为政、脱节严重，未建立项目全过程闭环管控机制。
传统规划过程中普遍存在储备难、编审难、决策难的“三难”问题，前期深度不够，使得部分项目后期调整偏差较大；过程管控不够精细，投资结余率较高，造成资金浪费；项目实施后缺乏评价反馈机制，无法为后续投资决策提供支撑。
综上造成整体项目投资效率效益不高。
在多投资主体下，应加强配电网项目的全过程精益管理，在推动电网发展的基础上，统筹电网发展的规模、速度、质量和效益，从过去的高速度增长向高质量发展转变，保证企业经营稳健、电网协调高效。
这就要求电网项目从诊断、规划、可研、设计、施工、投产、后评价建立全过程闭环管控，搭建配电网项目精益管理新模式，促进电网发展项目精确定位、精准投资、精细评价、精益管理。
配电网项目“7451”精益管理新模式是指在配电网项目涉及的电网诊断、电网规划、可研设计、投资安排、项目实施、结算审计、后评价7个环节中，运用统一管控流程、统一管控目标、统一管控数据、统一管控标准的“四统一”管控思路，以电网规划评审、可研初设评审、投资计划评审、竣工结算评审和后评价评审5大评审为手段，为创建国际一流配电网打下坚实基础。
该模式从深化事前决策、精细过程管控、全面闭环评估三方面着手，建立问题诊断-电网规划-可研设计-投资安排-项目实施-结算审计-后评价7个环节联动机制，以数据流贯穿项目全过程，动态反映投资效益，实现配电网项目信息化、常态化、精益化管理。
探索项目管理中的难点问题及其解决方式项目管理是一项复杂而重要的工作，涉及到多个方面和环节。
在实际操作中，项目经理和团队常常会遇到各种难点问题。
本文将分析一些常见的项目管理难点问题，并提出相应的解决方式。
难点问题1. 项目目标不明确项目目标不明确是项目管理中常见的问题，会导致团队成员不清楚项目的最终目标，从而影响项目的进展和成果。
2. 资源分配不均资源分配不均可能会导致项目中的某些环节缺乏必要的资源，而其他环节则资源过剩。
这会影响项目的进度和质量。
3. 风险管理不足在项目管理中，风险管理是一个非常重要的环节。
如果风险管理不足，可能会导致项目在遇到风险时无法及时应对，从而影响项目的进展和成果。
4. 沟通不畅沟通不畅是项目管理中常见的问题，可能会导致团队成员之间的信息传递不顺畅，影响项目的进展和协作效果。
5. 变更管理困难在项目执行过程中，常常会遇到需求变更或其他相关变更。
如果变更管理困难，可能会导致项目进度受阻，甚至导致项目失败。
解决方式1. 明确项目目标为了解决项目目标不明确的问题，项目经理应该在项目启动阶段与相关方进行充分的沟通，明确项目的目标、范围和预期成果。
同时，制定详细的项目计划和里程碑，确保团队成员对项目目标有清晰的认识。
2. 合理分配资源在项目计划阶段，项目经理应该根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配资源。
确保项目中的每个环节都拥有足够的资源，并定期进行资源调整，以适应项目的进展情况。
3. 加强风险管理项目经理应该在项目启动阶段进行风险识别和评估，制定相应的风险应对策略。
通过定期的风险管理会议和风险评估，及时发现和应对项目中的风险，确保项目的顺利进行。
4. 优化沟通机制为了改善沟通不畅的问题，项目经理应该建立一个有效的沟通机制。
包括定期的项目会议、项目报告和信息共享平台，以确保团队成员之间的信息传递畅通。
5. 规范变更管理项目经理应该制定明确的变更管理流程，包括变更申请、评估和审批等环节。
一图代建制研究 项目代建制Ｉ 监理管理模式的探索与思考
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第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量和规模不断扩大，工程项目管理的重要性日益凸显。
为提高工程项目管理水平，降低成本，提高效益，我国开始探索和实施工程项目管理模式试点。
本文将从试点背景、试点内容、试点效果和试点经验总结等方面对工程项目管理模式试点进行探讨。
二、试点背景1. 项目管理理念不断更新随着项目管理理论的发展，工程项目管理理念也在不断更新。
传统的工程项目管理模式已无法满足现代工程项目管理的要求，迫切需要探索新的管理模式。
2. 项目管理成本居高不下我国工程项目在实施过程中，由于管理不善、资源配置不合理等原因，导致项目管理成本居高不下。
为降低成本，提高效益，工程项目管理模式试点势在必行。
3. 项目管理水平参差不齐我国工程项目管理水平整体上参差不齐，部分工程项目管理水平较低，导致工程质量、进度、安全等方面存在隐患。
通过试点，可以总结出适合我国国情的工程项目管理模式，提高整体管理水平。
三、试点内容1. 试点范围工程项目管理模式试点选取了具有代表性的工程项目，包括建筑工程、水利工程、交通工程等。
2. 试点目标（1）降低项目管理成本，提高效益；（2）提高工程项目管理水平，确保工程质量、进度、安全；（3）总结出适合我国国情的工程项目管理模式，为全国工程项目管理提供借鉴。
3. 试点方法（1）项目管理咨询机构参与试点，提供专业指导；（2）建立试点项目管理制度，规范项目实施过程；（3）采用信息化手段，提高项目管理效率；（4）定期对试点项目进行评估，总结经验。
四、试点效果1. 降低项目管理成本通过试点，试点项目在实施过程中，项目管理成本得到了有效控制，降低了工程项目总体成本。
2. 提高工程项目管理水平试点项目在工程质量、进度、安全等方面得到了明显提升，为我国工程项目管理水平提供了有力保障。
3. 总结出适合我国国情的工程项目管理模式试点过程中，总结出了一套适合我国国情的工程项目管理模式，为全国工程项目管理提供了借鉴。
BOT+EPC模式下高速公路工程管理模式探索
摘要：BOT+EPC模式是指在高速公路工程建设中，采用BOT（建设－运营－移交）模式和EPC（工程总承包）模式相结合的管理方式。本文旨在探讨在高速公路工程管理中应用BOT+EPC模式的优势和实施策略。BOT模式能够吸引社会资本参与，缓解财政压力，提高运营效率；EPC模式则能够整合资源，统一管理，提高工程质量。将两种模式结合，可发挥各自优势，实现高效、高质量的工程管理。本文通过分析BOT+EPC模式的概况、优势及实施策略，为高速公路工程管理提供新的思路和方法，具有一定的理论和实践意义。
关键词：高速公路；BOT模式；EPC模式；工程管理；实施策略 引言：随着我国经济社会的快速发展，高速公路建设步伐不断加快，对高速公路工程管理提出了新的要求。传统的管理模式存在诸多弊端，如资金筹措困难、分包商管理混乱、工期拖延等，制约了工程建设的质量和效率。为解决这些问题，BOT+EPC模式应运而生。BOT模式能够吸引社会资本参与，缓解财政压力，提高运营效率；EPC模式则能够整合资源，统一管理，提高工程质量。将两种模式结合，可发挥各自优势，实现高效、高质量的工程管理。如何在高速公路工程管理中有效应用BOT+EPC模式，是一个亟待解决的问题。
一、BOT+EPC模式概述 1.BOT模式的内涵 BOT(Build-Operate-Transfer）模式是一种广为采用的项目融资模式，它将基础设施项目的投资、建设、运营和所有权转移进行了有机整合。其核心内涵是：政府通过特许经营权的方式，允许私人企业或者联合体在一定的特许期限内，利用其自身筹集的资金投资建设并经营管理该项目，在合理回收投资和合理利润后，将该项目的所有权无偿移交给政府。在BOT模式下，私人企业或联合体作为项目公司，全面负责项目的投资建设、运营维护和日常管理等工作，并通过向最终用户收取费用来获取投资回报[1]。整个过程政府主要负责审批核准、监督管理等职责。BOT模式的优势在于充分发挥了市场在资源配置中的决定性作用，提高了资金和运营效率，降低了政府的财政压力。
【摘要】以MPC 公司的海外汽车KD 项目为背景，探索和思考海外汽车KD 项目的运作流程，提出KD 项目管理的关键点和建议，主要涉及项目风险管理、项目范围及变更管理、项目信息与沟通管理和项目物流管理等方面。
【关键词】海外；汽车；KD 项目；项目管理；风险管理；范围管理；信息管理；物流管理【中图分类号】F426.471【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）09-0216-041公司背景及其项目发展过程MPC 公司是一家大型的中外合资汽车公司，2002年合资之后，该公司通过集成股东各方的先进技术和管理方法、整合公司内外资源和完善公司的业务流程，逐步形成具有核心竞争力的企业价值链并成为国内同类品牌的佼佼者；随着MPC 公司业务的不断发展，该公司在深耕国内市场的同时，积极响应国家“一带一路”倡议，抓住世界汽车产业格局调整机会，积极开拓国际市场。
2009年起，MPC 公司全面进军东南亚、南亚（印度）、中东、北非及南美地区，公司产品逐渐走向了全球市场。
根据公司的发展战略及股东方提供的资源，目前MPC 公司的海外项目模式主要有整车出口、CKD 生产和海外建厂这3种模式。
这3种模式各有其优点和缺点，具体对比见表1。
其中，整车出口模式的投资和风险都比较小、项目时间短，但是出口关税高，本地适应性低，比较适合市场需求量较少的国家；CKD 生产和海外建厂的模式都属于KD 项目的模式，只不过海外建厂的模式是由MPC 公司自己在海外投资建厂。
KD 项目的特点是投资小，本地适应性高，产品能够最大限度地满足当地市场的需求。
2010和2011年，在股东方的支持下，MPC 公司与印度一家公司合作完成首个CKD 项目。
在实施这个项目的过程中，MPC 公司进行了知识与产品输出、管理团队输出和业务模式输出的“三大输出”的海外项目实践并取得了一定成果。
2013年和2014年，MPC 公司与埃及一家公司合作完成了第二个CKD 项目。
公路工程建设项目设计施工总承包（EPC）模式下的项目管理探究摘要：近年来，公路建设市场持续快速健康发展，公路行业推行设计施工总承包模式，有利于促进公路建设市场转型升级。
本文介绍了我省公路建设项目设计施工总承包模式下实施情况及相关规定，开展过程中存在的问题，对同类建设模式提供一定的参考依据。
关键词：公路；设计施工总承包；项目管理一、引言为借鉴发达国家管理经验，自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式，近年来，在国家政策的大力推动下，设计施工总承包模式迎来了快速发展。
在这样的背景下，部分企业经过探索和尝试，已经初步形成了设计施工总承包健康发展。
在实践中，我国出台的多项推动工程总承包发展的指导性文件，但缺乏与计施工总承包模式对应的操作细则和计价方式文件，而且，受文化、制度环境、市场地位等因素的综合影响，设计施工总承包管理模式还存在一些的问题，设计施工工程总承包难以实现实质性的突破。
二、设计总承包（EPC）建设模式实施情况（一）组织形式明确总承包建设模式包括施工图设计施工总承包（EPC）和施工总承包。
设计施工总承包是指将项目（或路段）内的综合工程（包括两项及两项以上的专业工程）或专业工程的施工图设计和施工以总承包统一实施的承发包方式。
施工总承包是指将项目（或路段）内的综合工程施工以总承包单位统一实施的承发包方式。
并进一步对专业工程、专项工程进行了界定，明确了综合工程、专业工程承包方式、分包管理的要求等。
（二）建设模式的选择对于特许经营项目投资人具备自行建设能力的，经投资主管部门招投标事项核准后，可自行组织实施；不具备自行建设能力的，可自行确定建设模式，但应通过招标方式选择总承包单位。
政府投资及非市场投资占主导地位的项目可以自行决定对交安、机电、房建、绿化等附属工程采用设计施工总承包建设模式。
但对主体工程试点采用设计施工总承包模式的，仅可针对以特殊结构桥梁和特长隧道为主的路段或者加宽改造路段进行试点。
项目管理模式的探索 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN# 项目管理模式的探索 随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，伴随着一些大型项目的建设，许多国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式(PM)”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor)，简称为PMC。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 一、PM的特点和分类 PM通常用于大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目： ---项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术。 ---在有些情况下项目有政府的参与。 ---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。 ---由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理 总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。 一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)，根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型: （1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称EPC)工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。 （2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。 （3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 二、PMC的工作内容 根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资 的影响却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作: （1）项目建设方案的优化； （2）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险； （3）提供融资方案，并协助业主完成融资工作； （4）审查专利商提供的工艺设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； （5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； （6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单； （7）提出项目实施方案，完成项目投资估算； （8）编制EPC(或EP)招标文件，对EPC(或EP)投标商进行资格预审，完成招标、评标。 在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作: （1）编制并发布工程统一规定； （2）设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计； （3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务； （4）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收； （5）向业主移交项目全部资料。 在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。 三、PM模式的优势 采用PM模式的项目，通过PMC对环节的科学管理，可大规模节约项目投资。 1、通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低 PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 项目总的设计原则如下: ---项目应能够持续满足规定的运行指标要求，应使用成熟可靠的设计，技术、设备、布置应运用经过验证的设计，即在其他地方曾被成功尝试。 ---项目空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化，不应超出设计基础总布置图中分配的区域，项目现场要尽量保持现有绿化。 ---设计应使项目寿命期成本(LCC)最低。 ---在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则，如选用耐用的设备和现场仪表等，重要设备应安装备用设备除非综合效益不合 理，所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。 ---不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。 ---原材料国产化，设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求，如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。 ---装置单元的能力不应有设计裕量。应能够自始至终按照设计能力运转。 ---能源效率应尽可能高；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。 2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标 首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则: ---由地域来划分(布置较接近的装置放在一个包内)； ---减少及简化接口； ---每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。 主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同(包括服务合同)、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。 3、通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资 多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品(设备、材料)的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。 多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接影响积极性。 PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA(出口信贷)数量和全面符合计划的要求。 4、PMC的现金管理及现金流量优化 PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势: 第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。 业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。 第二，有利于帮助业主节约项目投资。 业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。 第三，有利于精简业主建设期管理机构。 对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且项目建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。 第四，有利于业主取得融资。 除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构 的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。 四、现存不足与几点建议 国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足： 一是没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。由于PM概念在中国刚刚开始引入，大部分公司都没有PM的工作的经验，对整个PM合同投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作方式都不太了解从而使工作缺乏主动。 二是服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。 三是PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。
