订单工具（品牌公司提供）区域相关人员 审核、签字确认五 做订单商品部买手操作流程篇订货手册订货流 程简图（表格最后有所有数据分析表格模版）新开店铺计划表—四1 买货_ 1二三店铺计划-- ►买货计划历史数据分析提交及确认 订货完成买货总体金额表全国讨论会选并确定货品级别订货会配件订货计划 表鞋类订货计划表服装订货计划表季度鞋配件款式价位分析表季度服装款式价位分析表月份男女比例结构分析表月份货品销售结构比例分析表月销售比例分析表历史销售数据分析：作好历史数据分析是完成期货订购的重要基础，需要货品、销售、陈列部门共同来完成、月销售比例分析表（表）要求：A、以全年完整销售数据来分析；E、综合考虑各月销售额变化的原因：节日（黄金周等）、学生假期、淡旺季、天气因素等；目的：A、以历史销售数据为依据，确定新的月销售额占全年的比例分布；E、确定各种因素对月销售的影响，规划生意重点月份；C、预留库存处理空间和时间；、用于对下次订货月销售额比例分布的确认。
、月份货品销售结构比例分析（表）目的：是对上一表格的细分，为了解每个月鞋、服、配比例分布和变化情况，用于对本季订货确定鞋、服、配比例的参考、月份男女结构比例结构分析（表）目的：也是对表一的细分，了解每个月男、女比例分布和变化情况，用于对本季订货时确定男女比例的参考。
、季度服装款式价位分析（表）、季节鞋类价位系列分布（表）、季节配件价格款式分布（表）要求：以季度和店铺为单位，进行分析目的：了解服装、鞋类、配件款式的季节销售比例结构，主要以款式、系列、价位作为相关因素，来规划本次订货比例结构。
、店铺计划的制定（新开店铺计划表）：是确定半年后店铺计划和已开店的销售预计，是订货能否准确的基础。
由地区经理、渠道部门、销售部门和货品部门共同完成。
先由渠道部门了解相关商场、街铺机会经地区经理与品牌公司讨论确定，再由销售部门对其营业额做出评估预测。
同时对原有店铺进行评估和发展预测，来共同完成。
、了解市场，做新开店计划要求：准确的预计店铺（商场街铺）、经营面积、开店时间、营业额，参照周边运动品牌的销售和客户群、人流、商场（商圈）定位、发展前景等因素。
、对已开店铺进行预估：主要参照：A、历史销售情况，各店的年销售增长比例；E、是否有店铺面积、位置、装修等方面的变化；C、历史销售产生的库存情况（当时的存销比来具体判断销售额）；D、运动品牌的整体市场销售增长率。
、此表需由总部商品部汇总，同品牌公司沟通、买货计划的制定：是确定买货总额的依据，结合上表，加入库存、毛利损失、新店备货等因素，综合考虑的结果。
此表也须报总部同品牌公司沟通。
1、总体买货金额（地区计划汇总表）要求：A、单月销售额确定：参照表二中的比例，并考虑当前客观因素的变化来制定相关比例；E、进销比的确定（既：进货金额销售金额）：建议使用〜的平均比例；C、进销比的由来：基于对毛利损失率和支持销售最大化的考虑。
目的：根据当前的客观情况来确定总体买货金额和鞋服配的比例2、服装订货计划表（表）3、鞋类订货计划表（表）4、配件订货计划表（表）注意：以上三个表格是参照表格一至七的分析结果和当前的客观情况来确定的订货结构，用于订购的实际操作，以所需确定所选，保证以清晰的思路面对订货会，同时也应参照品牌提供的货品与情况不同，灵活把握。
要素：款式、系列、数量、金额和均价等四、现场买货：参加品牌公司的订货会，一般应按品牌公司的安排来执行，通常分为市场方向讲解（开幕式），产品介绍，自由看产品等环节。
、注意事项：A、在产品图册上详细记录产品细节；E、要求每件产品都必须试穿，并详细记录穿后的感受；C、尺码变化；D、变更图册勘误；E、对价格、款式、颜色进行预估2、选择并划分货品，确定、、、量3、总部组织的全国讨论，需详细记录，对比自己所选五、做订单、订单工具：由品牌公司提供统一格式，可直接在上面填写；、订单审核：对于在订货工具表格所下的订单，作出统计分析，根据订货计划对订单进行对照和审核。
参照计划，明确变化原因，灵活把握结果。
要求：买手、品牌经理及各区老总签字定单草单在正式交单前两天内完成交给总部，总部汇总后提交分析，建议表给各区域六、录入订单七、订单提交至总部，统一交品牌公司备注：、订货量参考（各地区不同）人量=每天预计销售数量X预计销售天数（每天预计销售数量根据的周期内每天销量确定）E量=人量^%C量=2量^%D量=。
量^〜％或者品牌公司规定的起订量订货制是服装行业货品管理的必然趋势事实上，目前的很多加盟商是这样想的，也是这样做的。
他们在订货当中都是手，看好一点的款式会拿手。
这其实是一种“看货”的订货方式，用他们自己的话说叫做“先订点卖卖看，如果好卖我肯定会补的”。
那么，中国的服装市场为什么要实行订货制呢业发展的必然?这是服装行趋势。
加盟商惧怕订货是因为害怕产生库存，他们认为，库存是服装生意的一大死穴。
其实，服装的货品管理中，除了库存以外，断货也是一个非常可怕的现象。
我们用一个假设的公式来计算一下。
比如某品牌的供货折扣是折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以折的平均价格应该是可以销售出去的，如果该款的零售价是元，那么该款每产生件库存加盟商就损失了元。
反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢?那肯定是损失了元。
从某种意义上来讲，每产生件断货现象，就等于产生了件库存。
然而，加盟商却往往只能看到库存的可怕，却无法看到断货的危害，因为断货是隐性的损失，而库存的损失则是显性的。
有些加盟商认为，断货现象可以通过补货来完成。
其实很多品牌公司在生产下单的时候也会有一定的备量，以满足加盟商适当的补货。
但是品牌公司不可能每一款都有大量的备量的，而且加盟商在经营过程中比较严重的断货通常是整个品牌所有店铺的畅消款，仅仅依靠品牌公司第一批下单生产的备量是远远不够的。
品牌公司为了满足加盟商的补货，一定会再下单追单，此时不但耽误了其他货品（如下一季货品）的生产，可能会影响下一季货品的上货货期以及产品质量，而且让品牌公司把管理重心向生产部门转移。
目前中国服装企业最重要的是市场营销管理和产品的研发，如果让品牌公司把重心放在生产上，势必会影响到整个品牌公司的实力，从而对加盟商的零售市场造成不可估量的负面影响。
所以，订货制是服装行业货品管理的必然趋势。
笔者预测，在最近几年里，品牌公司在订货的制度和管理上也会逐渐改善和提高。
例如买断订货制、分次订订货制、提前订货会时间、订货会的工作安排、对加盟商的订货指导和培训等。
在服装品牌公司刚刚从批发转型做专卖的时候，很多加盟商对当时的订货制不能理解，甚至产生抵触心理。
今天，已经有很多加盟商深深的感触到订货制带来的好处，但仍然有一些加盟商仍然认为铺货制更好，订货实际上是品牌公司把风险往加盟商身上的转移。
货品管理、等多在商场销售，以正挂陈列为主。
陈列所需面积较大，而一般商场的专柜面积只有平方米左右，因此这些店铺一次性陈列出来的款式非常少。
但是这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌还要多。
如何让这么多款通过合理的方式清晰地呈现在顾客面前，就是店铺的上货管理需要解决的问题。
中国的品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面的学习。
据了解，大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为" 的物流速度管理". 而加盟商则是在收到货后的第一时间将货品陈列出来。
但是到了季末，平方的店铺里所陈列的款式可能有个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺的销售。
上货应该在订货结束后就有一个初步计划。
首先结合自己店铺的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上几个款、每隔几天上一次新货都要做到心中有数。
这样不但可以让自己的员工更好地掌握产品知识，还能提高顾客看到新款的频率。
其次，上货要考虑到订货量多的单款。
对于各类别订货量在前几位的款式要特别关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。
服装是一个有时效性的产品，所以这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。
另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。
第三个考虑避开款式之间的竞争，比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。
补货管理订货是没有标准答案的，也不可能与实际销售完全吻合，所以在销售过程中一般还存在补货工作。
为了提高店铺的货品管理效率，补货的比例要尽量少，应该把主要的比例放在订货上完成。
有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货、补货的折扣和退换货制度加以区别。
这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。
一旦有一些款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前的销售件数卖一件补一件，而是要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。
生命周期包括天气、气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。
比如某款销售生命周期还有天，其中前天平均每天销售潜力为件，后天平均每天销售潜力为件，总共预估还可以销售件，再减去现在的库存，就是要补货的总量。
然后再根据颜色和尺码进行分配。
补货还要考虑到总订货量的问题。
假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。
如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。
此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，谨慎补货。
库存管理库存是最令加盟商感到头痛的问题之一。
加盟商对库存的理解集中在两个方面。
一是认为一个季度销售结束以后，剩下的货品就称为库存；另一个理解是在一个季度里非正价销售的以及最后剩下的货品总称为库存。
不同的理解表现出加盟商对库存的不同认识，以及加盟商对处理库存的不同看法。
其实，库存就是指仓库的存货，是当季所有的货品。
也就是说，库存不是销售结束以后、而是在订货的时候就已经产生了。
订货越多，库存就越多。
那么，我们可以做两个理解。
第一，销售的过程就是处理库存的过程；第二，库存的平均折扣越高，货品的利润贡献率就越高。
从理论上分析，只有订货量越多的时候，才可能产生更多的利润。
而当订货量与店铺运营成本相比过小的时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大的利润。
另外，计算利润率是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算的。
我们考虑店铺的货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯认为销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。
链接货品管理是终端运营中最重要的环节之一，货品的管理包括货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。
货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的问题就尽量当场解决，如线头、整烫工作等，对于有明显质量问题的决不能通过销售的方式来处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。
