海外总承包顶目管理特点

A 述石油化工设计Petrochemical Design2018,35(1)62 ~66海外总承包顶目管理特点秦永强(中国石化工程建设有限公司，北京100101)摘要：通过对海外项目与国内项目执行过程进行分析，从项目的投标报价、前期策划、建设周期、人工 时消耗、风险控制、设计管理、采购管理、施工管理、进度控制、费用控制、项目沟通等过程进行对比，找出 海外项目与国内项目执行的区别和特点，为后续海外项目的顺利执行提出优化的建议。

关键词：海外项目设计管理采购管理施工管理进度控制费用控制d o i：10. 3969/j.i s s n.1005 - 8168.2018.01.016根据国家提出“一带一路”战略和集团公司 “要努力打造炼油化工技术与工程装备国家新名片”的要求，越来越多的国内企业承担了海外 工程项目；海外项目与国内项目在项目管理模式和建设要求方面均有一定的区别。

本文以某 工程公司海外项目执行为例，从项目的投标报价开始，对项目执行的每一个过程进行分析，对 比国内项目执行，阐述海外项目执行的特点和经验。

海外项目通常可以分为3种类型，第一类项 目为严格采用发达国家标准或国际一流公司标准 建设的项目，项目管理模式和要求达到国际上较 高的标准，在设计深度、设计质量、采购和施工的 管理标准均有较高要求。

第二类项目为当地业主 没有成熟标准，或采用中国资金，建设项目采用中 国标准建设的项目，项目的建设模式和国内建设 模式区别不大，项目的建设主要考虑当地的资源 和设备材料的分交和运输;第三类项目的管理标 准介于第一类和第二类项目之间，项目管理要求 高于国内标准但与发达国家和主流标准相比具有 一定的差距。

同时，海外项目区分为首次执行和 再次执行。

对于再次执行的项目，项目的难度较 有较大的降低。

1项目投标报价海外项目业主的建设标准较高，项目的建设 不但需满足专利商工艺包和FEED承包商提供FEED包的要求，而且还要满足国外标准规范的 要求。

在项目的投标报价阶段，对于首次承接海外地区的项目，由于对海外项目执行标准不熟 悉、较紧、投人人力有限等，对项目和业主的要求有十分精确的 ，因段的工程量会与实际执行过程的工程量产生偏 。

国内项目对设备、材料和制造厂的价格均有 比较清楚的了解，因此在EPC报价阶段只需对少 量特 进行询价，就可以得到较为准确的报价。

而对海外项目由于业主对采购和施工通常有 短名单的要求，国内承包商对很多国外供应商及 其产品价格不熟悉，项目绝大多数的设备均需要进行预询价的工作，同时由于国内承包 商执行海外项目少且影响力较小，即使进行预询 ，国商并不重视，得到的询的存在较大的 ，就会使项目的报大。

一使项目中标的难度增大，另一方面会使项目面临亏损的风险。

对 施工分包商同样也存在相类似的情况，由于相互的不信任和不了解，使项目后期的执行存 在比较大的风险。

收稿日期！ 2018 -01 -09。

作者简介：秦永强，男，1997年毕业于石油大学（北 京）有机化工专业，硕士，高级工程师，一直从事总承包项目管理工作。

联系电话：010 - 84877132+E-mail：qinyongqiang@s e 2018年第1期（第35卷)秦永强.海外总承包项目管理特点• 63 •2项目前期策划参加海外项目的设计人员通常需要2 ~ 3个月熟悉项目标准规范，即使是项目执行过程中新 投人人力也很难快速融人项目中；因此前期策划 阶段应提前对项目人力需求进划，并要做到既能保证项目需要人员的适时投人，又能控 制项目人工时的不必要消耗，保证项目顺利执行。

海外项目业主通常要求项目本地化，严格控 制外来人员工作签证的审批，因此项目现场采购 和施工人力资源的策划对项目有重要的影响，尤 其对于大型项目，当地可以提供的资源有限，多个 承包商需要同时施工，项目高峰期需要大量人力， 有限的人力资源很难满足多个承包商同时施工的 要求。

因此在项目策划阶段，尽早锁定相关资源， 并且通过模块化和国内预制，减少对现场人力资 的。

对于项目资金和税务方面的策划，需要充分 了解当地政府对税务和外汇管理的要求，因此在 策划阶段就应结合设备材料分交和当地资源使 用情况，对境内和境外资金使用进行策划，在保 证 的情况下，合理避税，降低使用成本。

3项目周期和人工时消耗1)项目建设的周期长。

海外项目的工期通常 比国内项目的周期长。

国内项目从详细设计启动 到装置中交的时间为20 ~30月；海外项目的执行 周期为35 ~ 50月。

国内常规项目设计周期为 10 ~ 16个月，而海外项目设计周期通常为20 ~ 28 个月，其主要原因是：①海外项目在项目启动初期通常有2 ~3个 月熟悉项目的标准规范。

② 业主对于关键的图纸、文件和请购等进行 反复的确认，通常图纸要确认2 ~3轮才能得到业主的。

③设计内容的深度远高于国内的项目，仅工 艺专业的水力学计算而言是国内计算量的2倍以 上;应力专业的工作量是国内的3 ~5倍，其它专 业增加的深度大致相当。

④ 进行各种报告、研究、审核的深度和程序复查，很多为国内没有进行过的。

⑤ 国外厂家的、技术谈判、偏差关闭和之后的资料确认时间较国内项目有较大增加。

⑥由于采用国外设备制造厂家，设备的制周期较国内厂家长。

⑦ 数字化工厂交付的要求，对工期的影响。

⑧ 现场施工质量和安全要求较高，施工的周增。

⑨海外项目所在国家对工作签证有严格的求，国内的施工人员很难大批量到达现场进行施 工，国外可用的当地施工人员资源有限，因此国外 项目施工人力投人通常较国内投人少，且工效低， 项目施工周期加长。

2)投人人力多，消耗工时多。

以国内两套常规项目为例，假如国内项目投 入设计人力大约100人、设计人工时约为20万，而海外要求较高的第1类项目实际消耗70万 人工时，为国内项目的3倍以上。

通常海外项目 投人人力为国内的2倍，项目设计持续的周期为 国内的1.5倍以上，所以对于要求较高且在该地 区首次执行的海外项目，消耗人工时约为国内项 目的3倍以上。

4项目的风险控制海外项目的执行不同于国内项目，它会面临着很多较难控制的风险，因而对海外项目实施风 险管理，可以尽早识别项目风险所在、及时采取有 效措施规避风险，从而可以降低项目投人，充分利 用各种资源，提升项目经济效益。

1)通常国内工程建设领域习惯用固定费的方法估算投资项目的不可预见费，即在基准成本（不含预见费的估算值）的基础上增加一定的额度，作为项目的风险储备，但这样得到的投资额不能确切地反映具体项目的风险状态。

2) 而海外项目则使用投标报价阶段风险储备金测算。

应用风险分析方法确定工程项目的投资风险，并在此基础上通过蒙特卡洛模拟法计算 风险，较一般采用的固定费率估算风险储备金的方法更加科学、合理和可靠。

尤其是在项 目投标报价阶段，有助于为业主和投标者之间进•64•石油化工设计2018年第1期（第35卷)行有效的风险分担和确定更加可行合理的投标&3)海外项目在项目执行阶段进行风险量化 分析。

通过组织召开风险专题会的形式，对项目 风险进行再评估，采用蒙特卡洛 进行定量风险分析，将各种不确定性和风险换算为对整 个项目进度目标产生的潜在影响。

通过敏感性分 析，可以确定需要特别关注的风险和活动，以集中 项目资源对这些风险和活动采取应对措施，降低 风险发生的可能性和对项目目标的影响，从而达 到以最少资源活动对未来不确定时间管理最大化 收益的目的。

5项目的设计管理国外项目图纸、计算书、请购文件、技术评标、制造厂的图纸等重要的文件通常需要业主的审批 和确认。

有些图纸则需要多次审批才能通过;而 部分项目的合同规定，业主在规定时间没有完成 审查意见回复，则视为审查不通过（由于业主的强 势地位，马来项目合同就是这样规定的）。

所以即 使按每次审查一周可以完成，承包商重新修改需 要一周的时间，一个项目文件仅业主的审查、修改 和审批的时间就需要一个月以上。

并且业主审查 图纸按互提条件的顺序进行，如果上游条件的图 纸没有批复或者条件没有确认，下游图纸也不会 批复。

所以图纸的审批和版次设计消耗大量的人 力，并对项目的进度有较大的影响。

项目要求提供大量分析报告，仅工艺专 业就要求提供报警分析、暂态分析、水锤分析、火 炬系统动态模拟研究等，环保专业需土壤侵蚀和 沉积控制计划、温室 计、环境管理计划、环境监测计划、水土保持计划、环境审计、噪声分析 等10项以上的报告，大部分是国内项目没有实施 过的。

海外项目的审查也较多，仅业主的特殊审 查就有30多项，有些报告业主也没有成熟的经 验，需要委托第 成相关的审查工作。

因此对项目的进度有较大的影响。

6项目的采购管理1)项目请购文件编制的深度不能达到要求。

由于对海外项目标准的了解不够深人，请购 文件不 项目 对 商的 部要 ，将大量业主标准罗列在项目的请购文件中。

在投标 报价阶段，供应商不可能投人大量的人力阅读业 主的标准 ，按 的验进 ，样 就出现了多轮的投标阶段技术澄清工作；同时在 合同中标后，由于报价阶段产生偏差或对业主要 求的不理解，给项目执行带来了不少的风险和大 量的变更。

2)项目采购模式的区别。

海外总承包项目业主对采购承包商和施工承 包商都有严格的要求，通常设置短名单，与目前国 内的公开招投标有较大的区别，甚至对于短名单 外经过业主批准的部分中国供应商，采购盈利的 部分也全额返给业主。

因此海外项目通常不采用 公开招投标，只按业主短名单的要求，采用 招标的 进 。

国外EPC承包商通常和知名设备制造商签有 战略合作协议，EPC承包商保证设备制造商一定 的市场份额或 数量，制造商保证提供比招投标获得更低的价格，在设备的进度、质量等方面均提供较优惠的服务。

项目组按照技术要求将文件发给 厂，进 澄 ，件后，制造厂根据 件和签订的战略合作协议进 ，在签订商务合同之前，就已经可以开始设计、和设备的制造工作。

由于没有战略合作模式，分包商对询价的要 求不理解，同时在投标报价阶段不可能投人大量 的人力。

因为对分包商的能力和工作习惯不了 解，致使总包商与分包商的工作模式和工作习惯 亦不统一;不但使技术谈判时间较长，而且造成分 包商提交设计资料不满足要求，产生了大量返工 和影响后续项目的设计、采购和施工。

目前的 是：项目在发出询价文件后，要对3 ~5家制造厂的报价文件进行澄清，由业主通常对分包商设备的每个细节都有 严 的要 ，厂在 不 对业主要全部理解，通常要进行2 ~3轮的沟通，花费2 ~3 谈判。

在技术澄清阶段，将全部询 厂家的 部关 ，将主要2018年第1期（第35卷)秦永强.海外总承包项目管理特点•65•偏差关闭后进行商务报价和综合评标，在确定中 标厂家后，要业主批准，并将部：偏差关闭。