高新技术企业战略成本管理研究_常华兵

高新技术企业财务风险分析及防控策略思考高新技术企业是指致力于高新技术开发和应用的企业，其具有技术含量高、创新能力强、市场发展前景好的特点。

由于高新技术企业面临的市场竞争激烈、技术变革快速等因素，其财务风险也相对较高。

本文将从高新技术企业财务风险的特点、分析方法以及防控策略方面进行探讨。

一、高新技术企业财务风险的特点1. 技术风险高新技术企业的核心竞争力来自其技术创新和研发能力，因此技术风险是其面临的最主要的风险之一。

技术风险包括市场技术风险、研发技术风险、产品技术风险等，一旦技术出现问题，往往带来无法估量的经济损失。

2. 市场风险高新技术产品所面临的市场风险主要表现为市场需求不确定性、市场竞争激烈等。

由于技术创新周期短、产品更新换代快，一旦市场需求出现巨大波动，企业将面临着较大的市场风险。

3. 资金风险高新技术企业的发展需要大量的资金支持，而其盈利周期较长，资金回笼周期长，这就带来了较大的资金压力和资金流动性风险。

4. 法律风险高新技术企业常常面临着知识产权、专利权、商业秘密等诸多法律风险。

在技术创新的过程中，员工流动性大、知识产权意识薄弱等因素使得企业容易面临着知识产权风险。

1. 财务比率分析通过对企业的财务比率进行分析，可以帮助企业全面了解其财务状况，包括偿债能力、盈利能力、运营能力等。

例如：流动比率、速动比率、资产负债率、资金回报率等指标。

2. 资金流量分析资金流量表可以清晰地反映企业的资金流入和流出情况，有助于把握企业的资金状况和流动性状况。

通过资金流量分析，可以及时发现企业可能出现的资金短缺情况。

3. 成本结构分析针对高新技术企业的特点，可以通过成本结构分析，了解企业的成本构成和成本控制情况，为企业提供成本控制方面的决策支持。

4. 财务风险评估模型利用财务风险评估模型，对企业的财务风险进行量化评估，包括财务杠杆比率、偿债能力比率、现金流量比率等，以此确定企业的财务风险程度。

1. 提高技术创新能力高新技术企业应不断加强研发投入，培养创新人才，提高技术创新能力，降低技术风险。

战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。

战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。

成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。

2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。

通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。

3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。

企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。

4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。

例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。

5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。

战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。

战略成本管理的基本概念与案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续发展，就必须注重成本管理。

而战略成本管理作为一种高效的管理工具，对企业的发展至关重要。

本文将从战略成本管理的基本概念入手，结合实际案例进行深入分析，帮助读者更好地理解其重要性和运用方式。

战略成本管理的基本概念1.成本管理的定义成本管理是指企业在生产经营过程中，通过合理的方法和手段对各项成本进行有效监控和控制的过程。

而战略成本管理则是在整体战略思考的框架下，将成本管理纳入企业战略规划中，以实现整体竞争优势为目标。

2.战略成本管理的目标战略成本管理的最终目标是降低企业的总体成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

通过合理的资源配置和成本控制，实现企业长期可持续发展。

3.战略成本管理的重要性战略成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高经营效率，还可以促进资源的合理利用和优化企业内部流程。

通过制定合适的成本管理策略，企业可以更好地应对市场变化，提高抗风险能力。

案例分析：苹果公司的战略成本管理苹果公司作为全球知名的科技企业，一直以其独特的战略成本管理策略著称。

通过不断创新和提高生产效率，苹果成功控制了产品生产成本，并实现了长期增长。

以苹果iPhone系列产品为例，苹果公司通过与供应商的密切合作，优化供应链管理，降低采购成本。

苹果对产品设计和研发的投入非常巨大，但通过全球化研发团队的有效管理，实现了研发成本的控制。

苹果还通过精准的市场定位和定价策略，有效控制了销售与推广成本，使得企业的整体运营效率得到提高。

这些战略成本管理的举措，使得苹果公司拥有强大的竞争优势，保持了在全球市场的领先地位。

战略成本管理对企业的长远发展至关重要。

只有通过科学合理的成本管理策略，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

因此，企业在制定战略计划时，务必将成本管理纳入考虑范围，以实现整体战略目标的最佳效果。

已修改-小米公司战略成本管理研究(1)摘要：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，成本管理成为了一项关键的战略管理工具。

小米公司是一家以智能手机和智能家居为主要业务的科技公司，其创始人雷军经常强调“价值为用户创造”的理念，成本控制也是小米公司可持续发展的重要战略之一。

本文将从小米公司的历史、市场、战略需求和竞争环境等多个方面分析其成本管理的现状并提出改善建议。

关键词：小米公司；成本管理；战略需求；竞争环境。

正文：一、小米公司概述小米成立于2010年，其主要业务是出售各种类型的智能设备，包括智能手机、智能电视和智能家居等。

小米公司的战略理念是“用科技让人人都能享受美好生活”。

小米公司成立之初，以在线销售和以用户为中心的运营模式吸引了大批消费者，迅速获得市场份额。

二、市场环境分析小米公司所在的智能手机、智能电视和智能家居市场竞争激烈。

随着科技的不断发展，市场的需求也在变化。

消费者对于智能设备的要求变得更加注重性价比、品牌知名度和智能化程度等方面。

此外，其他知名科技公司也在这个市场上争夺市场份额。

为了保持竞争优势，小米公司需要不断优化其成本控制手段，使得其产品的性价比更为突出。

三、小米公司的战略成本管理小米公司的成本管理主要包括三个方面，即成本核算、成本控制和制度管理。

其中，成本控制是小米公司需要特别关注的方面之一。

1. 成本核算小米公司需要对产品成本进行准确核算，了解产品各个环节的成本，并根据产品质量、成本和产量范围等因素，寻找适合的生产规模。

只有准确核算成本，才能更好地控制成本。

2. 成本控制小米公司需要实行“金字塔”式的成本控制模式，这是指将成本控制任务进行细分。

例如，在关键领域使用加强型成本控制，而在其它地区则采用常规成本控制。

此外，小米公司还需要定期管理设备的生产和使用成本，划分投资和运营成本，以便更好地优化产品和市场策略。

3. 制度管理小米公司需要制定一系列成本管理制度。

例如，制定成本控制目标，投资和运营成本管控，设立奖惩制度等。

100993 企业研究论文浅析高新技术企业研发费用的预算管理一、高新技术企业的定义高新技术企业是指主要从事一种或者多种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务，并经省科技行政部门会同其他部门组织的专家组按照国家和省有关规定认定的企业。

该类企业必须有高新技术的研发投入，而研发成功与否、能给企业带来多大的收益都具有很大的不确定性。

所以，如何使高新技术企业研发费用投入给企业带来高于其所支出成本的收益就显得尤为重要。

二、研发费用预算管理的目的和意义（一）企业研发预算管理的目的企业研发预算管理的目的是为研发活动的顺利开展提供稳定的资源支持和合理的成本控制，并通过制定清晰的服务于企业战略目标的研发预算计划以及科学的预算控制和调整模式帮助企业合理的管理研发预算的执行，最终实现企业可持续发展。

（二）企业研发预算管理的意义1.为企业创新发展服务，提高其竞争力。

创新是企业发展的动力，企业应当推进自主创新机制建设，不断提升核心竞争力，为加快健康发展提供有力保证。

目前，企业之间的竞争主要体现在技术创新上，越来越多的企业开始重新重视新产品的开发且不仅仅是高新技术企业，传统企业也积极参与其中，不断加大研发的投资力度，研发费用支出占销售额的比重日益增加。

因此，合理核算和管理高新技术企业的研发费用成为降低生产成本、提高企业经济收益的有效方法之一。

2.获得税收优惠和相关财政扶持。

企业开展科研活动进行研发预算管理可以为高新技术企业的认定复审奠定基础，被认定为高新技术企业除了能给企业带来直接的税收抵免效益外，还可以使其享受科技创新政府补助、优先获得银行贷款、促进销售和品牌宣传等，甚至在公司IP0进程中也会受到资本市场的青睐。

3.规范研发费用的归集和管理、核算。

如何让研发活动积极适应变化，尽可能地减少不确定所造成的不良影响，并抓住变化可能带来的机会，对研发活动的顺利进行有着重要意义。

研发预算作为企业研发管理的重要部分，是促进研发活动顺利进行以及提高研发效率的重要过程，在企业的管理中发挥着重要作用。

战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。

下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。

该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。

2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。

此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。

3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。

在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。

4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。

例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。

这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。

5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。

这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。

总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。

本科毕业设计（论文）文献综述题目制造业企业战略成本管理应用研究一、前言部分随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，传统的强调以企业内部价值消耗为基础的成本管理系统已经不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有效的成本信息。

因此，各国企业界一直在致力寻找一种能使企业在信息时代的竞争中生存下去的成本管理模式。

而战略成本管理将成本管理与战略管理相融合，以提升企业核心竞争力为目标，能创造企业的长期竞争优势，因此它愈来愈受到现代企业的重视。

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。

所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

本文的主要目标是对制造业企业中的战略成本管理理论进行分析，找出其管理方法。

并在此基础上通过实例的战略成本管理分析，了解战略成本管理的特点及优势，并对制造业中成本管理中的战略成本管理研究的前景进行研究，使成本管理研究更加科学性。

二、主体部分（一）国外关于战略成本管理的研究米切尔·马赫（1999）什么是战略成本管理？可以定义为建立他们的基本长期目标，必须采取必要的行动计划和资源配置，来引导整体计划。

所谓的战略成本管理研究从战略角度提出了成本控制。

在确定的原则下，企业战略成本管理的战略选择和设计将会导致最后的交货的商业产品和服务降低成本，但是并不是每一个部分都追求最低的成本。

包括两个层面的内容：一个从成本角度来看，选择及优化经营战略的实施；第二，成本控制策略。

丽莎（2002）提出战略成本管理的目标是企业的发展目标，成本也必须考虑各方面的目标会在团队和企事业单位、单位中得到的支持。

其次，每个组织利用成本管理专家来为一个主要部分或全部的工作做成本分析，帮助发展模式，确保完整的数据和分析结果。

基于价值链企业成本管理研究文献综述及理论基础目录基于价值链企业成本管理研究文献综述及理论基础 (1)1.1 价值链成本管理相关研究 (1)1.2 医院成本管理相关研究 (2)1.3 基于价值链的医院成本管理相关研究 (2)1.4 文献述评 (2)2 相关概念与理论基础 (3)2.1 相关概念 (3)2.1.1 价值链 (3)2.1.2 价值链成本管理 (4)2.2 理论基础 (4)2.2.1 价值链理论 (4)2.2.2 价值链成本管理理论 (4)参考文献 (5)1.1 价值链成本管理相关研究张旭波（1997）首先将价值链引入我国，提过深入研究波特五力模型并强调该模型对企业分析具有重要的参考价值[1]。

徐静宜和耿小超（2011）在《战略成本管理的应用——价值链分析融合与作业成本管理》这本书中，将价值链分析和作业成本法结合起来。

基于此，使公司从宏观和微观两个方面进行战略成本管理，把握成本状况，及时作出反应，从而获得竞争优势，最终在此基础上作出战略决策[2]。

Dehmer（2018）认为，在信息化时代，价值链管理方法正在悄然变化。

传统的价值链管理方法正在被数字化的价值链管理方法所取代。

数字化有力地促进了价值链的发展，而数字化价值链管理能使公司在市场竞争中的长期占据有利地位[3]。

田洪刚（2020）在《企业成本管理与价值链管理模式的融合创新》中认为企业在价值链成本管理创新过程中需要建立一个以价值链对企业技术进行管理，1实施创新战略系统的体系[4]。

1.2 医院成本管理相关研究Virsavia Vaseva，Latchezar V oynov 和Toni Donchev 等（2016）通过对保加利亚军事医学院的成本管理研究得出：合理分析医院运营成本并对其进行有效控制是维持医疗服务质量的同时还能降低运行成本的前提[5]。

梁丽珊（2016）在《医院成本分析与成本控制》中提到设立成本考核指标、健全成本考核体系是控制成本的重要手段[6]。

高科 技企业可持 续发 展会计 战略 探讨
常华 兵
（ 南京财经大 学 会 计 学院，江苏 南京 ２ ００ ） １０ ３
Hale Waihona Puke 摘要 ：文章对创新传统会计战略 以增强 高科技企 业可持 续发展 的能力问题进行 了探 讨 ，认 为高科技 企业应创新 会计理念 ，扩展 技术资产的确认 范围，改进会计信 息列报与披 露，执行 某些特殊 的会计政 策。
２ 扩展技 术资产 的确 认范 围
目前 ，我 国高科技 企业在技 术资产 的会计确 认和管 理方 面几近空 白。作 为对高科技 企业生存 和发展具有 战略 意义的 技术 资产 ，除极少 部分 以专利权形 式存在外 ，绝 大部 分处于 会计确认 和价 值管 理范 畴之 外。即便 以专 利权 反映 的部 分 ， 也仅是静态地在账簿 上列示而 已，缺乏定 期的价值 评估 ，更 谈不上对该项技术资产 的市场运作和价值管理 。 ２ １ 建立技术 资产会计确认 的有效制度 ． 技术资产 的会计确认关键在 于确认标准 的选择 。一方面 ， 由于技术资产属于无形 资产范 畴，因此确认 一般无形 资产所 需要 的两个条件对于确认技术资产 同样适用 ，这两个条件是 ： （ ）该项 目在促成 企业获取经济利 益方面的作 用 ，以及发挥 １
这种作用 的能力能够被证 实； （ ）取得该项 目的成本能够可 ２ 靠地被计量 。另一方 面 ，除了上述 两个基 本条件 外 ，确认技 术资产时还应考虑该项技 术 的科技 含量 、在该领 域的领先程 度 、被其他技术替代 的难易程度等技术性 因素 。 在价值确定上 ， 技术资产 通常可 采用两 种方法 ： 一是绝对 价值法 ， 即考虑为研制或创立该技术资产所花费的成本和期望 获得 的收 益 ； 二是相对价值法 ， 即根据利 用某项技 术资产所 实 现（ 或预计实现 ） 的利润 ， 在此基础上确定 一定 的提成 比例 ， 将 此 比例下 的价 值作 为该 技术 资产 的价 值。在这 两种方法 下有 许 多具体 的估 价标 准可供选择 ， 成本价值 标准 、 如 市场价 值标 准、 未来现金净流量折现标准 和收益资本化标准等 。 ２ ２ 建立技术资产价值定期评估制度 ． 由于技术 资产的更新速 度远远 高于其他 类型 的资产 ，因 此对技术 资产价值应 当建 立初始确 认和再 确认制度 ，对 已经 确认入账的技术资产要定 期进行评 估 ，并根 据评估结果 调整 其账面价值。若评估结果 为现时价 值大 于原账 面价 值 ，则调 高该技术 资产的账面 价值 ，相应增 加企 业的权益 ；若评 估结 果为现时价值小于原账面价值 ，则调低该技术资产账面价值 ， 调整额计入 当期损益 ；对 于 已丧失 效用 的技 术资产 ，要将其

电子科技公司成本管理策略研究【摘要】本文针对电子科技公司的成本管理策略进行研究。

首先介绍了背景，明确了研究目的和意义。

然后分析了电子科技公司当前的成本管理现状，进而探讨了相应的管理策略。

包括降低生产成本的措施、提高产品质量的策略以及控制销售和营销成本的方法。

最后对电子科技公司成本管理策略的实施效果进行评估，展望未来发展，并进行总结回顾。

通过本文的研究，希望能够为电子科技公司提供有效的成本管理建议，提升企业的竞争力和利润水平。

【关键词】电子科技公司、成本管理、策略、降低生产成本、提高产品质量、销售成本、效果评估、未来发展、总结回顾1. 引言1.1 背景介绍电子科技行业是一个竞争激烈、技术更新快速的领域，公司在面临着不断增加的成本压力的也需要保持高质量的产品和服务水平以保持市场竞争力。

成本管理在电子科技公司中显得尤为重要，它涉及到公司整体运营和发展的方方面面。

在当前经济环境下，各类成本不断增加，如劳动力成本、原材料成本、能源成本等，加上市场竞争激烈，电子科技公司需要通过有效的成本管理策略来提高竞争力和盈利能力。

随着科技的不断发展和市场需求的变化，电子科技公司在成本管理方面也面临着各种挑战和机遇。

有效的成本管理策略可以帮助公司降低生产成本、提高产品质量、控制销售和营销成本，从而实现盈利最大化和持续发展。

本篇文章将深入探讨电子科技公司的成本管理现状，分析其面临的挑战和问题，研究有效的成本管理策略，并对实施效果进行评估，为未来的发展提供展望和建议。

1.2 研究目的本研究的目的是探讨电子科技公司成本管理策略的有效性和可行性，分析当前成本管理的现状，以及提出改进的建议和措施。

通过深入研究电子科技公司的成本管理策略，我们旨在寻找提高生产效率和降低成本的有效方法，同时确保产品质量和销售利润的最大化。

通过研究此问题，我们希望为电子科技公司提供实用的管理策略和建议，帮助其在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势并实现可持续发展。

小米企业成本战略管理1. 前言小米作为一家知名的科技公司，拥有着强大的技术实力和市场影响力，但与其他科技公司一样，小米也面临着管理成本的挑战。

成本管理对于企业的发展非常重要，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。

小米积极探索各种成本管理战略，以实现成本最小化和效益最大化。

2. 成本管理的重要性成本管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业生产的各个环节。

有效的成本管理可以帮助企业节约资源，提高生产效率，降低生产成本，提高商品的竞争力。

成本管理还涉及到企业的财务管理，包括成本核算、成本控制和成本分析，这些都对企业的财务决策和经营管理至关重要。

3. 小米的成本管理战略为了更好地应对成本管理挑战，小米制定了一系列的成本管理战略，包括但不限于以下几点：3.1 精细化管理小米通过建立精细化的管理体系，将成本控制纳入到企业的日常管理中。

通过精细化管理，可以更好地监控成本的发生和使用，及时发现问题并做出调整。

精细化管理也可以提高员工对成本的关注度，激励员工积极参与成本管理和控制。

3.2 创新技术应用小米作为一家科技公司，致力于将创新技术应用于生产中，以降低生产成本。

通过引入先进的生产设备和工艺技术，小米可以提高生产效率，降低能耗和原材料浪费，从而降低生产成本。

创新技术的应用也有助于提高产品质量和企业形象，为企业创造更多的市场价值。

3.3 建立成本核算体系小米建立了完善的成本核算体系，对生产、销售和管理过程中的成本进行详细核算。

通过成本核算，小米可以清晰地了解到每个环节的成本构成和使用情况，为企业管理决策提供可靠的数据支持。

成本核算也可以发现潜在的成本浪费问题，及时采取措施加以控制。

3.4 管理人员培训小米注重成本管理人员的培训，提高他们的成本管理意识和能力。

通过培训，管理人员可以了解到成本控制的重要性，掌握成本管理的基本方法和技能，从而更好地参与成本管理工作。

管理人员的培训也有助于营造良好的成本管理氛围，为成本管理工作提供更好的保障。

战略成本管理研究--以珠海格力集团有限公司为例在当今的经济环境中，生产过程中的战略成本管理日益受到关注。

珠海格力集团有限公司作为一个领先的制造公司，在战略成本管理方面有着其独特的经验和方法，值得借鉴和学习。

1.战略成本管理的概念战略成本管理是指在生产过程中，通过对成本进行全面的控制和管理，实现企业整体战略目标的管理方式和方法。

它包含了对生产过程各个环节的成本进行分析和优化，通过战略规划和预算控制等手段，最大程度地减少生产过程中资源的浪费和损失，进而提高企业的经济效益和市场竞争力。

2.格力集团的战略成本管理实践珠海格力集团有限公司作为一家领先的制造公司，在战略成本管理方面有着独特的实践经验。

其主要包括：2.1 市场调研在生产前期，格力集团会进行市场调研，了解消费者的需求和偏好，针对不同区域和客户的需求，设计不同的产品。

2.2 供应链管理格力集团采用供应链管理的模式，与供应商进行长期的战略合作，从而获得更大的经济效益。

此外，格力集团还建立了一套完整的物流系统，实现了高效的物流运输和仓储管理。

2.3 研发创新格力集团在产品的研发创新上不断进行投入，研发新的技术和产品，不断提高产品质量，降低生产成本。

2.4 品质管理格力集团实行从原料及供应商管理、生产全过程控制到成品管理等全面品质管理，不断提高产品的质量，降低生产过程中的资源损失。

3.结论珠海格力集团有限公司的战略成本管理实践非常成功，其管理模式和方法可以为其他制造企业提供借鉴和学习的经验。

在今后的生产和经营过程中，企业需要将战略成本管理的思想融入到企业管理中去，提高生产效率和经济效益的同时，也可以更好地满足客户的需求和市场竞争的挑战。

基于价值链的企业战略成本管理本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。

与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。

但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。

基于价值链的战略成本管理的基本内涵价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。

波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。

所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。

具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。

战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。

具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。

价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。

基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。

2021年12月

第24卷第23期中国管理信息化

China Management InformationizationDec., 2021

Vol.24,No.23

大数据时代背景下企业成本管理创新研究杨玲铃(贵州财经大学，贵阳550025)[摘要]随着互联网时代的到来，企业的成本管理模式发生了巨大的变化：在大数据时代背景下，新的技术环境不断推进企 业管理的变革和创新，对成本管理提出了更高的要求，也提供了优化和调整的契机。文章通过分析当前企业在传统成本管理 模式下存在的问题，讨论大数据时代背景对企业成本管理有可能产生的影响和意义，从而得出企业成本管理将利用大数据 技术进行创新的策略和方法，使企业成本管理能够真正得到创新，最终达到降低企业成本的目的，[关键词]大数据时代；企业成本管理;创新 doi: 10.3969/j.issn. 1673-0194.2021.23.025

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2021)23-0052-02

0 引言随着近几年我国信息技术的不断发展，大数据实现了对各 种信息技术的融合,在真正意义上实现了集业务、财务、管理为 一体的会计大数据平台，大数据可以有效地帮助企业进行成本 控制管理，从而帮助企业更好地发展。产品制造业运用的科学 技术时间较短，受传统管理制度的影响，“大智移云”在当前企 业成本管理工作中的应用效果并不理想。针对这一问题，首先 需要明确“大智移云”对企业成本管理的意义，同时找到问题所 在，针对问题来进行优化创新，从而实现企业蜕变。1 大数据与成本管理概述 1.1大数据概述大数据不同于传统数据，由于大数据自身的特性，大数据 往往是抽象的。出于这个原因，目前学界对大数据并没有形成 一个统一具体的定义。笔者参考各位学者不同的定义,从中概 括总结，大数据应当是指依赖于互联网、电子仪器等多种数据 源生成的大规模、多元化、长期的、复杂的分布式数据群。从这 个概念中可以看出，大数据具有多样性、迅速性、庞大性和价值 性的特点。这些特点对于企业的生死存亡而言尤为关键。据调 查，中国约有80%的企业的存活期不超过七年，企业破产大多 是因为成本高昂，人不敷出。如今把大数据引人企业成本管理 中,这样做能帮助企业降低成本，有助于企业生存下去。1.2成本管理概述企业成本是商品经济的价值范畴，它与商品的价值运动有 着密切的关系。在商品经济中，商品的价值形成包括三个部分： 一是已经消耗生产资料转移的价值;二是劳动者为自己劳动所 创造的价值;三是劳动者的剩余劳动创造的价值。企业成本主 要是指企业的生产成本，即进行某项生产活动发生于直接生产 过程的各项费用支出的总和。除生产成本以外，也包括采购成 本、销售成本、财务成本，以及企业管理活动中所运用的各种管 理成本，如目标成本、责任成本等。企业成本管理理论主要包含成本控制理论、成本预测理论

基于价值链的东方航空战略成本管理研究基于价值链的东方航空战略成本管理研究摘要：随着全球市场的日趋竞争化，企业要保持竞争优势并持续发展必须不断地进行经营管理创新。

成本管理作为企业经营管理中不可或缺的一环，相比传统成本管理更加注重综合性、全局性和战略性，是企业实现可持续发展的重要手段。

本文以东方航空公司为例，运用价值链理论和战略成本管理的思想，探讨了东方航空在成本管理方面存在的问题和不足，并提出了相应的对策和建议。

研究发现，在成本管理方面，东方航空应先从战略角度入手，明确目标，分析竞争环境，确定差异化竞争策略，进而在产品设计、采购、生产、销售等环节全方位考虑成本控制，并且注重优化服务品质和增加附加价值，提高客户满意度，提升企业竞争力。

关键词：价值链；战略成本管理；成本控制；差异化竞争策略；服务品质一、引言随着全球市场变得日趋竞争化，企业经营管理创新已成为企业保持竞争优势和持续发展的必要手段。

成本管理作为企业经营管理中的一环，不仅与企业的生产、经营和管理密不可分，而且与企业实现盈利和可持续发展息息相关。

传统的成本管理模式注重对经济效益的核算和评价，而战略成本管理则更加注重成本控制的全局性和战略性，力求将成本管理融入到企业的战略规划和运营管理中，确保企业的长期竞争力。

本文以东方航空公司为例，探讨东方航空公司在成本管理方面存在的问题，并提出相应的对策和建议。

本文主要研究内容如下：第二部分介绍了价值链理论和战略成本管理的基本概念和理论；第三部分分析了东方航空公司的发展历程、竞争环境和战略定位，对其成本管理进行了深入剖析；第四部分提出了东方航空在成本管理方面的对策和建议，并阐述了其落实的关键措施；第五部分对本文研究成果进行了总结，并对未来研究进行展望。

二、价值链与战略成本管理A.价值链理论价值链是由麦克斯威尔·波特（Michael Porter）于1985年提出的一种商业模型。

价值链模型主要是通过将企业的业务流程拆分成不同的“环节”，分析整个产品或服务的价值从哪些环节衍生出来，从而找到优化成本和营销策略的机会。

战略成本管理的框架与实施步骤在企业经营中，成本管理一直是一个至关重要的领域。

特别是在当今竞争激烈的市场环境下，有效的战略成本管理不仅能够提升企业的竞争力，还能够为企业创造更多的价值。

本文将探讨战略成本管理的框架，并介绍实施这一框架的关键步骤。

战略成本管理框架战略成本管理框架是指在制定和执行企业战略时，如何合理地分析、评估和控制成本，以实现企业长期发展目标的一套方法论和体系。

在建立战略成本管理框架时，以下几个方面是必不可少的：1.成本分析成本分析是战略成本管理的基础。

通过对企业各项成本进行分析，包括生产成本、管理成本、营销成本等，可以帮助企业更好地理解成本结构和成本驱动因素。

2.成本控制成本控制是战略成本管理的核心。

企业需要制定明确的成本控制策略，通过设定预算、建立绩效考核机制等方式，实现对成本的有效管理和控制。

3.成本优化成本优化是战略成本管理的终极目标。

企业需要在保证产品质量和服务水平的前提下，不断寻求成本降低的机会，提高资源利用效率，增强企业的盈利能力。

实施步骤在建立了战略成本管理框架后，企业需要有计划地进行实施，以下是几个关键的实施步骤：1.设定成本管理目标在实施战略成本管理之前，企业需要明确成本管理的目标和方向，例如降低生产成本、提高效益等，确保整个组织朝着统一的目标努力。

2.建立成本管理团队企业可以组建专门的成本管理团队，负责制定成本管理策略、监控成本绩效，保障成本管理工作的顺利进行。

3.定期成本分析与评估企业应当定期进行成本分析和评估，及时发现成本异常及时调整，保持企业成本的合理水平。

4.持续改进战略成本管理是一个持续改进的过程。

企业应当不断总结经验教训，调整成本管理策略，逐步完善成本管理体系，实现成本的持续降低。

通过建立科学的战略成本管理框架，结合以上实施步骤，企业能够更好地控制成本，提升企业的竞争力和盈利能力。

战略成本管理是企业管理中不可或缺的重要环节。

建立合理的战略成本管理框架，制定有效的实施步骤，将有助于企业精细化管理成本，提高经营效益，实现可持续发展。

小熊电器战略成本管理研究引言：随着市场竞争的日益激烈，企业在掌握核心竞争力的同时，也需要高效地管理成本，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。

本文将以小熊电器作为研究对象，分析其在战略成本管理方面所取得的成就和存在的问题，并提出相应的建议和措施。

一、小熊电器战略成本管理的现状小熊电器作为国内知名家电品牌，一直以来重视成本管理，在战略成本管理方面也有一定的成就。

首先，小熊电器在产品设计阶段就注重成本控制，通过精简设计和优化生产工艺，降低了产品制造成本。

其次，小熊电器与供应商建立了紧密的合作关系，优化供应链管理，降低了供应商成本，并且通过批量采购和集中采购的方式获得了较低的采购成本。

再次，小熊电器在市场营销方面也采取了一系列措施来控制成本，如合理定价、提高产品附加值和创新营销模式等，以降低市场推广成本。

然而，小熊电器在战略成本管理方面还存在一些问题。

首先，小熊电器在产品研发阶段存在一定的成本控制不足，产品研发周期长，研发成本高，导致产品的市场竞争力较弱。

其次，在供应链管理方面，小熊电器与供应商的合作还不够紧密，供应链中的一些环节存在着信息不对称和合作关系不稳定的问题，导致供应商成本无法得到有效的降低。

再次，小熊电器在市场推广方面的成本控制还欠缺灵活性和创新性，缺乏针对不同地区和不同消费群体的定制化营销策略。

二、小熊电器战略成本管理的问题分析1.产品研发阶段成本控制不足：小熊电器在产品研发阶段缺乏有效的成本控制手段和方法，导致产品研发周期长、成本高，影响了产品的市场竞争力。

2.供应链管理不够高效：小熊电器与供应商之间的合作关系还不够紧密，存在着信息不对称和合作关系不稳定的问题，导致供应商成本无法得到有效的降低。

3.市场推广成本控制不灵活：小熊电器在市场推广方面缺乏灵活性和创新性，未能针对不同地区和不同消费群体制定定制化营销策略，导致市场推广成本较高。

三、小熊电器战略成本管理的改进建议和措施1.强化产品研发阶段的成本控制：小熊电器应加强对产品研发阶段的成本管理，采用精细化的成本核算方法，优化研发流程，缩短研发周期，降低研发成本。