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电销团队建设方案
前言：
在竞争日益激烈的社会经济发展现状下，快捷、高效的销售模式和及
时、到位的服务质量已经成为企业成功的重要因素之一，与企业效益紧
密相连。
为了适应瞬息万变的市场经济变化，金融行业率先将呼叫中心电销模
式引入日常的销售工作中，中美大都会成功开创的保险电销模式成功为
金融行业的销售开创了新的模式。从此，金融行业的电销以一个朝阳行
业的领头者跨入了高速发展的时期。
概念：
呼叫中心，又被称为Call Center或客户服务中心，传统的呼叫
中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务，常见的如10086、10010等；现阶段呼叫中心的概念已经扩展为可以通过电话、传真、互联网访问、Email等多种媒体渠道进行综合访
问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及
营销中心。
我们的电销中心，是建立在呼叫中心基础上的集营销中心与客服中
心相结合的综合性部门，通过高效率的电销模式与专业化的客服对客户
提供一站式服务。
电销中心创建的必要性：
第一部分
——电销部建设方向第一章：组织架构
电销部目标建设架构为电销经理——电销主管——质检客服——电销专员，其中质检客服统筹于电销经理管理。具体架构如下：
建成的呼叫中心，是集电销、客服、外包业务等功能于一体的全方位
呼叫中心。
电销：通过网络电话渠道向既定客户拨打电话，邀约客户来访洽谈，最
终达成协议签单。
客服：多功能客服集质检、客服于一体，通过监听坐席录音，发现共性
问题，并设计解决方案，帮助坐席提高工作能力；接听客户来电，
解答客户疑问，平均分配客户资源，以专业的态度创造肯雅隆的品牌信誉。
外包业务：呼叫中心建成后，可适当承接其他产品的外销推广业务，并
收取适当佣金。（此功能需要向政府报备审批，流程较为繁琐，可作为
后期成熟呼叫中心的发展目标，初期2年内暂不考虑。）
第二章：最终规模
本部门呼叫中心最终规模将达到100人左右，其中下设一个专门的质
检客服组和六个电销团队组，其中质检客服组包括1名质检客服主管、9名质检客服专员；电销团队组每组人数15人以内，包括1名电销
团队主管和14名以内的电销专员，总计6名电销团队主管。
呼叫中心建成后每日可拨打电话量达到8000个以上，通话时长可达18000分钟以上，有效客户日均来访量可达20人以上。
第三章目标模式：
现阶段呼叫中心大都以直接销售或邀约客户来访洽谈为主，从初次沟通
到客户来访，平均通话为通，可见客户的信任是一步步建立起来的，5-6客户对于坐席的信任导致坐席必须自始至终对客户负责，因此，电销
部员工要求本人客户接待必须坐席本人到场监督谈判。
第四章：所需成本
组建呼叫中心成本分为以下几类：
1、硬件设施
包括办公地点、电脑、耳麦、每个电销团队配备一支录音笔、各
类办公用品等。
2、软件设施
包括软电话系统、呼叫中心系统（可合二为一，根据供应商提
供的服务决定）、系统后期增设服务的附加费用等。
3、运营成本
各运营商的通信费用、电费、办公用品折旧费等。
人员成本4、
包括招聘成本（各类招聘渠道花费）、培训成本（呼叫中心人员
流动性强，培训需长期进行）、员工工资（建议前三个月实习期
实行底薪保护1500/月无责任+提成，转正后1200元/月无责任
+300绩效+提成）、管理成本（各职级工资标准不同，详见附件）第二部分
——电销部建设步骤
第一章：首期人员配备
1、首期人员招募：计划到5月底完成人员招募15人，初步建成电
销团队1组，质检客服1人，不单独招募电销主管，1组主管
从招募来的15人中竞聘产生，竞聘时间可初步定于6月中旬。
2、首期人员培训：员工入职后，至少三人一组进行入职培训，培训内
容包括产品体系、营销话术等，财富管理中心内部进行。培训
时间一天半，第二天下午进行话术通关，通关合格进行上岗试拨打。
关于企业介绍、企业文化的培训根据公司人资部门安排，灵活进行，
尽量选取员工入职前两天的时间统一培训，如遇员工入职时间不一
致，请人资部门酌情安排。
3、首期人员上线：时间5月31日之前上线人数达到12人以上。
综导领、票、4投工员、讲演聘竞（聘竞旬中月6：于竞聘主管首期
合审批等程序）产生2名电销团队主管，平均分配直管员工
（酌情参考员工意见）
5、后续员工招募：保证人员不低于15人的前提下，6月底达到
20人的小规模团队（受办公环境制约），并且维持人数不得低于
20人。两个月后实行阶段性发展策略。
第二章：阶段性策略
阶段性策略实施步骤：
初步建成呼叫中心后，根据呼叫中心运营状况，分为以下三种后续发展规划：
A、运营状况良好，半年内扩建为50人的电销团队，下设三个电销团
队与4-5人左右的质检客服坐席。一年后进一步扩建，一年半左右建
成100人的中型呼叫中心，完成最终架构目标，下设六个电销团队，
10人左右质检客服岗，总计六名电销团队主管，一名质检客服主管。B、运营状况一般，酌情扩建为30人的小型呼叫中心，完善已有的两
组电销团队，并增加2-3人质检客服，以便发现运营不满意的问题，
提出改进方案，提升工作效率。一年后状况良好，参照A进行进
一步扩建。
C、运营状况差，两个月考核期（期间会不间断发现改进问题，避免此状况出现），若出现此状况，及时更换电销主管，质检客服承担相应责
任，征求员工意见，改进呼叫中心运营模式。
实行阶段性建设策略主要有以下几个原因：
