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呼叫中心如何提高服务质量在当今竞争激烈的市场环境中，呼叫中心作为企业与客户沟通的重要渠道，其服务质量的优劣直接影响着客户的满意度和忠诚度，进而关系到企业的声誉和业务发展。
那么，呼叫中心如何提高服务质量呢？以下是一些关键的策略和方法。
一、优化人员配置与培训1、招聘合适的人才呼叫中心的工作人员需要具备良好的沟通技巧、耐心、责任心和解决问题的能力。
在招聘过程中，要通过严格的筛选和面试，选拔出具备这些特质的人员。
2、提供全面的培训新员工入职时，应进行系统的培训，包括公司产品知识、服务流程、沟通技巧、客户心理等方面的内容。
定期为员工提供持续培训，以跟上行业发展和客户需求的变化。
3、建立激励机制设立明确的绩效考核标准，对表现优秀的员工给予奖励，激励员工积极提高服务质量。
二、完善服务流程1、简化流程对复杂的服务流程进行优化，减少不必要的环节，提高服务效率，让客户能够更快地得到解决问题的方案。
2、标准化服务制定统一的服务标准和规范，确保每个客户都能得到一致的优质服务。
3、持续改进定期评估服务流程的效果，收集客户反馈和员工建议，不断对流程进行改进和完善。
三、提升技术支持1、采用先进的呼叫系统确保呼叫系统稳定、功能齐全，具备智能排队、语音导航、录音监控等功能，提高呼叫处理效率和质量。
2、利用数据分析通过对客户数据的分析，了解客户需求和行为模式，为客户提供个性化的服务。
3、提供在线服务渠道除了电话服务，增加在线客服、电子邮件、社交媒体等服务渠道，方便客户选择适合自己的沟通方式。
四、加强客户关系管理1、建立客户档案详细记录客户的基本信息、购买记录、投诉历史等，以便更好地了解客户需求和提供个性化服务。
2、主动回访定期对客户进行回访，了解客户对服务的满意度，收集意见和建议，及时解决客户的问题和不满。
3、处理投诉建立高效的投诉处理机制，确保客户的投诉能够得到及时、公正的处理，将客户的不满转化为满意。
五、营造良好的工作环境1、合理安排工作时间和任务量避免员工过度劳累，保证员工有足够的精力为客户提供优质服务。
呼叫中心组织结构呼叫中心组织结构呼叫中心组织结构为协助呼叫中心坐席员提高服务质量，同时对整个呼叫中心进行数字化管理，呼叫中心内部组织结构包括：运营部门运营部门的主要职责是负责呼叫中心日常运行，提供服务达到挽留和赢得客户的目的，并开展电话行销开发新客户，同时对服务质量和流程进行有效地监控。
１.运营经理的主要职责呼叫中心最高决策人，制定呼叫中心的发展方向和政策；与内部网和外部网关键负责点保持沟通，及时进行信息传达；联络与呼叫中心相关的各个部门主要负责人听取其对呼叫中心意见和建议；维护呼叫中心的稳定和正常运作；记录工作每日进程并制定下周计划以作改善；其他必要工作和职责；２.呼叫中心坐席主管的主要职责一个呼叫中心运营的好坏，有一个很重要的环节即是人的管理，一个良好的组织结构是呼叫中心这台大机器正常运转的基础，而作为零件的呼叫中心中的各个职位的尽职工作则是呼叫中心整体正常运转的保证。
作为第一线的管理人员的坐席主管（或称之为班长，supervisor，teamleader）的工作质量如何就有着尤其重要的影响。
作为坐席主管，他/她要承担什么样的职责呢？从总体来看，坐席主管是管理层与一线服务代表(CSR)之间的桥梁和纽带，是呼叫中心管理措施实施的具体执行者，对一线服务代表的士气及服务水平高低有着直接的影响。
作为一个坐席主管，他/她的主要职责主要包括对一线服务代表的管理，保证业务过程的正常完成，对业绩进行评估及具体实施相应的改进措施三个方面。
在这三个职责中，对一线服务代表的管理是最基本的一个。
而对一线服务代表的管理又分为两个方面，一是培训和指导服务代表，保证他们服务的专业化，二是参与或主导招聘活动和控制排班。
除上述三个职责之外，坐席主管的职责还体现在：帮助建立整个呼叫中心的管理和业务流程，并维护它们的正常运转；对CSR进行质量监控，和把质量监控的结果对CSR进行反馈（通常专业的呼叫中心中都有专门的质量监控人员，坐席主管通常不是质量监控的主要执行者）；参与与呼叫中心软硬件系统相关的决策，比如对现有系统升级的要求，如何更有效地改进或使用相关系统等；参与或负责一些特定的业务项目，比如说临时的市场调查，促销活动等（这类型的活动通常由专门的项目经理来负责）参与呼叫中心战略规划制定；下图清晰地描述了前面所讲的坐席主管三个最重要的职责：坐席主管主要的职责对CSR的管理培训和指导CSR1.质量监控并识1.制定人力安排计划和.保证呼叫中心每天的工作正常执行；收集、整理和分析业绩数据（销售业绩、客户满意度等）；把CSR的弱点反馈给他们并推荐或行；给予相关的培训；解决CSR在电予适时指导；负责对CSR的一对一业绩评估；在工作进程中实时调整(servicelevel)；跟据电话量来调控的安排；为每个CSR提供职业发展计划；对CSR加班与请假的管理；帮助CSR解决公工具使用方面的问题；＼当CSR 需要的性的正确的行为指导；保证足够的CSR使工＼对CSR工作成绩进行认可或给予奖励；由上可见，呼叫中心坐席主管的责任可谓大也。
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，呼叫中心作为企业服务的重要组成部分，其作用愈发凸显。
在过去的一年里，我司呼叫中心全体员工在领导的正确带领下，紧紧围绕企业发展战略，以提高客户满意度为核心，全面提升服务质量，为企业的持续发展做出了积极贡献。
现将本年度工作总结及下一年工作计划汇报如下：一、年度工作总结1. 客户服务方面（1）接通率：本年度呼叫中心接通率达到95%以上，较去年同期提升5个百分点，有效缩短了客户等待时间。
（2）满意度：通过客户满意度调查，本年度客户满意度达到85%，较去年同期提升3个百分点。
（3）投诉处理：本年度共处理客户投诉XX起，及时响应客户诉求，确保问题得到有效解决。
2. 人员管理方面（1）人员培训：本年度共组织XX场培训，涵盖专业知识、服务技能、团队协作等方面，提升员工综合素质。
（2）绩效考核：建立健全绩效考核体系，激发员工积极性，提高工作效率。
（3）团队建设：通过举办团队活动，增强团队凝聚力，营造和谐的工作氛围。
3. 技术支持方面（1）系统升级：本年度对呼叫中心系统进行升级，优化功能，提高系统稳定性。
（2）数据分析：通过数据分析，挖掘客户需求，为产品研发和市场拓展提供有力支持。
（3）设备维护：定期对呼叫中心设备进行维护保养，确保设备正常运行。
二、存在问题1. 客户需求变化快，对服务要求越来越高，客服人员需不断提升自身综合素质。
2. 部分客服人员工作积极性不高，需要加强培训和激励。
3. 呼叫中心系统功能有待进一步完善，以满足日益增长的业务需求。
三、下一年工作计划1. 客户服务方面（1）提升客户满意度：通过优化服务流程、加强人员培训、提高服务技能，将客户满意度提升至90%以上。
（2）拓展服务渠道：探索线上线下相结合的服务模式，为客户提供便捷、高效的服务。
（3）加强客户关系管理：通过客户数据分析，挖掘客户需求，提供个性化服务。
2. 人员管理方面（1）加强培训：针对不同岗位，制定有针对性的培训计划，提升员工综合素质。
XXX集团电销团队建设方案前言：在竞争日益激烈的社会经济发展现状下，快捷、高效的销售模式和及时、到位的服务质量已经成为企业成功的重要因素之一，与企业效益紧密相连。
为了适应瞬息万变的市场经济变化，金融行业率先将呼叫中心电销模式引入日常的销售工作中，中美大都会成功开创的保险电销模式成功为金融行业的销售开创了新的模式。
从此，金融行业的电销以一个朝阳行业的领头者跨入了高速发展的时期。
概念：呼叫中心，又被称为Call Center或客户服务中心，传统的呼叫中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务，常见的如10086、10010等；现阶段呼叫中心的概念已经扩展为可以通过电话、传真、互联网访问、Email等多种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。
我们的电销中心，是建立在呼叫中心基础上的集营销中心与客服中心相结合的综合性部门，通过高效率的电销模式与专业化的客服对客户提供一站式服务。
电销中心创建的必要性：第一部分——电销部建设方向第一章：组织架构电销部目标建设架构为电销经理——电销主管——质检客服——电销专员，其中质检客服统筹于电销经理管理。
具体架构如下：建成的呼叫中心，是集电销、客服、外包业务等功能于一体的全方位呼叫中心。
电销：通过网络电话渠道向既定客户拨打电话，邀约客户来访洽谈，最终达成协议签单。
客服：多功能客服集质检、客服于一体，通过监听坐席录音，发现共性问题，并设计解决方案，帮助坐席提高工作能力；接听客户来电，解答客户疑问，平均分配客户资源，以专业的态度创造肯雅隆的品牌信誉。
外包业务：呼叫中心建成后，可适当承接其他产品的外销推广业务，并收取适当佣金。
（此功能需要向政府报备审批，流程较为繁琐，可作为后期成熟呼叫中心的发展目标，初期2年内暂不考虑。
）第二章：最终规模本部门呼叫中心最终规模将达到100人左右，其中下设一个专门的质检客服组和六个电销团队组，其中质检客服组包括1名质检客服主管、9名质检客服专员；电销团队组每组人数15人以内，包括1名电销团队主管和14名以内的电销专员，总计6名电销团队主管。
一、数据分析1.数据要求：客户性别、客户年龄、消费值、地理区域、使用的产品类型 .2.分析环节建设：对日常运营数据的分析整理和深度挖掘，形成分析相关数据报表；完成并分析呼叫中心各项目指标的日报、周报、月报、季报、年报；通过数据报表,进行话务预测，优化排班体系；通过数据报表跟踪客户服务代表人均效能成长曲线，并提出改善优化方案；对项目调研数据分析整理,以改善和优化运营现状、质量监控。
3.分析方法和结论:通过数据分析达到对员工绩效分析、对拒绝销售客户分析、对本次销售活动的经验总结分析。
二、营销策略1、营销策略的制定：将任务式外呼营销转变为基于数据分析的日常客户服务和精准营销，它从名单产出开始，到后面一直要做哪些事情，所以做外呼营销方面，要看这些设计是否合理，前后的顺序是否合理。
再一个是所谓针对生产力的一些分析，比如座席数有多少，每日每座席外呼数多少,每小时每座席外呼数等等这些。
2、营销策略的执行：外呼营销初期加大质检力度，注意客户服务代表与用户之间有效信息的交流,注重用户对营销产品的接受程度，以及对营销流程的接受程度。
另对外呼数据的接通率,成功率做以分析.原则上成功率不可低于1%。
3、营销策略的修改：根据不同年龄段、不同性别用户的信息反馈对营销策略做有针对性的调整，主要为营销脚本和营销流程。
三、团队运营管理(一）人员招聘任何呼叫中心的成功都归结于处理电话的客户服务代表,很多呼叫中心在人员培训方面投入了大量的人力、物力和财力；却忽视了呼叫中心人才培养的关键环节招聘阶段；呼叫中心减少人员流失及获得成功的秘诀之一就是"挑选、挑选再挑选"。
呼叫中心的人员招聘筛选可基本参照以下步骤进行，招聘目的明确、招聘需求的分析、招聘方案的确定、人员选拔的进行及招聘工作的评估.1、招聘目的的明确：通过建立完善的人力资源招聘管理系统,以使呼叫中心能够在中长期内从质量上和数量上为不同的岗位空缺提供合理的补充及必要的储备.2、招聘需求的分析：呼叫中心招聘需求分析的核心是确定招聘要求、数量和人员结构.1)确定人员需求:针对呼叫中心一定岗位的特殊性，在结合岗位说明书的具体要求下确定招聘岗位所要求的基本知识、经验和技能等任职资格：自然条件：包括学历、性别、年龄、性格、语音语调、语言等方面的具体要求个人技能：包括工作经验、个性特征、体能需求、技能需求等具体要求2)确定招聘数量：在进行人员招聘前，确定不同岗位具体招聘的人员数量有利于提高招聘的质量和效率3)人员结构：人员结构包括年龄结构、性别结构、学历结构、性格结构、工作经验结构等年龄结构：招聘时要充分考虑到不同的年龄段,适当拉开年龄层次；尽量避免较多女性从业者在某个年龄段，因结婚、生育集中等个人因素而带来的人员紧缺；同时不同年龄段的搭配有利于使整个团队既有朝气又不失沉稳。
呼叫中心现场管理的方法与措施在呼叫中心的服务范围、业务范围、人员数量等方面成倍增长的同时，呼叫中心的管理变得越来越重要，管理的难度越来越大。
本文米领通信主要就呼叫中心的现场管理方面提出一些管理方法和措施，解决现场管理工作的难点问题。
一、以数据化管理为基石，进行精细性分析呼叫中心现场管理主要由班组长、主管等现场负责，实施管理。
如何在日复一日的现场管理中评价和提升，必须依靠一些指标、数据，采用规范统一、准确可靠的数据指标来分析，找出阶段性的现场重点问题。
经过探索，目前我省10000号呼叫中心在现场管理方面重点从四个纬度进行管理，关注了以下四个指标，分别为出勤率、通话利用率、示忙时长和平均处理时长。
为何关注四个指标？因为这四个指标是环环相扣、缺一不可的，如单纯关注其中某一个指标，会造成对现场管理一个方面的缺失，通过对这四个指标的四纬关注、对数据反映出的深层问题进行挖掘与分析，对数据的关系联性进行研究和挖掘，大幅提高现场管理效率，提高服务水平，起到事半功倍的效果。
二、以制度化管理为标杆，进行自我管理由于呼叫中心的现场管理面对的是正在工作中的客服代表，仅用简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果，必须通过日积月累的习惯形成自觉的管理模式才是正途。
如何形成自觉性的习惯呢，必须在从事此项工作之初，就清楚明白哪些事情应该怎么做、业务流程应该如何走、突发情况应该怎样处理，为此省10000号在总结前期现场管理经验的基础上，特意根据各岗位的工作要求和特点，拟定了现场管理制度。
此次撰写的现场管理制度分为台（班）长篇和普通员工篇，通过对日常工作的具体规定（如细化到如何上卫生间），对员工而言现场管理制度应该说是一本操作手册，只要按操作手册实施，就能成为现场表现良好的员工，通过让员工养成自我管理、主动工作的习惯，达到现场管理的最佳状态。
三、以人性化管理为辅助，进行情绪管理在呼叫中心的现场管理中，如果说数据是呼叫中心的心跳，那么情绪就是呼叫中心的脉搏，员工情绪的变化不仅影响着客户的感知，也带动着呼叫中心KPI 指标的变化，直接关系到服务质量的优劣，因此情绪管理在呼叫中心的现场管理中，显得十分重要。
呼叫中心管理制度一、总则呼叫中心作为企业与客户沟通的重要渠道，其服务质量和效率直接影响客户满意度和企业形象。
为了确保呼叫中心的正常运行，提高服务水平，特制定本管理制度。
二、组织架构与职责1、呼叫中心经理负责呼叫中心的整体规划、运营管理和团队建设，制定工作计划和目标，并监督执行情况。
2、班组长协助经理管理团队，负责日常工作的安排和调度，监督组员的工作表现，及时解决问题。
3、客服代表接听客户来电，解答客户咨询，处理客户投诉和建议，按照规范的流程和标准提供优质服务。
4、技术支持人员负责呼叫中心系统的维护和管理，保障系统的稳定运行，解决技术问题。
5、质量监控人员对客服代表的服务质量进行监控和评估，提供反馈和改进建议。
三、服务规范1、用语规范客服代表应使用礼貌、规范的语言，避免使用方言和口头禅。
开头应使用“您好，欢迎致电_____”，结束时应使用“感谢您的来电，祝您生活愉快，再见！”2、态度规范保持热情、耐心和专业的态度，不得与客户发生争执或冲突。
3、响应规范在电话铃声响起三声内接听电话，对于客户的咨询和投诉，应在规定的时间内给予回复和处理。
四、工作流程1、来电接听流程（1）接听电话，问候客户，并询问客户需求。
（2）根据客户需求，提供准确、详细的信息和解决方案。
（3）对于无法立即解决的问题，记录客户信息和问题详情，告知客户处理时间，并及时跟进处理进度。
（4）结束通话前，确认客户是否满意，并感谢客户的来电。
2、投诉处理流程（1）认真倾听客户投诉，表达对客户的理解和关注。
（2）核实投诉内容，确定责任部门和责任人。
（3）与相关部门协调沟通，制定解决方案，并及时反馈给客户。
（4）跟踪解决方案的执行情况，确保问题得到彻底解决。
（5）对投诉处理结果进行回访，了解客户的满意度。
3、知识库管理流程（1）收集、整理和更新各类业务知识和常见问题解答，建立完善的知识库。
（2）定期对知识库内容进行审核和优化，确保知识的准确性和有效性。
呼叫中心内部的团队建设牛宝田2004/03/16自从笔者开始在CTI论坛上开始就呼叫中心的管理与运营经验与业内同行进行分享开始，陆续有同行希望能与笔者就呼叫中心内部的团队建设问题进行探讨。
其实，大家所面临的问题具有典型性，呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，工作场所的人员密集度高，工作枯燥，员工压力大；由于呼叫中心经理、主管在管理的宽度和广度方面必然受到客观情况的制约；而呼叫中心管理的本质就是要通过组织内的员工实现所服务的商业组织设定的目标；如何提升最大多数客户服务代表的工作积极性和主动性呢？团队建设成了一条可以尝试的途径，实践证明，通过内部的团队建设能够有效提升员工的满意度，改善沟通，提升整体呼叫中心的服务品质。
目前的呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，为了有效地解决管理问题及排班问题（主要为7X24小时的呼叫中心），几乎都采取了层级管理的组织架构，因此在呼叫中心内部，从行政职能上形成了很多不同的小组，如呼入项目内部小组、呼出小组、非语音处理小组、QC小组、主管的小组、后台专家小组、培训小组等多个相对独立又密切合作的工作职能单位；在大多数呼叫中心内部，这些小组只是简单的组合，并没有形成有效的团队，那么如何才能形成高效的工作团队呢？首先让我们来看看什么是团队呢？所谓团队就是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。
以一线工作小组为例，多个客户服务代表被组合成一个行政单位上的小组，小组成员大多在工作时间都非常繁忙，其余时间又缺乏更多地了解与沟通，这时的小组处在比较松散的组合阶段，彼此的相对地位尚为确立，小组的目标不清楚，行为规则不够明确；而大多数的呼叫中心组长（TL）只起到了简单的日常管理及信息传递的职能，对小组缺乏有效的组织及管理，小组的整体业绩没有同整个小组成员的业绩挂起钩来，小组长的考核也没有同整个小组的考核挂起钩来，只要不出大问题小组就一切都好，在传统以和为贵的思想指导下，很多问题都隐藏在一个相对平静和谐的表面之下。
在这种情况下，客户服务代表的工作积极性和主动性无法得到充分的发挥，不仅整个小组的工作业绩偏低，而且也给客服代表的个人的发展造成了很大的影响；同时也为呼叫中心整体服务水准的波动埋下了隐患。
小组向团队的发展就是由个人为重向整体为重发展，团队有共同的目标和价值观，而小组则没有；在一个良好的团队中，每一位成员都非常清晰地了解及掌控着达成目标的过程，彼此尊重，每个人都发挥自己的主动性、积极性及创造性，共同完成集体的任务；同时在团队整体的目标设定、团队成员的目标分配、团队成员互相配合的程度如人际关系及相关工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。
那么如何来促进工作小组向高效团队的转变呢？笔者结合个人实践，提出以下建议供大家参考：·通过培训，使员工认识到自己工作的重要性；·进行呼叫中心内部团队建设的培训；·为每一个小组建立明确的目标，如每个月应达到的关键绩效指标（KPI）；目标的订立应在员工的能力能达到的范围内；·对团队内成员的信息获取和分析，深入了解每位成员的优势和欠缺；·组织更多的团队内部活动，以促进团队内的沟通与交流；·团队内部的明确的分工与合作，团队成员应该认识到，他们只有通过彼此之间的紧密合作才能达到团队整体目标；·更多的鼓励和喝彩，鼓励是对团队成员本身、及对其工作的一种肯定，同时也是在告知员工，其工作对达成团队共同目标的实现具有巨大意义；·将TL的绩效考核同团队的绩效考核成绩挂钩；·以团队为单位组织更多的活动，促进不同团队之间交流与竞争；·在整个呼叫中心制度框架范围内，建立团队内部的共享价值观等。
通过呼叫中心内部的团队建设，将每个小组都转变为一个个高效的工作团队，不仅极大地提升员工的满意度和忠诚度，同时也将不断促进整个呼叫中心业绩的增长。
依靠团队的力量，发挥呼叫中心内部每个人的作用，促进团队目标的实现；当目标得到实现的时候，更会激发成员的团队意识，形成团队精神的良性循环。
作者联系方式：牛宝田*******************浅谈呼叫中心客服代表（CSR）的心态调整李云红2004/04/30在做呼叫中心运营管理过程中，管理人员普遍感觉到客服代表（CSR）的心态不够稳定，时常会发生变化。
CSR刚进呼叫中心时，她们个个都是尽头十足，有着大干一番事业的进取心和上进心。
但是工作一段时间后，随着话务量的增加和工作强度的增加，特别是话务工作的枯燥性和机械性会渐渐消磨掉她们的热情和积极性。
那么这时我们就要对她们进行积极心态的调整了。
我们要把积极心态的理念灌输给CSR，要让她们明白积极的心态能创造人生，消极的心态只会消耗人生。
的确，积极的心态是成功的起点，是生命的阳光和雨露，能让人的心灵成为一只翱翔的雄鹰。
消极的心态是失败的源泉，是生命的慢性杀手，使人受制于自我设置的某种阴影。
选择了积极的心态，就等于选择了成功的希望；选择消极的心态，就注定要走人生失败的沼泽地。
我们要让她们自己体会到自己想成功，想把美梦变成现实，就必须摒弃这种扼杀她们的潜能、摧毁她们希望的消极心态。
我把给CSR推崇的这种心态称之为阳光心态，它是积极向上的一种心态，对工作效率的提升和良好工作氛围的营造起着极其重要的作用。
阳光心态的塑造可让CSR建立积极的价值观、获得健康的人生和释放强劲的影响力。
那么怎样培养我们CSR的阳光心态呢？下面我用一个自己在某移动公司做培训时的实例来和大家分享一下。
前不久我在给某移动公司的外呼班做培训指导时发现员工的心态非常不好。
普遍都是抱着过一天算一天的心态，从没有想过进取和上进。
我觉得这种情况很奇怪，就私下里找了几个话务员谈心。
除了是因为她们觉得呼叫中心的话务工作单调乏味之外，她们还非常坦诚地告诉我是因为公司的制度和公司的晋升机会都是靠关系的，就算是再能干的人如果没有关系也上不去。
我当时觉得很诧异和疑惑，于是想从中层管理者那里获取答案。
在与外呼班的现场管理者进行沟通时，她们也没有否定这种说法。
如果真是这样，那我们该怎么解决呢？做为负责培训的第三方，我们从侧面向高层领导反映了员工的这种不良状况，同时希望人力资源部能为话务员制定出合理的员工考核制度和个人职业生涯规划并创造更加合理的晋升通道。
至于从高层领导的角度能否改善这种情况就得靠领导的执行力度了。
但是做员工本身是不能等待的，她们应该主动调整心态并尽快在工作中体现自身价值。
她们应该有两手准备：一是委婉地向领导提建议，并等待建议被采纳；另外就应该面对现实并调整心态，她们可以把当前的工作环境当作是一个培养和锻炼自身的平台，努力去获取更多的知识并不断加强技能训练，万一公司的制度始终得不到改善，拥有了一身过硬的本事以后就能在其他领域体现自身的人生价值。
如果她们能持这种心态去看待问题，那么这样的工作环境反而会帮助她们提高自己。
为了尽快扭转这种不良趋势，我们通过带团队活动、积极心态培训及技能技巧培训来加强团队凝聚力和工作积极性。
首先，我给她们上了一堂关于呼叫中心发展历史及未来发展趋势的课程，给她们讲授国际国内呼叫中心目前的情况及她们未来的职业规划与呼叫中心之间的联系等。
我给她们强调现在呼叫中心的管理人才非常缺乏，而呼叫中心的大多数管理人才又是从呼叫中心的客服代表中培养和锻炼出来的。
一个高层的呼叫中心管理人员必须从基层做起才有实战经验和管理基础，当今走在呼叫中心领导前沿的专业人士绝大多数都是从服务第一线做起的。
我同时也把我的亲身体会告诉她们，因为我也是从呼叫中心的基层话务员开始接触呼叫中心行业的，我也经历过话务员的所经历的一切。
我用自己的成长过程来感染她们和激励她们。
同时我也用培养和锻炼的理念去引导她们和感染她们，效果非常好，话务员一个个都热血沸腾，甚至不再考虑公司怎么对待她们，而是为自己的前途和职业生涯着想。
工作积极性一下就提升上来了，在课余时分，她们主动向我打听呼叫中心的技术发展历程、呼叫中心主要的应用领域等，她们常常会恍然大悟：原来她们选对了行业，现在应该是学习、完善自身的时候及积累经验的时候。
随后我又结合现状进行了一些技能技巧培训及团队活动培训来提升她们的工作积极性和创造性。
后来在依依不舍的目光中我们结束了培训。
在她们公司内部的无记名调查结果出来后，调查结果显示出整个团队的工作积极性和工作热情提高了，也更加爱岗和好学了。
当然我们更期盼该企业领导人应该重视他们企业内部的人力资源制度并做合理的调整，能彻底解决当前的问题。
其次，我们还可以通过带团队活动来加强团队凝聚力和工作积极性。
团队活动是通过CSR亲自参与来领会活动的真谛。
另外，我们还应配合日常的有意识的培训和指导：一、培养CSR具有“博爱”的心胸。
“爱”是CSR生理和心理疾病的最佳药物，爱会改变并且调适我们CSR体内的“化学元素”，这里的“化学元素”是指客户的拒绝和客户的抱怨使CSR产生的不良情绪。
爱会促使CSR表现出成功的心态，爱也会扩展CSR的包容力，它会使CSR具备如大海般宽阔的胸怀，能够包容客户的一切及本公司管理上的一些小缺陷。
那么我们首先要让CSR明白接受爱的最好方法就是付出她们自己的爱，即用一颗“博爱”的心胸去爱她们接触到的每一个人。
二、培养CSR具有成就的心态。
要让CSR知道梦想的实现取决于她们的意愿，成功不是她们能不能的问题，而是她们要不要的问题。
我们呼叫中心的管理者要让CSR 感觉到自己将来就是呼叫中心的高层管理者和倡导者，并要她们用这种要求来规范自己的言行举止。
我们管理人员同时也要用这种眼光来看她们，不要把她们当作普通话务员或“赚钱工具”来对待，要试想自己带领的都是一批先进的管理人员和优秀的呼叫中心专业人才。
三、培养CSR学习的心态和空杯心态。
我们要叮嘱CSR不要不懂装懂，要让她们勤学好问，这也要求我们管理人员在被CSR请教时要具备一定的亲和力和耐心。
如果我们对CSR提出的问题不加以重视或以漠然的态度置之不理，是会非常挫伤她们的积极性和自尊心的。
呼叫中心的员工普遍较为敏感，她们对待上级领导是很谨慎和惧怕的，如果我们不能既象导师、朋友，又象管理者一样对待她们的话，我们是很难进入到她们的内心世界，也很难真正管理好她们的。
四、培养CSR感恩的心态。
我们要告诉CSR：我们要感恩的事物实在太多太多。
我们的生命、健康、财富以及我们每天享受着的空气阳光水源都是在我们的感恩之列。
与失去生命和自由的人相比，我们能这样坦然活着，谁说不是一种命运的恩赐？而我们在活着时所感受到的一切，在我眼里都是上苍的赐福。
当CSR能够有感恩的心态后，她们的心态会很平和，会很服从你的领导和安排，这对带领和管理好整个团队是很有帮助的。
培养感恩的心态还可以通过教《感恩的心》的手语歌来实现，这首手语歌很能感染CSR，会很快将她们的心境调整得很平和。
