下载文档原格式
![[整理]波特“五力模型”及其案例分析.doc](https://uimg.taocdn.com/67add60e6ad97f192279168884868762caaebbeb.webp)
[整理]波特“五力模型”及其案例分析波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介:1)新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2)替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3)买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4)供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5)现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争:一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90,的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
利用波特五力模型分析中国零售行业波特五力模型是由著名学者迈克尔·波特提出的一种行业竞争力分析模型，可用于评估一个行业内竞争格局和各个竞争因素的强度。
本文将运用波特五力模型，对中国零售行业进行分析，以揭示该行业的竞争格局和其所面临的主要竞争因素。
一、供应商力量在中国零售行业中，供应商力量较为分散。
由于中国市场龙头企业较多，供应商们面临着多个潜在合作伙伴，使得供应商的议价能力相对较弱。
然而，对于某些知名品牌，由于其在市场上的独特地位和品牌溢价，其供应商拥有较强的议价能力。
此外，供应链成本的增加也可能增加供应商的议价能力。
总体来说，供应商力量对中国零售行业的影响尚可，但并非最主要的竞争因素。
二、买家力量中国零售市场巨大，消费者数量众多，因此买家力量较强。
消费者对产品质量、价格和服务的要求越来越高，他们更加追求个性化和多样性的选择。
这使得零售商必须保持竞争力，提供更好的产品和服务来满足消费者需求。
消费者可以通过对比价格和质量来选择最优的产品，这也促使零售商尽可能提供具有竞争力的价格和产品。
因此，买家力量在中国零售行业中起到了重要作用。
三、潜在竞争者威胁中国零售行业的潜在竞争者威胁相对较弱。
首先，进入零售行业需要一定的资本和资源投入，这对于潜在竞争者来说是一个相对高门槛。
其次，中国零售市场已经有一些龙头企业占据主导地位，市场份额集中度较高。
这些企业凭借其品牌影响力、规模优势和供应链能力，形成了一定的壁垒，使得其他企业难以进入市场并取得竞争优势。
因此，潜在竞争者对中国零售行业的威胁相对较小。
四、现有竞争者威胁中国零售行业存在着激烈的竞争环境，现有竞争者的威胁较大。
市场上出现了许多零售企业，它们竞争激烈，尤其是在价格、营销和供应链方面。
近年来，互联网技术的快速发展，使得电子商务形成了一个强有力的竞争对手。
电子商务的兴起使得线上零售商与传统实体零售商之间展开了一场激烈的竞争，以吸引更多的消费者。
此外，一些大型的连锁超市和百货公司也通过不断扩大规模和优化运营来提高自身竞争力。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是指由麻省理工学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的一种行业分析方法。
该模型将行业中的五种力量作为分析对象，包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及竞争对手的竞争程度。
通过对这五种力量进行分析，可以对某一行业的市场结构、行业生命周期以及行业利润水平等方面进行深入分析，为企业的战略决策提供依据。
下面将分别分析行业分析中的五个方面。
1.供应商的谈判能力指供应商对该行业的公司以及最终用户的影响力，包括供应商的规模、专业水平、技术能力和产品品质等。
若供应商数量少、规模大，且在该行业中供应的货物或服务稀缺，则供应商的谈判能力较强。
反之，若供应商数量多、规模小，且所供应的货物或服务普遍存在，则供应商的谈判能力较弱。
在面对供应商的谈判时，企业可以通过与多个供应商建立长期合作关系、提高采购效率、降低采购成本等方式同时提升自身的谈判能力。
3.新进入者的威胁指市场中新企业对已有企业造成的竞争压力，包括新进入者的数量、资金实力、技术水平以及市场知名度等。
若新企业容易进入市场、且市场上已有众多相似产品或服务提供，则新进入者的威胁较大，已有企业需面临更强的竞争。
反之，若新企业进入市场的门槛较高，且市场上存在相对较少的类似产品或服务，已有企业面临的威胁较小。
企业可以通过拓展产品线、提高品牌知名度、建立独特的竞争优势等手段降低新进入者的威胁。
4.替代品的威胁指替代品对已有产品或服务造成的威胁，包括替代品的可替代性、可替代品的相对成本、客户对可替代品的认可度等。
若替代品较容易取代现有产品或服务，且成本差异不大，那么替代品的威胁较高。
反之，若替代品较难取代现有产品或服务，或成本差异较大，则替代品的威胁较小。
企业可以通过提升产品或服务的差异化、增加产品或服务的附加价值、降低成本等方式降低替代品的威胁。
5.竞争对手的竞争程度指市场上已有企业之间的竞争情况，包括企业的规模、竞争对手的数量、市场份额、企业的生产成本等。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种行业分析工具，该模型可用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
它通过分析行业内的五种力量，即供应商力量、买家力量、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争者之间的竞争来评估行业的竞争情况。
下面将通过波特五力模型对某个行业进行详细分析。
我们来分析供应商的力量。
供应商的力量取决于其相对于买家的议价能力。
如果供应商集中度较高，供应商有较高的议价能力，并且能够对价格和质量进行控制，从而提高利润率。
如果供应商集中度较低，供应商的议价能力较低，行业中的企业则有更大的选择权并能够获得更好的价格和质量。
我们来分析买家的力量。
买家的力量取决于行业内买家数量和它们对产品的需求。
如果有较多的买家，并且他们对产品有较高的需求，那么买家的议价能力会较强。
如果买家可以威胁通过内部生产来满足其需求，买家的议价能力也会增加。
我们来分析替代品的威胁。
替代品的威胁取决于存在其他替代品可以满足买家需求的程度。
如果市场上有多种替代品可供选择，并且这些替代品能够提供更好的价格性能比、更好的质量等特点，那么替代品的威胁就会较大。
这会对行业内企业的利润潜力产生不利影响。
接下来，我们来分析新进入者的威胁。
新进入者的威胁取决于市场的进入壁垒。
如果市场进入壁垒较低，新进入者容易进入市场并与现有企业展开竞争，从而降低行业中企业的利润率。
如果市场进入壁垒较高，新进入者进入市场的难度较大，现有企业则能够保持较高的利润率。
我们来分析现有竞争者之间的竞争。
现有竞争者之间的竞争程度取决于行业内竞争者数量和他们之间的差异化程度。
竞争者数量越多，竞争就越激烈，企业的利润率越低。
如果现有企业能够提供独特的产品或服务，他们就能够在竞争中获得竞争优势，并能够实现较高的利润率。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争分析模型。
该模型通过五个方面评估一个行业的吸引力和竞争力，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争程度。
下面将对波特五力模型进行详细分析。
供应商的议价能力是指供应商对行业内企业的产品和服务的议价能力。
供应商议价能力高的行业意味着供应商对企业有更多的控制权，可以通过提高价格或降低产品质量来提高利润。
电子产品行业中的供应商议价能力较高，导致电子产品的价格相对较高。
如果供应商议价能力较低，企业可以通过与供应商谈判或合作来降低成本。
买家的议价能力是指买家对行业内企业的产品和服务的议价能力。
买家议价能力高的行业意味着买家具有更多的选择和探索新的供应商的能力，从而降低产品价格。
餐饮行业中的买家议价能力较高，导致餐饮企业必须提供更具竞争力的价格和服务。
如果买家议价能力较低，则企业可以更加灵活地设定价格和服务。
替代品的威胁是指与行业内企业的产品和服务相比，其他替代品的竞争和影响。
替代品威胁高的行业意味着企业面临来自其他产品或服务的竞争。
有线电视行业面临来自互联网视频流媒体服务如Netflix和YouTube的替代品威胁，迫使企业探索新的业务模式和创新来应对竞争。
第四，新进入者的威胁是指新的竞争者进入行业对现有企业的威胁。
新进入者威胁高的行业意味着进入门槛较低，新竞争者可以容易地进入市场并与现有企业竞争。
互联网行业是一个新进入者威胁较高的行业，因为技术门槛较低，新创企业可以快速进入市场。
行业内现有竞争者之间的竞争程度是指行业内已有企业之间的竞争程度。
竞争激烈的行业意味着企业必须不断提高产品品质、降低成本以及创新来保持竞争力。
零售行业中的竞争激烈，企业必须在价格、产品质量和服务上不断提升以吸引顾客。
波特五力模型是一个基于供应商议价能力、买家议价能力、替代品威胁、新进入者威胁和竞争程度对行业进行分析的工具。
基于波特五力模型的行业分析1. 引言1.1 介绍波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析工具。
该模型主要用于评估一个行业内部的竞争力，帮助企业预测行业的未来发展趋势，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型包括了供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者威胁这五个方面，通过分析这些力量的强弱来评估行业的竞争环境。
供应商议价能力指的是供应商对行业企业制定价格和交易条件的影响力。
如果行业内供应商较为集中并具有强大地位，他们可能通过提高价格或减少供货来影响企业的利润。
买家议价能力指的是买家对产品或服务价格的影响力。
如果买家相对较少，他们可能通过大量采购、集中采购等方式影响企业的产品定价。
接着，替代品或服务的威胁指的是替代产品或服务对行业企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，消费者可能转向其他产品，从而影响企业的市场份额。
市场竞争程度指的是行业内现有企业之间的竞争激烈程度，如果竞争激烈，企业可能需要投入更多资源来提升自身竞争力。
新进入者威胁指的是新企业进入行业对现有企业的竞争威胁。
如果行业壁垒低，新企业可能通过低价策略或创新技术来抢占市场份额。
波特五力模型为企业提供了深度的行业分析工具，帮助企业了解自身所处环境，制定相应的竞争策略，从而提升竞争力。
1.2 行业分析的重要性行业分析是企业战略规划中至关重要的一环，它能帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定合适的发展策略。
通过对行业内各种力量的分析，企业可以更好地把握市场动态，预测未来趋势，规避风险，抓住机遇，提高竞争力。
行业分析可以帮助企业了解供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者的威胁。
这些方面都直接影响着企业的市场定位和竞争策略。
通过对这些方面的深入研究，企业可以更准确地制定自己的产品定价策略、市场推广策略，避免价格战和恶性竞争，提高利润率和市场份额。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种行业分析工具，用于确定一个行业的竞争力和可行性。
该模型包括了五个因素：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
以下是基于波特五力模型的行业分析。
竞争对手的威胁。
竞争对手的数量和实力会影响行业的竞争程度。
如果一个行业存在大量竞争对手，而且它们都拥有相似的资源和能力，那么竞争对手的威胁就很高。
如果这些竞争对手之间存在激烈的价格竞争，那么行业的盈利能力也会受到影响。
新进入者的威胁。
新进入者是指那些有可能进入行业并引发竞争的新企业或品牌。
如果一个行业的准入门槛很低，例如开放市场、低资本要求等，那么新进入者的威胁就很高。
如果一个行业的市场饱和，新进入者的进入将进一步加剧竞争。
替代品的威胁。
替代品是指那些可以满足相同需求或提供类似功能的产品或服务。
如果存在许多替代品，并且它们比行业内现有产品或服务更具价格优势或性能优势，那么替代品的威胁将会很高。
在这种情况下，行业内的企业将需要不断创新以保持竞争力。
第四，供应商的议价能力。
供应商的议价能力是指供应链上的供应商对价格和条件的控制能力。
如果供应商有强大的议价能力，他们可以通过提高价格或改变合作条件来对行业内的企业造成威胁。
行业内的企业需要与供应商建立良好的合作关系，并寻找替代供应链来减轻供应商的议价能力。
基于波特五力模型的行业分析可以帮助企业了解行业的竞争环境，找到市场机会并制定相应的战略。
通过评估竞争对手、新进入者、替代品、供应商和买家的威胁，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力。
基于波特五力模型的行业分析【摘要】基于波特五力模型的行业分析是对行业内竞争力的深入探讨，通过分析行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和买家的谈判能力，揭示行业的竞争格局和关键因素。
本文首先对行业竞争者进行分析，了解各竞争者间的竞争关系和策略。
接着对潜在进入者进行分析，分析市场的潜在威胁和进入门槛。
替代品的分析将揭示替代品对行业的影响和市场份额。
供应商和买家的谈判能力分析则能帮助企业更好地掌握市场的供需关系。
基于波特五力模型的行业分析总结将总结出行业的竞争优势和劣势，为企业制定针对性的竞争策略提供重要参考。
通过本文的分析，有助于企业更好地把握市场机会和挑战，提升竞争力。
【关键词】波特五力模型、行业分析、竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、买家、谈判能力、总结1. 引言1.1 基于波特五力模型的行业分析基于波特五力模型的行业分析是一种常用的方法，用来评估特定行业的竞争力和潜在风险。
这一模型由著名学者迈克尔·波特提出，通过分析行业内的五个关键要素来帮助企业制定有效的竞争策略。
这五个要素分别是行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商谈判能力和买家谈判能力。
通过使用波特五力模型进行行业分析，企业可以更好地了解当前行业的竞争态势，制定相应的战略规划，以应对激烈的市场竞争。
这种分析方法有助于企业识别行业内的竞争者优势、市场机会和潜在威胁，从而更好地把握市场趋势，提高企业的竞争优势和盈利能力。
在本文中，将通过对行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商谈判能力和买家谈判能力进行深入分析，来全面评估该行业的竞争环境和未来发展趋势。
将总结基于波特五力模型的行业分析结果，为企业提供相应的战略建议和决策支持。
2. 正文2.1 行业竞争者分析行业竞争者分析是基于波特五力模型中的一项重要内容，它主要用于分析行业内竞争者之间的竞争关系以及各竞争者的实力和策略。
在进行行业竞争者分析时，需要考虑以下几个方面：要对行业内的主要竞争者进行明确的识别和分类。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由著名的管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析模型，用来评估一个行业的竞争格局和吸引力。
利用这个模型，可以分析一个行业的竞争环境，了解竞争对手的实力和潜在威胁，从而为企业制定相应的战略和决策提供参考。
波特五力模型包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品或服务、买家和供应商的分析，以下将根据波特五力模型对某特定行业进行详细的分析，从而全面了解该行业的竞争环境和吸引力。
一、竞争者之力竞争者之力是指行业内现存的竞争对手对企业及行业带来的竞争威胁。
在分析竞争者之力的时候，我们需要考虑竞争者的规模、市场份额、品牌影响力、产品和服务的差异化程度、成本和定价策略等因素。
我们将以零售行业为例进行分析。
在中国的零售行业中，竞争对手之间存在激烈的竞争。
大型超市和连锁便利店占据了市场的主要份额，他们拥有规模经济优势，可以通过集中采购降低成本，以更低的价格吸引顾客。
一些电商平台也在零售行业中崭露头角，他们通过价格优势和便捷的购物体验吸引了一大批顾客。
小型独立零售商也在局部地区构成一定的竞争威胁。
零售行业的竞争者之力较为强大，企业需要通过提升产品和服务的差异化水平，加强品牌影响力，以及进行有效的成本控制和定价策略来应对竞争。
在零售行业中，新进入者之力相对较大。
随着电子商务的发展，以及互联网技术的普及，各种新型的零售企业不断涌现，他们利用互联网平台和先进的供应链管理技术，可以快速进入市场并与传统零售企业展开竞争。
政策环境的放开也为新进入者提供了更多的机会。
零售行业的新进入者之力较大，传统零售企业需要加强品牌建设，提升客户忠诚度，以及通过与其他企业的合作来抵御新进入者的竞争。
三、替代品或服务之力替代品或服务之力指的是其他行业或产品对企业及行业产品或服务带来的威胁。
在分析替代品或服务之力的时候，需要重点考虑替代品或服务的价格竞争力、性能差异、成本转换度等因素。
在零售行业中，替代品或服务的力量较大。
波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介：1）新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2）替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3）买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4）供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5）现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
女装swot分析案例范文英文回答:SWOT Analysis of Women's Clothing.Strengths:1. Wide target market: Women's clothing has a large and diverse target market, including women of different ages, sizes, and styles.2. Growing demand: The demand for women's clothing is constantly increasing due to fashion trends, changing lifestyles, and social media influence.3. Brand diversity: There are various brands and designers offering women's clothing, providing customers with a wide range of options and styles to choose from.4. Online presence: The growth of e-commerce has madeit easier for women to shop for clothing online, expanding the reach of women's clothing brands.5. Fashion-conscious consumers: Women tend to be more fashion-conscious and willing to spend on clothing, making the market for women's clothing highly profitable.Weaknesses:1. Intense competition: The market for women's clothing is highly competitive, with numerous brands and designers vying for customers' attention and loyalty.2. Seasonal demand: Women's clothing sales are often influenced by seasonal trends, which can result in fluctuating demand throughout the year.3. High inventory costs: Maintaining a wide range of clothing options can lead to high inventory costs for women's clothing retailers.4. Rapidly changing trends: Fashion trends changequickly, making it challenging for women's clothing brands to keep up and stay relevant.5. Sizing inconsistencies: Women's clothing sizes can vary significantly across different brands, leading to customer dissatisfaction and returns.Opportunities:1. Online retail growth: The increasing popularity of online shopping presents an opportunity for women's clothing brands to expand their customer base and reach a global audience.2. Sustainability and ethical fashion: There is a growing demand for sustainable and ethically produced clothing among women, providing an opportunity for brands to tap into this market segment.3. Customization and personalization: Offering customized and personalized clothing options can attract more customers and enhance brand loyalty.4. International expansion: Women's clothing brands can explore opportunities to expand into international markets and cater to the fashion needs of women worldwide.5. Collaborations and partnerships: Collaborating with influencers, celebrities, or other fashion brands can help women's clothing brands gain visibility and attract new customers.Threats:1. Economic downturns: During economic downturns, consumers may reduce their spending on non-essential items like clothing, impacting the sales of women's clothing brands.2. Counterfeit products: The prevalence of counterfeit products in the market can negatively affect the reputation and sales of authentic women's clothing brands.3. Changing consumer preferences: Shifts in consumerpreferences and fashion trends can quickly make certain styles or brands obsolete, posing a threat to women's clothing businesses.4. Price competition: Price competition among women's clothing brands can lead to reduced profit margins and a race to the bottom in terms of pricing.5. Supply chain disruptions: Disruptions in the supply chain, such as natural disasters or political instability, can result in delays or shortages of materials, impacting the production and availability of women's clothing.中文回答：女装SWOT分析案例。
服装SWOT分析报告一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
本文将通过SWOT分析来评估服装行业的现状和未来趋势。
二、优势1.品牌影响力：一些服装品牌在市场上享有很高的知名度和美誉度，这可以吸引更多消费者。
2.创新设计：服装行业不断推出新款式、新颜色和新款式，满足消费者对时尚的需求。
3.供应链管理：一些服装公司具有强大的供应链网络，能够高效地管理生产、仓储和物流，从而提高效率并降低成本。
三、劣势1.高度竞争：服装行业市场竞争激烈，许多公司都在争夺相同的消费者群体，这导致了价格战和利润下降。
2.季节性需求：服装行业的需求受季节影响较大，如夏季短袖销量大增，冬季厚外套销量较高，这使得销售周期不稳定。
3.消费者购买习惯的变化：随着电子商务的兴起，越来越多的消费者选择在线购物，而不是去实体店购买服装。
四、机会1.市场扩张：随着全球化的发展，一些服装公司有机会进入新兴市场，如亚洲和拉丁美洲，以实现增长和利润最大化。
2.可持续发展：越来越多的消费者开始关注环境和可持续性，对可回收材料和环保产品的需求增加，这给服装行业提供了开发可持续产品的机会。
3.社交媒体推广：社交媒体的流行使得服装品牌可以通过社交媒体平台与消费者直接互动，增加品牌曝光度和忠诚度。
五、威胁1.原材料价格波动：服装生产所需的原材料价格可能受市场供需关系、天气和政治因素的影响，价格波动会对企业的成本和利润产生影响。
2.人工成本上升：一些服装生产基地的劳动力成本正在上升，这可能会影响企业的盈利能力。
3.假冒产品：假冒产品的出现可能会损害品牌声誉，降低消费者对正品的信任度。
六、结论通过对服装行业进行SWOT分析，我们可以看到这个行业有着自身的优势和劣势。
然而，机会也存在，只要企业能够适应市场变化和消费者需求的变化，利用好市场机遇，化解威胁，就有机会在服装行业中取得成功。
请注意，以上分析仅供参考，实际情况可能因企业和市场的不同而有所不同。
波特五力模型解释（分析方法和缺点）波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
香奈儿五力模型分析五力模型是麦肯锡公司的战略管理模型，被广泛应用于公司竞争环境的分析。
在这个模型中，五种竞争力量，包括竞争对手、供货商、顾客、潜在进入者和替代品，被认为会影响公司的战略和盈利能力。
香奈儿作为全球知名奢侈品牌，其五力模型的分析可以帮助我们更好地理解其市场竞争环境和商业策略。
竞争对手竞争对手是指同一领域内的其他奢侈品牌，如路易威登、爱马仕和古驰等。
这些品牌和香奈儿一样都拥有强大的品牌实力和高端客户群体。
在这个领域，第一印象和品牌形象非常重要。
香奈儿凭借其独特的品牌价值和广告宣传经验，成为奢侈品市场的主要品牌之一。
供货商供货商是指为奢侈品牌提供原材料和生产工艺的公司。
在香奈儿这个领域，供货商与品质和生产工艺密不可分。
香奈儿已经建立了长期稳定的供应商关系，这些供应商非常深谙香奈儿的生产工艺和质量标准。
这些供应商可以协助香奈儿提高产品质量和生产效率，并降低成本和物流成本等费用。
顾客顾客是奢侈品市场的关键，对于香奈儿而言，目标客户群体是高端客户和精美女士。
这些客户通常注重品质、时尚和个性，对于奢侈品价格并无质疑。
香奈儿则提供精致的高端产品，满足这些客户的需求。
此外，香奈儿也提供了大量的定制化服务，使客户得到满足。
潜在进入者潜在进入者是指新的竞争者可能进入奢侈品市场的威胁。
尽管如今这个市场竞争非常激烈，但是，如果新品牌能够为高端客户提供更好的满足需求的产品，他们也有可能在市场竞争中占据一席之地。
然而，在这个领域，品牌实力和品牌忠诚度非常重要，因此只有少量的品牌才能实现在奢侈品市场的成功。
替代品替代品是指可以替代香奈儿产品的其他产品，如珠宝、手表等。
虽然这些替代品不同于奢侈品，但是在一定程度上可以替代一些消费者对于奢侈品的需求。
因此，市场竞争也相对较激烈。
总体而言，香奈儿作为奢侈品领域内的知名品牌，不仅在品牌实力和产品质量上拥有竞争优势，在供货商和客户方面也拥有丰富的资源和经验。
尽管潜在进入者和替代品有可能对其造成威胁，但是通过制定合适的市场竞争策略，香奈儿可以继续取得成功并保持其领导地位。
供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利
能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供
的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响
买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方
集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买
主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重点客户。女装市场就是布料的供应和服装附件的
供应商，因为国内服装市场的需求量大，并且大大小小的服装众多，同时，原料不像成品服装那样有
时效性，不容易过时，所以原料供应商就具有比较稳固的市场地位
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可
与供方企业产品相竞争的替代品。成品的质量受原料的直接影响
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。简单的说就是
店大欺客。
购买者的议价能力（Bargaining power of buyers or customers）
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈
利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。例如批发市
场就是这样的情况，出货量大，所以一般供货商都会给予一定的价格上的优惠。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。特备是在女装行业，大量的中小服装厂商，
甚至是一个生产服装的小作坊，这样的小型生产者大规模的出现，在重庆的七公里，四公里，浙江，
广州。这些地方都是这样的小生产者聚集的地方。他们的存在极大的冲击了中国服装市场。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
因为这些小厂商的存在，所以市场上出现了很多高仿的低质量产品，并且还存在，服装企业众
多，大家相互模仿抄袭，致使服装在款式上没有创新并且大量雷同，生产出来的产品都是大同小异。
这就导致了消费者购买选择的多选择化，从而增加了消费者的议价能力。
新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry）
在中国的这个大环境下，跟风是国民的一大特色，像前几年智能手机悄然走红，巨大的
利润和市场空间吸引了大批企业的进入。做游戏的盛大出手机，做教育的罗永浩出手机等等，
所以女装行业也一样，中国女性这一同样具的消费市场和女装的低成本高价格吸引力也是同
样的巨大。所以新的女装行业进入者也会络绎不绝。
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的
市场中赢得一席之地，这
就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现
有
企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度
取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政
策（国家十二五政策在纺织轻工业上的帮助扶持和指导）、不受规模支配的成本劣势(如设计、生产、
销售、管理)、生产原料（棉花）、地理环境（全国的极大服装生产基地，广州、浙江、福建石狮等）
等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小（例如价格打压），这
些则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入这
一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承
担的风险这三者的相对大小情况。
替代品的威胁（the threat of substitute products）
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之
间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受
到限制；
第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低
售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种
来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与
盈利扩张情况来加以描述。奇货可居。
女装行业相对来说替代品的威胁主要是来自行业内部的威胁。例如一款新出来的款式，颇受消
费者的欢迎，但是很快的就会在市场上出现很多在款式上差不多的产品，比如多个口袋，少个口袋，
这类的抄袭模仿，甚至是完全相同的产品出现在别家的店铺。行业内规定的三处不同就不算抄袭，这
给力替代品的进入很大的弹性空间。
来自行业外威胁就是女性的审美观的改变。例如很多女性偏好于中性美，而选择T恤这类男女
都可以穿的偏中性服装，又或者说直接选择男装，还有就是很少见的选择复古装，唐装类的。这类情
况毕竟还是少数，占据的市场份额不大。不过不可忽视，因为最伟大的营销就是改变消费者的消费观
念，例如全球的快餐行业肯德基、麦当劳。
同业竞争者的竞争程度（the intensityof competitive rivalry）
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各
企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会
产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现
在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较
低(小作坊式的生产商)，势均力敌竞争对手较多（品牌的竞争），竞争参与者范围广泛（全国的服装
市场，做男装的可以做女装，做童装的可以做女装）；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢（国内的人
口总数增长变慢而服装行业越来越大，生产量变大，需求量变小）；竞争者企图采用降价等手段促销
（薄利多销，新的销售模式淘宝电商，甚至是恶意的品牌打压）；竞争者提供几乎相同的产品或服务，
用户转换成本很低（竞争激烈，模仿抄袭）；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观（电商，
加盟模式的成功）；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结
果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更
高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资
产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
