中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

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六西格玛管理培训中会存在哪些基本问题
六西格玛管理黑带与绿带培训采用“行动学习法”：即一边学习，一边作项目。

“行动学习法”效果是最佳的，黑带们通过4-6个月的学习和项目实施，最后，项目达到预期目标，学员也系统掌握了精益六西格玛方法和工具并能将其应用于自己工作业务改善中。

但是培训过程关于培训教师的选择、培训教材的选用、培训方式、培训时间和地点的安排、培训过程中的互动、培训后的效果跟进等一系列活动都直接影响培训效果，一般可能面临如下主要的问题：
（1）培训教师是选择教授型？经验型？还是教练型？
（2）培训教材是针对本公司开发的？还是通用的？
（3）每一期培训的黑带人员数量多少为好？是不是越多越好？
（4）培训的时间怎样安排为好？是脱产培训还是八小时工作外培训
（5）选择的场地是封闭式还是敞开式？
（6）是否一定要带项目学习？
（7）为了节约培训资源，几个人共用一台电脑怎样？
（8）培训教材使用电子版还是纸质版？什么型式最好？
（9）培训过程是否需要考勤？
（10）学员要参与项目实施，还需要理论考试吗？
（11）学习时把这些学员交给老师就行了，还是需要一个部门来协助培训和项目跟进？（12）需要进行培训评估吗？
……
我们接触过很多公司，精益六西格玛在公司内部推行得不成功，原因就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。

如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。

而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。

所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想。

企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差一、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中的选择在推进组织建立的核心目标中，推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，推进组织的建立不但影响精益六西格玛的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。

因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。

推行领导或推行委员会组建时，要考虑其对企业的经营运行环节业务的熟悉情况，在管理圈内要具有领导的管理魅力和威信。

有些企业在组建推进组织时把一些工作量较少的领导或对业务不熟悉的人纳入，最终导致推行工作开展走入“死胡同”，使执行工作显得过分形式化，而看不到真正的实效。

同时使公司丧失了更多的机会，严重的给公司造成了“新的浪费”。

还有些企业在组织建立形式上没有问题，但领导只是在会议上做些要求，没有实质性的支持行动和帮助，也使组织及收效片面化，而“名存实亡”。

总之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。

二、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。

诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。

从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。

常见的问题有以下几种:①推进组织职能不清或界定模期致使项目推进过程中出现踢皮球现象。

②定位不合适隶属关系不能有效推动工作，表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。

或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。

③高层关心和支持不够很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行。

执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前。

这也影响了项目团队的积极性和热情。

针对一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避在项目推行过程中发生的问题。

/推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题精益六西格玛管理项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。

比如项目的基线目标是凭感觉先写上去的。

到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相去甚远。

还有项目该不该值得立项？项目指标是否合理？财务收益怎样计算？这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。

很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。

一、首先是立项不合适。

比如，问题的重要性和必要性低，一但发现改善时需要投入时，一般都会搁浅。

如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。

选了一些夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。

这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而公司管理层是最了解和掌握这些信息的，在把关时要认真处理。

二、项目的指标不合适：既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢？确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据，合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。

很多项目到后来，做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。

有一个项目：降低公司的能源成本。

由于直接选择过去一年消耗的能源为基数，在项目完成之后一年的能源消耗量或费用还增加了10%，项目看不到收益，原因就是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。

因为第二年的产量增加了40%，能源总量就增加了。

这样选用每万元产值的能耗指标就合适些。

三、三、项目的范围选得太大，改善成果不可控。

比如，提高xxx 产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。

过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的不良又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目也永远没法关闭。

管理者在六西格玛咨询项目面临哪些挑战一、六西格玛如何改进你的工作技能到目前为止，我们一直在讲六西格玛的好处，但却没有说这些好处哪些是属于你的。

并不是说在六西格玛对你构成挑战的时候，就不信任你能把事情做得最好。

而是，如果在挑战中有些自己的利益，那是最好的了。

六西格玛给你带来的不仅仅是挑战，还有一些好处。

这包括我们说的“3E”。

1、经验无论你是团队成员、黑带或是某个过程的员工，你都会学到一套重要的有用的工具，来改进或重新设计工作。

你会掌握DMAIC过程--这已成为解决问题的一个新的行业标准--你能够通过项目表现你的掌握程度。

当你谈到你参与的六西格玛项目时，你可以说:“我们实现了这个。

”“我们节省了这么多钱”，“我们把流程时间缩短了50%”，“我们提高了25%的顾客满意度”，“我们通过更快的订货，获得了超过500,000美元的净收入。

”把事情做好的能力和记录你成就的数据，代表了经营的神圣目标。

不管你具有什么样的背景和技术经验--技术、运营、销售、人力资源--六西格玛经历会给你提供全局性的企业管理观念，这对你以后的职业生涯非常宝贵。

2、曝光六西格玛带来的都是看得到的经济利益，在组织中没有哪种方式能够比参加一个重要的六西格玛项目更能使你得到曝光。

事实上，推进六西格玛能给企业领导提供一种检验企业各个层次员工的潜力的方式。

这些六西格玛团队有机会与高层见面，并且在他们面前展示自己带来积极变革的实力。

简言之，你可以获得一种前所未有的方式，因为所做的重要的工作而被大家认识。

3、振奋六西格玛比大多数人过去在工作中取得的许多种成就要有趣得多。

通过六西格玛，你可以做那些影响你能否把工作做好的能力的实务，可以理解你如何做贡献，如何创造不同。

虽然听上去不是很文雅，的确有许多人因为六西格玛而激动万分。

如果这些原因还不够充分的话，或许你会喜欢成为团队成员的感觉。

4、喜悦第四个?这可能说得有点远了，但也不是不可能的。

许多人发现，最终对顾客、过程和数据的关注是他们看世界和解决问题方式的一个突破。

中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。

目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。

一、中国企业实施六西格玛管理概况我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。

当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。

2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。

许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。

上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。

宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。

上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。

珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。

在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。

二、中国实施六西玛格管理存在的问题但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。

在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。

笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：1、搞形象工程。

实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。

采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。

在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点：
1、领导作用能否充分发挥的问题
精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。

2、对员工进行培训的问题
在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。

3、应该立足企业自身实际的问题
简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。

精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。

国内六西格玛推行的障碍（原创）随着市场经济的发展，很多的跨国公司成功的实施了六西格玛，使得六西格玛管理得以广为传播。

我国正在掀起企业学习六西格玛管理的狂潮，但不能一味的学习复制，因为国内企业的管理模式不是每个都相同的，应该一步一步的进行改进，然而在国内实施六西格玛管理还是遇到很多的障碍。

如缺少激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。

尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。

如果企业培养了很多黑带，但这些黑带并没有得到充分的重视或重用，人才流失就会成为必然。

评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。

在项目执行过程中，BB（黑带）、GB（绿带）会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。

因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。

否则虎头蛇尾，甚至一无所获的现象在所难免。

评审工作应该是由执行主席来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的执行主席。

执行被动根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。

反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。

为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率，降低成本。

以这种需求拉动六西格玛实施，才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能做表面文章。

缺乏财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。

无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果做客观的评估。

效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。

企业应用六西格玛常见的几个问题摘要：要实现高质量、高效率和高客户满意度的目标，许多企业采用了六西格玛方法。

然而，在实施过程中，往往会遇到各种各样的问题。

关键词：关键问题；项目团队；管理支持；项目改进1、难以确定关键问题在实施六西格玛的过程中，有时候难以确定最重要的问题，这可能需要在实践中逐步发现和解决。

为了解决这个问题，需要在项目开始前进行足够的准备工作。

首先需要确定正确的范围和目标，花费时间来确保这一点。

其次需要明确需要解决的问题，通过数据分析和收集来确定关键问题。

最后需要制定明确的项目计划和目标，确保每个人都清楚自己的工作职责和项目目标。

2、数据不完整或不准确数据准确性是六西格玛成功的基础。

在实施过程中，数据不完整或不准确可能会对项目的成功产生负面影响。

为了确保数据的准确性，应该采用适当的数据收集和分析方法，并进行充分的数据验证和质量控制。

此外，需要培训员工的数据收集和分析技能，提高员工对数据质量的认识和重视。

3、难以实现文化变革六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。

据不完全统计，20%的失败项目是因为项目选择不当，对组织的战略目标影响不大。

或者项目虽然很重要，但在规定时间内无法大幅度提升。

另有20%的人因为方法使用不当，特别是在项目实施过程中，没有使用有效的统计分析工具来验证所提出的解决方案。

但值得注意的是，60%的失败项目都是团队自身的问题造成的。

也就是说，一半以上的项目都是因为团队出了问题而失败的。

团队是一个群体，尤其是六西格玛黑带(BB)项目的团队成员来自不同的部门。

不是每个团队都能成为有效的团队。

一个高效的团队有一个成长的过程，需要不断建设。

团队建设需要团队领导的鼓励和指挥。

团队中的每个人都应该发挥最大的作用，朝着同一个目标努力。

大家都觉得有价值，有成就感，这样才能保证项目组达到预期的目标。

4、忽视项目团队的建设六西格玛需要有合适的人员来管理和实施改进项目。

为了找到合适的人员，应该培养具有六西格玛知识和技能的人员，并为他们提供必要的培训和支持。

六西格玛实操过程中的常见问题有哪些？
六西格玛方法是一种以统计学为基础的质量管理工具，旨在通过减少变异性，提高过程的稳定性和可靠性。

然而，在实操过程中，六西格玛的应用常常会遇到一些问题。

本文天行健六西格玛顾问为大家总结如下：
1、缺乏明确的业务目标
在实施六西格玛时，企业往往只关注于改进流程本身，而忽视了明确的业务目标。

这导致无法准确衡量改进后的成果，也无法确定何时可以停止改进。

2、数据收集和处理问题
六西格玛依赖于大量的数据来进行分析和改进。

然而，数据的收集和处理往往是一个难题。

数据可能存在偏差、缺失甚至是不准确的情况，导致分析结果出现偏差。

3、人员培训和能力不足
六西格玛需要具备丰富的统计知识和分析能力。

然而，很多企业在实施六西格玛时，往往没有对员工进行充分的培训，导致员工在理解和应用六西格玛方法时存在困难。

4、跨部门协作问题
六西格玛的实施往往需要跨部门协作。

然而，不同部门之间的文化差异、目标差异以及沟通障碍，可能导致六西格玛项目的失败。

5、持续改进问题
六西格玛方法是一个持续改进的过程，需要不断地收集反馈和数据，并进行分析和优化。

然而，在实际操作中，很多组织可能没有形成持续改进的习惯，导致六西格玛的效果无法持续。

以上是六西格玛实操过程中的一些常见问题。

在实际应用中，我们应该认识到这些问题存在，并采取相应的措施来解决和改进，以保证六西格玛方法的有效应用。

6sigma管理项目中一些常见的问题
1、6sigma类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?
6sigma是一个致力于完美和追求客户满意的管理理念，SPC是一个支持6sigma这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现6sigma必不可少的工具。

2、6sigma能提高基线吗?
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，6sigma致力于减少浪费，提高基线。

一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

5、6sigma保证零个次品吗?
6sigma保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用6sigma，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。

有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

3、我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度?
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，6sigma的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。

4、我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要6sigma?
6sigma是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。

6sigma不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

烟草企业六西格玛管理模式存在的问题与完善建议作者：戴翔来源：《商情》2018年第10期[摘要]进入新千年之后，产品质量对于企业的意义愈发重要。

诸多烟草企业纷纷尝试新的管理模式试图提升自己管理的科学性。

六西格玛管理以其体系的健全、大幅提升企业卓越绩效以及有助于增强企业核心竞争力方面的综合优势，成为了诸多烟草企业的首选。

本文分析烟草企业在实施六西格玛管理中存在的问题，并提出针对性的建议。

[关键词]烟草企业六西格玛卓越绩效随着市场竞争的加剧，企业的利润空间被进一步压缩。

以往以盈利空间宽广著称的烟草企业也面临着同样的问题。

从长远发展角度来看，不管企业的性质如何，财务指标的健康绝对是必需的。

在市场利润空间日益萎缩的背景下，在维系乃至增强竞争力的基础上缩减企业的成本投入，就成为了现代企业必须要重视的问题。

一、六西格玛管理的内涵及其对烟草企业的重要意义简单地讲，六西格玛就是一种力求最大限度提升企业质量管理流程的技术模式，它是由上个世纪90年代摩托罗拉一位工程师提出的。

首先是对企业生产的“出错率”进行层级设定，然后通过数据收集和分析得出企业成产的现实“出错率”，这样就可以找出企业经营在哪些环节存在问题，从而通过不断改进力争实现近乎“零出错”的完美控制，以此降低成本付出，提升企业的效率。

六西格玛管理对于烟草企业有着至关重要的意义。

首先是帮助烟草企业大幅降低管理成本。

经过几十年的发展，六西格玛管理已经有了一套相当成熟的体系，它的各项控制措施可以使烟草企业在经过短暂的调整、适应之后就能够在成本控制方面取得显而易见的效果。

其次是有助于提高产品的品质。

在六西格玛管理模式下，烟草企业必然会不断为实现完美控制而不断努力，最终不断完成自我跨越。

第三是引领烟草企业将关注的目光真正聚焦到顾客身上，促进卓越绩效模式的成功。

卓越绩效管理虽强调以客户为中心，但是其并未制定出量化的评级标准。

从我国烟草企业的现实情况来看，各企业对客户需求的了解可以说十分匮乏。

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创）经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。

但是，我们必须清楚地认识到。

从更广、更远的时空来评价。

今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。

2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。

目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。

其中。

有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。

对它们而言。

六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。

而是成为一种习惯。

并且上升为一种理念了。

而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。

整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。

使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。

一、过去十年仅是良好开端六西格玛管理最初传入中国。

主要通过四个渠道。

1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。

2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。

3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。

4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。

经过十多年的发展。

中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。

但是，我们必须清楚地认识到。

从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。

相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。

企业不推行精益六西格玛的五大原因1.缺乏明确的目标和战略在推行精益六西格玛之前，企业需要明确自己的目标和战略。

如果企业没有明确的目标和战略，那么精益六西格玛就无法真正为企业带来长期的效益。

例如，如果企业只是为了追求短期效益而推行精益六西格玛，而忽视了长期发展，这样的做法将严重影响推行效果。

2.组织文化不支持精益六西格玛需要企业内部的组织文化来支持和推动，而不仅仅是一个流行的管理概念。

如果企业的组织文化不支持精益六西格玛的价值观和原则，那么很难有效地推行。

例如，如果企业的组织文化强调传统的指令式管理和低效率的决策方式，那么精益六西格玛就很难被有效地实施。

3.资源有限推行精益六西格玛需要企业投入大量的人力、物力和财力。

如果企业的资源有限，那么推行精益六西格玛可能会造成资源的浪费和不必要的负担。

例如，企业可能无法承担培训员工和购买必要设备和工具的费用，这将严重影响推行的效果。

4.员工不愿意参与推行精益六西格玛需要员工全力参与，但有些员工可能对改变持抵触态度或没有足够的动力参与。

如果员工不愿意参与，那么推行精益六西格玛的效果将大打折扣。

例如，一些员工可能认为精益六西格玛只是一种管理工具，而不是提高员工工作满意度和发展机会的方法。

5.领导层缺乏坚定的决心和支持成功推行精益六西格玛需要领导层的坚定决心和全力支持。

如果领导层缺乏对精益六西格玛的理解和信心，那么推行的效果将受到严重影响。

例如，领导层可能只是将精益六西格玛作为一项短期项目而不是长期战略来对待，这样的做法将无法获得持续的改进和益处。

总结起来，企业不推行精益六西格玛的五大原因包括缺乏明确的目标和战略、组织文化不支持、资源有限、员工不愿意参与和领导层缺乏坚定的决心和支持。

企业在推行精益六西格玛之前应该权衡这些因素，并有计划地解决这些问题，以确保推行的成功和有效性。

企业开展六西格玛管理项目将会遇到什么困难和阻碍1、哪种方法开展六西格玛管理是正确的?你可能会猜想，企业所要选择的方法或者是六西格玛开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。

天行健咨询认为每种途径方法都有它的好处和风险，如果企业采取的是“业务变革”方法，那你有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。

另一方面，很明显会出现混乱的场面，对控制时间和人员都是个很大的挑战。

战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。

然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外而导致情绪的低落，管理人员也很难把企业中正在实施六西格玛的部门与不在实施六西格玛的部门统一起来。

解决问题方法是力度最小的，它能使企业对六西格玛如何起作用有个感性认识。

不幸的是，这种方法也是有不小风险的，它不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性的认识。

这就像没有搬走易燃物，就去扑火一样。

最重要的是，不管企业采取哪个层次的方法，都要把它做好。

你和你的同事，必须理解为了支持六西格玛获得成功，将要扮演的新角色。

因为黑带和黑带大师在六西格玛中都起了非常专业、非常技术性的作用，所以他们一般都是要具备一定资格才能上任的，通常是先要通过考试和完成一定数目的项目。

然而，并不存在正规的或官方性质的资格审核标准，所以这些标准都是不一样的。

在某些企业，资格审核被放在很重要的地位;在某些企业，重点更加放在黑带和黑带大师上任后所取得的成就。

一旦关键过程被确定后，需要确定是否存在改进的机会。

如果以下问题中的任一一个存在，六西格玛活动都将遭遇困难和阻力。

你需要重新寻找改进机会或者就此停止这个六西格玛项目。

（1）过程无法反映顾客的声音；（2）缺乏过程赞助人的足够投入（过程赞助人的定义将在下个部分给出）；（3）不合理的时间安排；（4）无法解决与过程有关的重要问题：（5）赞助人过多引起的利益冲突：（6）投入的低回报或过程的低附加值。

『原创』中小企业公司质量Six Sigma管理现状及问题先是几乎所有的世界500强企业都开始实施Six Sigma管理战略，并且在这些企业中也取得了骄人的成绩。

继而是大型企业开始引入，最后中小型企业主也开始希望在自己的企业推行和实施Six Sigma管理。

但是研究者对于在管理基础薄弱的中小企业推行Six Sigma始终持怀疑的态度。

认为不是所有的中小企业都具备实施Six Sigma管理的先决条件。

并且要在中小企业实施Six Sigma管理，企业的管理水平至少要达到全面质量管理阶段。

只要方法得当，在中小企业开展基于Six Sigma的质量管理是完全可行的。

受到中小企业的实际经营情况，资金、人才和管理水平条件的限制，没有必要也没有那个条件要求企业内部的所有活动都达到Six Sigma水平。

针对中小企业内部活动，建立不同的西格玛标准，循序渐进的。

开展Six Sigma管理活动对于中小企业有着极为重要的意义。

一.中小企业质量Six Sigma管理现状及问题1.质量管理基础薄弱虽然根据一些调查的结果，似乎我国中小企业的质量管理工作取得了令人振奋的成绩，但是现实中不断出现的质量问题却让人无法盲目乐观。

如2006年，国家发展和改革委员会中小企业司对山东省济南市进行中小制造企业的全面质量调查，调查数据表明，目前我国中小制造企业有35%处在开展全过程质量管理阶段，还有5%中小企业处在更高层次的建立质量管理体系阶段，这两类企业数占到了中小制造企业总数的40%!根据这一结果，似乎我国中小制造企业已经具有一定的质量管理水平，但进一步调查所得出的情况远非如此。

在这些所谓开展全过程质量管理和建立质量管理体系的企业中，有两个问题突出的存在着：①这些企业大都不能完全理解和掌握全面质量管理的实质，而是在全国大规模推广活动中开始建立企业的全过程质量管理制度的。

在这种质量管理中有很多形式大于内容的东西，并未对企业的质量提升产生实际的作用，反而让员工对于“质量管理”这一术语产生排斥心理。

六西格玛落地难？这篇文章别错过六西格玛作为一种管理方法，被广泛应用于提高企业绩效和质量控制。

然而，很多企业在六西格玛落地阶段遇到了困难。

本文，深圳天行健六西格玛咨询公司提供了几个克服六西格玛落地难的建议，帮助企业顺利实施这种管理方法。

一、明确目标和战略在实施六西格玛之前，企业应该明确自己的目标和战略。

六西格玛是为了帮助企业提高绩效和质量控制，但具体的目标和战略需要根据企业的独特情况进行定制。

只有明确了目标和战略，企业才能更好地指导和推动六西格玛的实施。

二、培养和激励员工六西格玛的成功与否关键在于员工的参与和支持。

因此，企业应该重视员工的培养和激励。

通过培训和教育，提高员工的专业知识和技能；通过激励机制，激发员工的积极性和创造力。

只有员工充满信心和动力，才能更好地推动六西格玛的实施。

三、建立有效的沟通机制六西格玛的实施需要各部门之间的紧密合作和信息共享。

因此，企业应该建立起有效的沟通机制。

通过定期的会议和报告，及时地传递和交流信息；通过跨部门的合作和协调，解决问题和障碍。

只有建立起良好的沟通机制，企业才能更好地协同合作，推动六西格玛的实施。

四、持续改进和学习六西格玛是一个持续改进和学习的过程。

企业在实施六西格玛时，应该始终保持对改进的追求和对学习的态度。

通过不断地评估和优化，提高六西格玛的实施效果；通过不断地学习和积累，提升企业的绩效和竞争力。

只有持续改进和学习，企业才能在六西格玛的实施中取得更好的效果。

六西格玛的落地难是一个普遍存在的问题，但并不是不可克服的。

通过明确目标和战略、培养和激励员工、建立有效的沟通机制以及持续改进和学习，企业可以顺利地实施六西格玛，提高绩效和质量控制。