企业内部管理培训PPT模板

PART 01 执行力知识概述
执行力的研究背景 如何去理解执行 执行力为什么重要
执行力知识概述
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执行力的研究背景
在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然， 有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有 实现构想的能力，这就是一个人的执行力。
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怎样提升执行力
If you are ever in trouble, don't try to be brave, just run, j you are ever in trouble, don't try to be brave, just run, just run away.
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企业执行力培训PPT
ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING - EXECUTION
执行力提升训练
服从命令,坚决执行 要结果,不要理由 我们是靠结果生存,而不是靠理由 凭着智慧与梦想,站在时代的前沿,用创新绎时尚,用创意诠释生活; 企成文化有神奇的双翅,彰显个性,播种激情,穿越时空,翱翔天际; 无限创意引领无限希望,让世界从此不再有隔膜.
执行力知识概述
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“在企业运作中，其战 略设计只有10%的价值， 其余的全部都是执行 的 价 值 。 ” —— 哈 佛 商 学院前院长波特
“确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。”——德鲁克

什么是领导力
提升领导力的
四重修炼
领导力其实并不神秘。通过系统的
学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力， 需要一个循序渐进、次第修炼的过程。
A.
建立信任
C.
建立团队
B.
建立体系
D.
建立文化
什么是领导力
建立 体系
体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。
永续发展。
什么是领导力
PART 02
进一步说，这也可以避免员工流失带来的 巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领 导力的自我发展，就不必担心某一个高管 离开导致业务停滞不前，因为会有新的员 工及时补上，保证领导力的环节不断、不 乱。
什么是领导力
一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领 导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
要尊重员工的意愿，培养员工参与工 作的自觉意识，推动工作进程。
沟通视窗
公开 象限
自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 限的过程。公开象限越大，名气越大。
隐私 象限
是自己知道而他人不知道的部分。
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的 在于为实现组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：
“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
什么是领导力
领导力是可以学会的

第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。

是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
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02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。

对能力。
情绪调节与控制在工作中的应用
建立良好的工作氛围
01
通过积极的情绪调节，营造积极向上、和谐的工作氛围，提高
员工的工作满意度和归属感。
应对工作压力
02
通过情绪控制技巧，有效应对工作压力，保持工作积极性和效
率。
促进团队合作
03
通过良好的情绪调节，增强团队成员之间的信任和合作，提高
团队凝聚力和绩效。
直接表达
使用清晰、简洁的语言直接表达 自己的情绪和感受，避免使用攻
击性或指责性的言辞。
倾听与理解
在表达自己的情绪时，要倾听对方 的观点和感受，理解对方的立场和 需求。
寻求共识
在表达和倾听的基础上，寻求双方 都能接受的解决方案，以达成共识 和合作。
情绪识别与表达在沟通中的应用
建立良好的沟通氛围
通过准确识别和表达情绪，可以营造一个积极、开放、包容的沟 通氛围。
提供心理咨询服务
设立专业的心理咨询机构或聘请心理咨询师，为员工提供心理咨询 服务，帮助员工解决心理问题。
开展心理健康培训
通过定期开展心理健康培训，提高员工对心理健康的认识和自我调 节能力。
公司对员工心理健康的关注和支持
1 2 3
建立关注心理健康的企业文化
倡导关注员工心理健康的企业文化，让员工感受 到公司的关心和支持。
成功案例分享与解析
案例一
某公司通过情绪管理培训，员 工的工作效率和团队合作能力
得到显著提升。
分析
该案例说明了情绪管理培训对 于提高员工绩效和团队合作的 重要性。
案例二
某公司通过心理健康培训，员 工的工作压力得到有效缓解， 减少了员工因压力导致的离职 率。
分析
该案例说明了心理健康培训对 于缓解员工工作压力、提高员

感谢观看
汇报部门：
汇报时间： 20XX.XX.XX
实行和完善内部控制，首先 要从本单位的组织结构开始， 主要包括：确定单位的组织 形式，明确相关的管理职能 和报告关系，以及为每个组 织单位内部划分责任权限。
·
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。 一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的 分工，使之形成相互分离和制约的关系。
培训内 容 T R A I N I N G C O N T E N T
基本内容
基本内容
培训目 标 T R A I N I N G O B J E C T I V E S
基本内容
管理实施
项目实施
培养计
划 T R A I N I N G
PLAN
培养计划
企业/教育培训
感谢 您的观看
汇报人：
会计系统
即指单位为了汇总、分析、分类、记录、报告单位的业 务活动，并保持对相关资产与负债的受托责任而建立的 方法和程序。
建立实施
授权批准是指单位在处理经 济业务的过程中必须经授权 批准以进行控制。企业每一 层的管理人员既是上级管理 人员的授权客体，又是对下 级管理人员授权的主体。
授权标准的形式通常有一般 授权和特别授权之分。一般 授权是办理常规性的经济业 务的权力、条件和有关责任 者作出的规定。
现代审计总是把被审单位现行的内部控制制度当作审查的起点和重点，通过对内部控制制度的调查、 核实和评价确定审计工作的范围、深度和侧重点。
基本结构
控制环境
即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要 反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。
控制程序

专题二 企业内部控制
1内部控制理论沿革和批判 2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主
体定位 3企业集团内部控制
1内部控制理论沿革和批判
内部牵制阶段 内部控制阶段 管理控制与会计控制阶段 内部控制结构阶段 一体化结构阶段 批判性思考
1.1内部牵制阶段
双人记帐制 借贷复式记帐法 柯氏会计词典的解释：
将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入 财务报表;
确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行 记录;
在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容 进行揭示。
1.5一体化结构阶段
19 9 2年 COSO提出了题为“内部控制——一体化结 构”的研究报告
1995年 审计准则委员会第7 8号《审计准则公告》 内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工
内部牵制是指一提供有效的组织和经营， 并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设 计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独 控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组 织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他 个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
1.2内部控制阶段
1949年、审计程序委员会

“内部控制——一种协调制度要素
会计控制有组织计划和所有保护资产、保 护会计记录的可靠性或与此 有关的方法和程序 构成。
管理控制有组织计划和所有为提高经营效 率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻 执行或与此直接有关的方法和程序。
1.4内部控制结构阶段
1988年、审计准则委员会 第55号《审 计准则公告》

内部控制结构是指为了对实现特定
影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现 提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效 果；相关法律和法规的遵守。

通过内部控制，企业可以合理保证资产的安全和完整，防 止资产流失和浪费。
提升企业经营效率
内部控制通过规范企业业务流程和管理行为，提高企业经 营效率和效果，促进企业实现发展战略。
提高财务报告质量
内部控制要求企业建立和实施一套高质量的财务报告制度 ，确保财务报告的真实、完整和准确，为投资者和其他利 益相关者提供可靠的决策依据。
完善招聘流程
建立科学的招聘流程和标准，确 保招聘到符合企业需求的人才。
加强员工培训
制定全面的员工培训计划，提高 员工的专业素质和技能水平。
建立激励机制
设计合理的薪酬体系和激励机制 ，激发员工的工作积极性和创造
力。
企业文化培育与传播
明确企业文化内涵
01
提炼企业的核心价值观、使命和愿景，构建独特的企业文化体
风险评估方法
采用定性与定量相结合的方法，如风 险矩阵、敏感性分析、蒙特卡罗模拟 等，对识别出的风险进行评估和排序 。
风险应对策略制定
01
02
03
预防性策略
针对潜在风险，制定预防 性措施，如完善内部控制 制度、加强员工培训、优 化业务流程等。
应对性策略
对已发生的风险事件，制 定应对性措施，如启动应 急预案、进行危机公关、 开展损失补救等。
培训与宣传
加强员工对信息系统的培训和宣传， 提高员工的信息素养和沟通能力。
07
CATALOGUE
企业内部监督与评价体系构建
内部审计职能发挥及成果运用
1 2
内部审计定义与职能
解释内部审计在企业内部控制中的作用，包括评 估风险、监督合规、提供独立意见等。
审计计划与执行
介绍如何制定审计计划，明确审计目标、范围和 时间表，并阐述审计过程中的关键步骤和方法。

含义
目的
保持良好的工作情绪 稳定品质、达到零故障 零损耗
特别说明： 经过整理、整顿,必需物品处于 立即能取到的状态,但取出的物 品还必须完好可用,这是清扫最 大的作用。所以,清扫就是对环 境和设备的维护和点检..
三、 清扫（Seiso）
主要活动
1. 对区域、设备进行彻底的清扫(责任到人，保证无清扫盲区) 2. 实施无垃圾 无污垢化. 3. 强化对发生源的处置和对策.
6S管理内容
6S企业管理培训
和标准
汇报：XXX
时间：202X
6S MANAGEMENT
目 录 CONTENTS
6S MANAGEMENT
1 6S概论
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2 6S的基本内容
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四.6S 的作用——“八零工厂”
0亏损
0不良
0浪费
0缺勤
80工厂
0故障
0投诉
0事故
0切换时 间
6S MANAGEMENT
PART-02
6S的基本内
容一.整理 二.整顿
四.清扫 五.安全
三.清洁 六.素养
一. 整理（Seiri）
含义： 将必需物品与 非必需品区分开，在岗位上只 放置必需的物品。
目的： 腾出空间 防止误用 减少库存
项目 不要的物品 很少使用的物品 偶尔使用的物品 经常使用的物品
内容
处理方式
已淘汰的旧物品 已无法使用的东西
直接报废或销毁
半年以上到一年才使用 1-2次的物品
归还原保管部门放入暂存库