从AIG奖金门事件看高管薪酬管理

从ＡＩＧ事件中反思什么？作者：吴胜涛来源：《中外管理》2009年第05期AIG高管薪酬事件一度甚嚣尘上，最终这场“奖金门”事件以AIG多名高管退回了奖金并宣布离职而告一段落。

那么对于中国企业来说，能从中得到哪些启示和视角呢？薪酬决策机制的多元化美国这次的“奖金门”事件充分说明：高管薪酬，尤其是具有一定比例国有成分的公司高管的薪酬，董事会并非惟一的决策机构。

政府、监管机构、立法机构、民众等都是影响高管薪酬的重要因素。

对中国企业的重要启示在于：高管薪酬，尤其是国有企业高管薪酬，决策机构应该多元化。

首先，政府权力机关应该对企业的薪酬结构有明确的规定，包括：薪酬的封顶值和各种奖金构成。

其次，董事会不能作为惟一的决策机构。

很多情况下，董事会未必能完全代表股东利益，“股东大会”对高管薪酬的决策影响，应该被提到应有的高度。

最后，民众接受度也是必须要考虑的重要因素。

透明公开的薪酬信息，有助于企业管理接受小股东及民众的检验。

薪酬水平的差异性大家知道，美国华尔街金融高管的平均年总收入一般都在千万美元级别。

而在2009年2月5日，美国总统奥巴马抛出了“限薪令”，规定得到政府资金救助的美国金融公司高管工资将受限制，最高年薪不得超过50万美元。

这无疑给高管牢牢套上了一个紧箍咒。

也正因为如此，高盛、摩根斯坦利等公司纷纷要求退回政府注资，以“赎回”自由身。

从这里，我们不难发现：美国的国有参股银行和纯粹的私人银行，在高管薪酬水平上的差异是巨大的。

另据《2008亚洲银行业高管薪酬体系分析》：从控股股东性质角度看，亚洲地区私有银行高管薪酬平均水平较高，约为国有银行高管薪酬水平的3.3倍。

对于中国国有金融企业而言，如何在市场竞争力与内部公平性之间平衡，一直是一个非常棘手的问题。

国有金融企业高管的薪酬大大低于私营金融企业的高管，甚至是不可比的。

这并非中国独有，美国以及亚洲各国也普遍如此。

那么，我们该如何平衡两者的关系？薪酬结构的合理化从AIG首席执行官的解释中，我们可以发现：这笔1.65亿美元的薪酬是2008年危机前合同约定的延期奖金。

从A IG 奖金门 事件看高管薪酬管理张晓明 陈 燕摘 要 文章分析了A I G 奖金门 事件中,利益相关人的严重冲突及其原因。

文章认为该事件折射出华尔街为代表的美国金融企业薪酬体系中存在的普遍性问题并进一步追踪了国外高管薪酬管理的变化趋势,另一方面探寻此变化趋势对中国高管尤其是国企高管薪酬管理的借鉴和启示意义,并对中国高管薪酬提出建议。

关键词 奖金门;高管薪酬;薪酬体系;管控体系作者简介 张晓明(1968~),华东交通大学副教授;研究方向:领域人力资源管理陈燕(1983~),南昌航空工业大学人事处,华东交通大学M BA研究生一、A IG 奖金门 事件(一)缘由。

2009年3月份,全球第一大保险商 美国国际集团(A I G)一直风波不断。

在3月初刚刚接受美国政府300亿美元救助资金后,A I G于当月15日宣布将向其金融产品部门(A I G FP)高管支付总额高达1.65亿美元的奖金。

这笔奖金面向A I G FP的418名员工,其中得到100万美元以上的有70余人,最高的单笔数额达640多万美元。

此举引来美国各界猛烈抨击。

同一天,美国众议院司法委员会通过一项新法案,赋予美国司法部收回A I G向管理人士支付奖金的权力。

根据这项法案,凡是已接受了50亿美元及以上政府援助资金的企业,其家庭年收入高于25万美元的员工需要对自2008年12月31日以后所受的奖金缴纳90%的税款。

A I G FP 正是将A I G推向破产边缘的 罪魁祸首 ,其信用违约掉期(CDS)出现的问题迫使母公司不得不承担数十亿美元的担保责任,2008年,该部门亏损额达到400多亿美元,显然与其得到的奖金数不成正比。

(二)冲突原因分析。

1.公司治理结构发生变化,美国政府成为国有控股企业。

在资不抵债的情况下,公司应该进入破产清算,员工通过社会保障制度体系来寻求货币上的补偿。

现在,公司处于延续状态,A I G按照运营状态依据合约发放奖金,一方面是按照市场经济下的 合约精神 执行既有的公司与员工之间的合约;另一方面,他们认为要收拾目前的危机烂摊子,更需要这批精英坚持不懈地努力,奖金是对他们今后更大努力的 激励 。

谷歌的案例包括谷歌与股东的利益冲突、高管薪酬争议摘要：1.谷歌与股东的利益冲突2.谷歌高管薪酬争议3.解决方案及建议正文：互联网巨头谷歌一直以来都备受关注，其商业模式、技术创新以及在全球市场的扩张都成为人们讨论的焦点。

然而，这家公司的运营也并非一帆风顺，近年来，谷歌与股东之间发生了利益冲突，同时高管薪酬问题也引发了争议。

本文将对这两个问题进行分析，并提出相应的解决方案。

首先，谷歌与股东的利益冲突表现在多个方面。

一方面，谷歌在投资决策和业务拓展上存在一定的独断性，这可能导致股东利益受损。

另一方面，随着谷歌市值的不断攀升，公司高管的薪酬水平也水涨船高，而股东们认为这些高管的薪酬过高，影响了公司利润的分配。

其次，谷歌高管薪酬争议的核心在于薪酬水平和激励机制。

在过去几年里，谷歌高管的薪酬水平逐年攀升，尽管他们在公司的发展中发挥了重要作用，但股东们仍认为这些薪酬支出过于庞大。

此外，谷歌的激励机制也引起了争议。

有观点认为，公司过于依赖现金奖励，而忽略了股票期权等其他激励方式，这可能导致高管对公司的长期发展缺乏足够的责任感。

为解决上述问题，本文提出以下解决方案及建议：1.加强公司与股东的沟通与协作。

谷歌应更加重视与股东的关系，定期举行股东大会，及时通报公司业务进展和战略规划，以增进双方之间的信任和了解。

此外，公司还可以设立专门的投资者关系部门，负责与股东沟通，处理相关事宜。

2.优化高管薪酬结构。

谷歌应调整高管薪酬水平，使之与公司业绩和市场状况相匹配。

同时，加大对股票期权等长期激励方式的运用，促使高管关注公司长期发展。

此外，公司还可以设立绩效考核机制，将高管薪酬与公司业绩挂钩，以提高管理团队的积极性。

3.强化公司治理。

谷歌应加强内部监管，确保公司决策的透明度和公正性。

通过完善公司治理结构，提高公司运营效率，进而提升股东价值。

4.提高企业社会责任。

谷歌作为全球领先的科技公司，应积极履行社会责任，关注环境保护、员工福利等方面，以树立良好的企业形象，赢得股东和公众的信任。

谷歌的案例包括谷歌与股东的利益冲突、高管薪酬争议
谷歌的案例包括以下两个方面的争议：
1. 谷歌与股东的利益冲突：谷歌是一家上市公司，其股东有权利要求公司管理层将利益最大化。

然而，谷歌在一些决策上可能与股东的利益产生冲突。

例如，在2018年，谷歌计划与中
国政府合作开发一个符合中国审查制度的搜索引擎项目“谷歌
搜索中国”。

这一计划引发了股东的担忧，认为该项目可能违
背了谷歌的价值观和道德准则，以及对用户隐私和信息自由的担忧。

一些股东要求谷歌提供更多的透明度和问责机制，以确保公司与股东的利益一致。

2. 高管薪酬争议：谷歌的高管薪酬一直备受争议。

在2018年，谷歌的父公司 Alphabet 公司披露了高管的薪酬数据，引发了
广泛的关注和争议。

根据公开披露的数据，谷歌的部分高管薪酬极高，甚至超过了其他科技公司的高管薪酬，引发了一些股东和员工的不满和质疑。

有人认为，高管薪酬过高不符合公司的价值观和公平原则，同时会导致公司内部不满和动摇。

这些案例表明，谷歌作为一家全球科技巨头，其与股东和高管之间的利益冲突和争议是大众关注的焦点。

谷歌需要找到平衡各方利益的方法，以确保公司的发展与股东的利益相一致，并重视员工和社会的声音和关切。

他们对AIG奖金很恼火
佚名
【期刊名称】《经济管理文摘》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘要】终于，华盛顿的民主、共和两党在某个问题上达成一致了：大家一致认为，他们对美国国际集团（American International Group）很恼火。

【总页数】1页(P41)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.从AIG"奖金门"事件看高管薪酬管理 [J], 张晓明;陈燕
2.由AIG“奖金门”看华尔街的贪得无厌 [J], 叶琪铭
3.AIG奖金发错了吗? [J], 吴春波;于强
4.“阻击”AIG巨额奖金 [J], 周佳
5."直到领奖都还感觉很梦幻"
平顶山购彩者喜获大乐透奖金1035万元 [J], 杨惠明
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《企业伦理》：⾼管⾼薪酬案例分析《企业伦理》：⾼管⾼薪酬案例分析1.马明哲2007年的⾼薪是否合理？不合理，主要有以下两⽅⾯原因：1.⾼管薪酬与银⾏业绩关系不显著通过上市公司年报，我们可以看出，银⾏⾼管的年薪“旱涝保收”，不管业绩如何，都能拿到百万元以上的年薪。

这种只“奖”不“罚”的年薪制，很难说是合理的。

2.⾼管的个⼈才能和努⼒与业绩之间的敏感性不⾼众所周知，⽬前国内银⾏业绩的取得，其实主要依靠政府优惠政策的⼤⼒扶持。

国内银⾏只要按部就班地经营，就基本上能靠政策扶持和联合垄断⽽“⼴种粗收”；假若出现亏损风险，国家还会不计⾎本地“输⾎”挽救。

换⾔之，国内银⾏纵然取得了不错的业绩，也不⾜以证明银⾏⾼管享受巨额年薪的合理性。

2、把吸引并激励⾼管作为制定⾼管薪酬的⽬标是否恰当？不恰当。

有突出领导能⼒的⼈才稀缺，在以市场为导向的企业中这类⼈才继续享受⾼薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东⽐以往更多地来质疑⾼管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着⾼管层薪酬透明度的提⾼，公司对于优秀领导⼈才的竞争反⽽使他们获得了更⾼的薪酬待遇。

⼀般来说，除⾮企业有⾜够的理由说明必须通过⾼于市场基准的薪酬来吸引⼈才，否则⾼管⼈员的薪酬定位应接近市场的平均⽔平。

3、⾼管薪酬会对谁产⽣影响？产⽣什么样的影响？如何⾯对公众的质疑。

有⼀些公司的⾼管薪酬⽔平已经⾼到了不道德的程度，⽽央企整体的⼯资⽔平也远远⾼于社会平均⽔平。

央企是国有企业，全体公民就是央企的股东，当“⽼板”们都处在低⼯资⽔平线的情况下，“雇员”们的薪酬⾼于“⽼板”，这当然会引发社会问题。

同时，由于企业⾼管对企业贡献与所得薪酬，严重不对称，公众更有理由疑问：怎么只见他们涨⼯资，不见他们受处罚？如果⼀旦企业效益下降，员⼯⼯资下滑，企业负责⼈年均薪酬增幅还是控制在7%左右吗？这样的结果必然是造成公众情绪的激动，完全不利于和谐发展。

4、制定⾼管薪酬时应考虑哪些因素？（⼀）建⽴与完善⾼效科学的⾼管激励机制国内⾦融上市公司，建⽴与完善⾼效科学的⾼管激励机制已经迫在眉睫。

从ＡＩＧ“派红”事件谈高管薪酬管理作者：白万纲来源：《董事会》2009年第05期如果说过去几十年里，人们关注金融体系中的股权激励和期权激励等，促使金融机构中的管理层或交易员更加努力工作、开展更多金融创新的正面激励作用，这次“百年一遇”的金融危机，则更多地引发了人们对这种激励作用是否也会促使金融机构管理层或交易员更加冒险的负面效应进行反思2009年3月，濒临破产的美国国际集团(AIG)向高管发放巨额“花红”事件，激起轩然大波。

各方面的反应如些强烈，我们不禁要思考，到底是什么原因导致AIG敢于冒天下之大不韪，发放巨额奖金？这一事件又给我们什么样的启示？解析“奖金门”事件背后的深层原因公司治理结构发生急剧变化像美国的很多上市公司一样，AIG是在特拉华州注册的公司。

根据该州的普通公司法以及公司章程，AIG在公司董事会之下设有专门负责员工奖金事宜的“奖金与管理资源委员会”。

根据委员会章程，该委员会由五名(根据纽约证券交易所规则所定义的)“独立”董事组成，并决定公司首席执行官和其他高管的奖金发放。

根据公司治理的规则，该委员会应当对董事会和股东大会负责。

在AIG高管看来，发放奖金是公司按照合约，完成激励必然要履行的过程。

如果没有“铁打不动”的合约保证，人才和员工就无法安心长期为公司尽力或无法尽最大的能力为公司效劳。

这是生产的“成本”，而不属于目前处于亏损的“财务利润”，所以，不应该“受到指责”。

因为崇尚完全自由市场的人士会坚持认为：公司不是员工的，所以无法让他们跟老板一样来承担“资不抵债”的责任。

问题是，由于经济危机的突袭，AIG接受政府援助，而使美国政府成为了它的大老板。

这个时候公司的治理结构就发生了一个巨大而且急切的变化。

如果AIG仍然是私人老板，那他给高管的奖金爱怎么发就怎么发，想发多少就发多少，无人能干涉。

但现在的实际情况是，大老板美国政府今天拿的是全体纳税人的钱来履行其维护公司的发展的承诺。

按理说，在资不抵债的情况下，公司应该进入破产清算，员工只能够通过社会保障制度体系来寻求货币上的补偿。

高层管理人员薪酬纠纷案例分析一、案例背景介绍近年来，高层管理人员薪酬纠纷案例频发，引起广泛关注和社会舆论。

薪酬作为一种重要的激励方式，直接影响到企业的运营和发展。

然而，在现实中，由于各种原因导致的高层管理人员薪酬纠纷屡见不鲜。

本文将通过一个具体案例，分析造成高层管理人员薪酬纠纷的原因，并提出相应解决方案。

二、案例分析某公司是一家国内知名大型企业，在市场领域处于领先地位。

然而，最近几年，该公司在高层管理人员薪酬方面出现了一系列问题以及相应的纠纷。

据了解，在过去几年中，该公司的业务规模迅速扩张，取得了可观的利润增长。

但是与此同时，高层管理人员却对自己的薪酬产生了疑惑和不满。

三、原因分析1. 缺乏透明度在这个案例中，公司缺乏对高层管理人员薪酬政策的透明度，没有公开明确的标准和基准。

造成薪酬分配有失公平，难以合理确定高层管理人员的工资水平。

2. 绩效考核不合理高层管理人员的薪酬通常与公司绩效表现有关。

然而，在这个案例中，公司绩效考核制度存在问题，无法客观、公正地评估高层管理人员的表现。

这导致了一些优秀的高层管理人员在薪酬上得不到应有的回报。

3. 薪酬差距过大根据案例调研结果显示，高层管理人员之间的薪酬差距过大，一些高管的薪酬远远超过其他同级别高管。

这种巨大的薪酬差距给予了部分高层管理人员强烈不满和投诉。

4. 没有规范合同在签订劳动合同时，双方未能明确规定好高层管理人员的薪酬待遇，并未设定合理解约条款等。

这为后期出现纠纷埋下了隐患。

四、解决方案1. 建立透明的薪酬制度公司需要建立明确的薪酬体系和标准，确保高层管理人员的工资待遇是公平、合理的。

同时，要对外公开，并接受股东、员工等利益相关者监督和审查。

2. 合理设定绩效考核指标公司应制定科学合理的绩效考核指标，量化评估高层管理人员的工作表现。

优秀者应得到更好的回报。

3. 控制薪酬差距公司需适当缩小高层管理人员之间的薪酬差距，确保薪酬分配更加公平合理，既能激励优秀员工，又能防止薪酬不公问题。