中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

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六西格玛管理培训中会存在哪些基本问题
六西格玛管理黑带与绿带培训采用“行动学习法”：即一边学习，一边作项目。

“行动学习法”效果是最佳的，黑带们通过4-6个月的学习和项目实施，最后，项目达到预期目标，学员也系统掌握了精益六西格玛方法和工具并能将其应用于自己工作业务改善中。

但是培训过程关于培训教师的选择、培训教材的选用、培训方式、培训时间和地点的安排、培训过程中的互动、培训后的效果跟进等一系列活动都直接影响培训效果，一般可能面临如下主要的问题：
（1）培训教师是选择教授型？经验型？还是教练型？
（2）培训教材是针对本公司开发的？还是通用的？
（3）每一期培训的黑带人员数量多少为好？是不是越多越好？
（4）培训的时间怎样安排为好？是脱产培训还是八小时工作外培训
（5）选择的场地是封闭式还是敞开式？
（6）是否一定要带项目学习？
（7）为了节约培训资源，几个人共用一台电脑怎样？
（8）培训教材使用电子版还是纸质版？什么型式最好？
（9）培训过程是否需要考勤？
（10）学员要参与项目实施，还需要理论考试吗？
（11）学习时把这些学员交给老师就行了，还是需要一个部门来协助培训和项目跟进？（12）需要进行培训评估吗？
……
我们接触过很多公司，精益六西格玛在公司内部推行得不成功，原因就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。

如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。

而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。

所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想。

企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差一、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中的选择在推进组织建立的核心目标中，推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，推进组织的建立不但影响精益六西格玛的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。

因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。

推行领导或推行委员会组建时，要考虑其对企业的经营运行环节业务的熟悉情况，在管理圈内要具有领导的管理魅力和威信。

有些企业在组建推进组织时把一些工作量较少的领导或对业务不熟悉的人纳入，最终导致推行工作开展走入“死胡同”，使执行工作显得过分形式化，而看不到真正的实效。

同时使公司丧失了更多的机会，严重的给公司造成了“新的浪费”。

还有些企业在组织建立形式上没有问题，但领导只是在会议上做些要求，没有实质性的支持行动和帮助，也使组织及收效片面化，而“名存实亡”。

总之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。

二、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。

诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。

从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。

常见的问题有以下几种:①推进组织职能不清或界定模期致使项目推进过程中出现踢皮球现象。

②定位不合适隶属关系不能有效推动工作，表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。

或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。

③高层关心和支持不够很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行。

执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前。

这也影响了项目团队的积极性和热情。

针对一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避在项目推行过程中发生的问题。

/推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题精益六西格玛管理项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。

比如项目的基线目标是凭感觉先写上去的。

到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相去甚远。

还有项目该不该值得立项？项目指标是否合理？财务收益怎样计算？这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。

很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。

一、首先是立项不合适。

比如，问题的重要性和必要性低，一但发现改善时需要投入时，一般都会搁浅。

如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。

选了一些夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。

这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而公司管理层是最了解和掌握这些信息的，在把关时要认真处理。

二、项目的指标不合适：既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢？确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据，合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。

很多项目到后来，做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。

有一个项目：降低公司的能源成本。

由于直接选择过去一年消耗的能源为基数，在项目完成之后一年的能源消耗量或费用还增加了10%，项目看不到收益，原因就是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。

因为第二年的产量增加了40%，能源总量就增加了。

这样选用每万元产值的能耗指标就合适些。

三、三、项目的范围选得太大，改善成果不可控。

比如，提高xxx 产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。

过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的不良又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目也永远没法关闭。

管理者在六西格玛咨询项目面临哪些挑战一、六西格玛如何改进你的工作技能到目前为止，我们一直在讲六西格玛的好处，但却没有说这些好处哪些是属于你的。

并不是说在六西格玛对你构成挑战的时候，就不信任你能把事情做得最好。

而是，如果在挑战中有些自己的利益，那是最好的了。

六西格玛给你带来的不仅仅是挑战，还有一些好处。

这包括我们说的“3E”。

1、经验无论你是团队成员、黑带或是某个过程的员工，你都会学到一套重要的有用的工具，来改进或重新设计工作。

你会掌握DMAIC过程--这已成为解决问题的一个新的行业标准--你能够通过项目表现你的掌握程度。

当你谈到你参与的六西格玛项目时，你可以说:“我们实现了这个。

”“我们节省了这么多钱”，“我们把流程时间缩短了50%”，“我们提高了25%的顾客满意度”，“我们通过更快的订货，获得了超过500,000美元的净收入。

”把事情做好的能力和记录你成就的数据，代表了经营的神圣目标。

不管你具有什么样的背景和技术经验--技术、运营、销售、人力资源--六西格玛经历会给你提供全局性的企业管理观念，这对你以后的职业生涯非常宝贵。

2、曝光六西格玛带来的都是看得到的经济利益，在组织中没有哪种方式能够比参加一个重要的六西格玛项目更能使你得到曝光。

事实上，推进六西格玛能给企业领导提供一种检验企业各个层次员工的潜力的方式。

这些六西格玛团队有机会与高层见面，并且在他们面前展示自己带来积极变革的实力。

简言之，你可以获得一种前所未有的方式，因为所做的重要的工作而被大家认识。

3、振奋六西格玛比大多数人过去在工作中取得的许多种成就要有趣得多。

通过六西格玛，你可以做那些影响你能否把工作做好的能力的实务，可以理解你如何做贡献，如何创造不同。

虽然听上去不是很文雅，的确有许多人因为六西格玛而激动万分。

如果这些原因还不够充分的话，或许你会喜欢成为团队成员的感觉。

4、喜悦第四个?这可能说得有点远了，但也不是不可能的。

许多人发现，最终对顾客、过程和数据的关注是他们看世界和解决问题方式的一个突破。

中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。

目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。

一、中国企业实施六西格玛管理概况我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。

当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。

2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。

许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。

上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。

宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。

上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。

珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。

在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。

二、中国实施六西玛格管理存在的问题但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。

在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。

笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：1、搞形象工程。

实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。

采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。

在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点：
1、领导作用能否充分发挥的问题
精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。

2、对员工进行培训的问题
在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。

3、应该立足企业自身实际的问题
简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。

精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。

国内六西格玛推行的障碍（原创）随着市场经济的发展，很多的跨国公司成功的实施了六西格玛，使得六西格玛管理得以广为传播。

我国正在掀起企业学习六西格玛管理的狂潮，但不能一味的学习复制，因为国内企业的管理模式不是每个都相同的，应该一步一步的进行改进，然而在国内实施六西格玛管理还是遇到很多的障碍。

如缺少激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。

尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。

如果企业培养了很多黑带，但这些黑带并没有得到充分的重视或重用，人才流失就会成为必然。

评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。

在项目执行过程中，BB（黑带）、GB（绿带）会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。

因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。

否则虎头蛇尾，甚至一无所获的现象在所难免。

评审工作应该是由执行主席来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的执行主席。

执行被动根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。

反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。

为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率，降低成本。

以这种需求拉动六西格玛实施，才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能做表面文章。

缺乏财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。

无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果做客观的评估。

效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。

企业应用六西格玛常见的几个问题摘要：要实现高质量、高效率和高客户满意度的目标，许多企业采用了六西格玛方法。

然而，在实施过程中，往往会遇到各种各样的问题。

关键词：关键问题；项目团队；管理支持；项目改进1、难以确定关键问题在实施六西格玛的过程中，有时候难以确定最重要的问题，这可能需要在实践中逐步发现和解决。

为了解决这个问题，需要在项目开始前进行足够的准备工作。

首先需要确定正确的范围和目标，花费时间来确保这一点。

其次需要明确需要解决的问题，通过数据分析和收集来确定关键问题。

最后需要制定明确的项目计划和目标，确保每个人都清楚自己的工作职责和项目目标。

2、数据不完整或不准确数据准确性是六西格玛成功的基础。

在实施过程中，数据不完整或不准确可能会对项目的成功产生负面影响。

为了确保数据的准确性，应该采用适当的数据收集和分析方法，并进行充分的数据验证和质量控制。

此外，需要培训员工的数据收集和分析技能，提高员工对数据质量的认识和重视。

3、难以实现文化变革六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。

据不完全统计，20%的失败项目是因为项目选择不当，对组织的战略目标影响不大。

或者项目虽然很重要，但在规定时间内无法大幅度提升。

另有20%的人因为方法使用不当，特别是在项目实施过程中，没有使用有效的统计分析工具来验证所提出的解决方案。

但值得注意的是，60%的失败项目都是团队自身的问题造成的。

也就是说，一半以上的项目都是因为团队出了问题而失败的。

团队是一个群体，尤其是六西格玛黑带(BB)项目的团队成员来自不同的部门。

不是每个团队都能成为有效的团队。

一个高效的团队有一个成长的过程，需要不断建设。

团队建设需要团队领导的鼓励和指挥。

团队中的每个人都应该发挥最大的作用，朝着同一个目标努力。

大家都觉得有价值，有成就感，这样才能保证项目组达到预期的目标。

4、忽视项目团队的建设六西格玛需要有合适的人员来管理和实施改进项目。

为了找到合适的人员，应该培养具有六西格玛知识和技能的人员，并为他们提供必要的培训和支持。

六西格玛实操过程中的常见问题有哪些？
六西格玛方法是一种以统计学为基础的质量管理工具，旨在通过减少变异性，提高过程的稳定性和可靠性。

然而，在实操过程中，六西格玛的应用常常会遇到一些问题。

本文天行健六西格玛顾问为大家总结如下：
1、缺乏明确的业务目标
在实施六西格玛时，企业往往只关注于改进流程本身，而忽视了明确的业务目标。

这导致无法准确衡量改进后的成果，也无法确定何时可以停止改进。

2、数据收集和处理问题
六西格玛依赖于大量的数据来进行分析和改进。

然而，数据的收集和处理往往是一个难题。

数据可能存在偏差、缺失甚至是不准确的情况，导致分析结果出现偏差。

3、人员培训和能力不足
六西格玛需要具备丰富的统计知识和分析能力。

然而，很多企业在实施六西格玛时，往往没有对员工进行充分的培训，导致员工在理解和应用六西格玛方法时存在困难。

4、跨部门协作问题
六西格玛的实施往往需要跨部门协作。

然而，不同部门之间的文化差异、目标差异以及沟通障碍，可能导致六西格玛项目的失败。

5、持续改进问题
六西格玛方法是一个持续改进的过程，需要不断地收集反馈和数据，并进行分析和优化。

然而，在实际操作中，很多组织可能没有形成持续改进的习惯，导致六西格玛的效果无法持续。

以上是六西格玛实操过程中的一些常见问题。

在实际应用中，我们应该认识到这些问题存在，并采取相应的措施来解决和改进，以保证六西格玛方法的有效应用。

6sigma管理项目中一些常见的问题
1、6sigma类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?
6sigma是一个致力于完美和追求客户满意的管理理念，SPC是一个支持6sigma这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现6sigma必不可少的工具。

2、6sigma能提高基线吗?
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，6sigma致力于减少浪费，提高基线。

一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

5、6sigma保证零个次品吗?
6sigma保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用6sigma，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。

有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

3、我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度?
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，6sigma的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。

4、我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要6sigma?
6sigma是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。

6sigma不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。