管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作

总论1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。

(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。

(3)管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

(4)管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。

2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？计划、组织、领导、控制和创新3.简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。

4．请解释伦理、道德的内涵伦理最初的自然形态是风俗习惯。

道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。

伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律规范的形式上）达到的统一，而是透过精神所达到的统一。

因而精神是伦理的文化内核，。

而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。

因此，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。

5．解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。

答：五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果主要表现为：（1）功利主义道德观①内涵。

功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。

②社会结果。

一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，如果采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，形成贫富两极分化的现象。

第六章计划与计划工作几十年前，像RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonic 和Quasar 等牌号的电视机。

类似的，你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。

当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为1997 年《财富》全球排行榜上名列第22 位的大公司。

松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。

松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。

50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。

在20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25 个削减到6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。

通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。

松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250 年的规划。

松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。

松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力？怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。

第一节计划的概念一、计划的定义计划是管理工作中的一个基本职能，决策同样至关重要的工作。

计划是对未来行动的安排。

它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。

它是一项基本的、先导性管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能。

计划工作有如下特点：第一，它与组织的未来有关。

它既不是简单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。

第六章计划与计划工作习题一、填充题1．__________过程是决策的组织落实过程。

2．__________是计划的前提，计划是__________的逻辑延续.3．从名词意义上说,计划是指用__________等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动__________ 、__________ 和__________安排的管理文件.4．我们有时用“__________"表示动词意义上的计划内涵.5．计划工作是对决策工作在__________和__________两个维度上进一步地展开和细化。

6．计划工作具有秩序性，其最主要的秩序表现为计划工作的__________和__________。

7．可以用计划对__________的贡献来衡量一个计划的效率。

8．计划工作必须追求__________ 、__________、__________等方面的平衡。

9．根据计划的程序化程度,可以把计划分为__________ 和__________ 。

10．从职能空间分类,可以将计划分为__________、__________及__________ ,这其中，__________是组织的主要计划。

11．根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为__________ 与__________.12．战略性计划显著的两个特点是__________ 与__________.13．根据计划内容的明确性标准,可以将计划分类为__________和__________.14．__________和__________是计划的两大显著特征。

15．__________决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。

16．预算是一份用表示预期结果的报表。

17．组织的目标结构包括目标的__________和__________ 。

18．目标结构描述了组织中各层次目标间的__________ .19．从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有__________和__________ .20．将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论的方法是__________.21．从个别情况发现结论,并推论出具有普遍原则意义的大前提的方法是__________。

周三多管理学（高教版）第六章战略性计划第六章战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划彼得?德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节远景和使命陈述一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA 公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM 公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。

西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。

这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经核心价值观core values远景和使命陈述核心目标10～30年宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述 Statementenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)营宗旨的核心思想。

通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。

但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。

它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想二、核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。

有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。

周三多管理学第4版(1/5/6/8/11/12/14章)课后思考题题答案第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。

（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。

（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

信息角色：监督者、传播者和发言人角色。

决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。

4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。

5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。

中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。

（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。

（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。

（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。

第一篇总论1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程;2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系,具有自然属性;社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系,具有社会属性;4.管理者的角色：人际角色,信息角色,决策角色5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6.古典管理理论7.行为管理理论第二章道德与社会责任1.四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观2.崇尚道德的管理的特征：1把遵守道德规范看作责任 2以社会利益为重 3重视利益相关者的利益 4.视人为目的 5.超越法律 6.自律 7.以组织的价值观为行为导向3.管理者道德行为的影响因素：一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化五、问题强度4.提高员工道德修养的途径：一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制5.两种社会责任观：1、古典观纯经济观：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其人的利益则不是企业所要管的和所能管的.2、社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.第三章全球化管理1.国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营 ;特征： A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理动机：一利用优势能力二为了占领日益增长的世界商品和服务市场三获取关键性战略资源四抵御和分散风险五对竞争对手进行反2.国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡,选择最佳的竞争战略;3.全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式第四章信息与信息化管理1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果2.有用信息的特征：高质量、及时、完全3.信息系统的要素：输入,处理,输出,反馈和控制4.企业信息化管理的发展：120世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划独立需求导出相关物料材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求；⑵根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间;二20世纪70年闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个闭的系统;2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一,在物流需求计划的基础上向物料管理延伸,实施对物料的采购管理,包括采购划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二,由于系统已经记录了大量的制造信息,可在此基础上扩展到产品成本算、成本分析；其三,主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单,因此向前可以扩展到销售管理业务;6.ERP：1、功能介绍 A超越MRPⅡ范围的集成功能 B 支持混合方式的制造环境 C 支持能动的监控能力,提高业务绩效 D 支持放的客户机/服务器计算环境7.1ERP是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链Supply Chain的管理思想；2ERP是综应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言4GL、网络通讯等信息产业成果,以管理企业体资源的管理思想为灵魂的软件产品；3ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企资源管理系统;8.ERP的发展突破了这两个局限：中的资源计划已不局限在企业内部,而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成来,因此,ERP是面向供应链管理的;B.时间被作为资源计划的一部分,且当作最关键的资源被考虑,这是ERP对资源内涵的另一个扩展; 9.ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统 B\由字符界面到图形用户介面 C\由主机系统到客户机/服务器； D\刚性结构到弹性结构指模块功能配置方面 E\由反应式功能到能动式功能;第五章决策与决策方法1.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程;2.决策的过程：一、诊断问题二、明确目标三、拟定方案四、筛选方案五、执行方案六、评估效果3.决策的影响因素：一、环境因素：A环境的稳定性 B、市场结构 C、买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素：A、组织文化 B、组织的信息化程度 C、组织对环境的应变模式三、决策问题的性质：A、问题的紧迫性 B、问题的重要性四、决策主体的因素：A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系洽程度4.决策方法：一、定性决策方法：1集体决策方法 2有关活动方向的决策方法二、定量决策方法：1确定型决策方法 2不确定型决策方法 3风险型决策方法三、计算机模拟决策方法第六章计划与计划工作1.计划的定义：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内,组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向内容和方式安排的管理文件;动词：计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,规定进度,检查与控制行动结果等2.计划与决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求;3.计划的性质：1计划的目标性 2计划的先导性 3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划的效益性第七章战略性计划与计划实施1.战略愿景和使命陈述：A 核心意识形态 B远大的愿景2.战略环境分析：一、外部一般环境：由比较强大的社会力量所构成,它可以影响微观环境中的各种力量,它包括人口统计、经济、然、技术、政治、法律及文化环境等;A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可控制的资源；不可控因素:企业控制不了的外部境 B管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好3.行业环境:A入侵者研究 B替代品生产商研究 C买方研究 D供应商研究 E现有竞争者研究4计划的组织实施：一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法;二、特点：1层次性 2网络性 3多样性 4可考核性 5可实现性 6富有挑战性 7伴随信息反馈性;三如何利用目标管理组织计划的实施：1制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的标管理循环第八章组织设计1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活范围并编制职务说明书;2.组织设计的原则： 1专业化分工 2统一指挥 3控制幅度 4权责对等 5柔性经济3.组织设计的影响因素：一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响4.部门化：也即活动分组,是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等这些通称作部门;（一）基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络结构（二）基本原则： 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则5.组织的层级化：6.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权7.分权的影响因素：1组织中有利于分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要8. 2不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员9.授权：就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级;要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效原则：1.重要性原则 2.适度原则 3.权责一致原则 4.级差授权原则第九章人力资源管理1.员工的招聘与解聘：管理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能2.员工培训的目标：一、补充知识二、发展能力三、转变观念四、交流信息3.员工培训的方法：一、导入培训二、在职培训三、离职培训4.管理人员培训的方法：一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理5.绩效评估的作用：一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织发展提供重要的支持三.为员工提供一面有益的“镜子”四.为确定员工的工作报酬提供依据五.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据6.绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果,交流考评意见；⑤根据考评结论,将结论备案第十章组织变革与组织文化1.组织变革的过程：解冻、变革、再冻结2.组织变革的程序： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案3.选择正确方案,实施变革计划4.评价变革效果,及时进行反馈3.组织变革的阻力： 1.个人阻力1利益上的影响2心理上的影响2.团体阻力1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响4.消除组织变革阻力的管理对策： 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段5.组织文化的基本概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责心等. 广义:组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,织制度,价值观,行为方式,审美观等等.6.组织文化的主要特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性7.组织文化的结构：潜层次表层显现层8.组织文化的核心内容：1.组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范 4.组织素养第十一章领导概论1.领导的含义：名词——指领导者,即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领;动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,是一项管理职能;2.领导的作用：指挥作用协调作用激励作用3.领导权力：法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权4.领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者5.领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质,并且领导者具有共同的素质和特征;6.领导行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他,考察领导者好坏的标准是他的领导行为,而不是他们的存素质;分为：独裁型、民主型、放任型7.领导权变理论：在a条件下,x领导方式是合适的,而领导方式y则适合于条件b,领导方式z则适合条件c;到底什么是条件a,b,c 要素呢8.第12章激励1.激励的概念：指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程;2.激励的对象——员工和领导对象;3.行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为,是激励的目的;4.激励的需要理论：根据对人性的理解,着重突出激励对象的未满足的需要类型;理论要点：①人的需要分为五个层次：a. 生理的要b. 安全的需要c. 社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要5.需求的五个层次：自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求6.马斯洛的需要层次理论：两个基本出发点： A、人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足需要能够影响行为,人的行为主要受优势需要所驱使；B、人的需要都有层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现;只有低一层次要得到基本满足之后,较高层次需要才发挥对人行为的推动作用低层次需要并未消失7.需要各层次之关系：①象阶梯一样从低到高,但次序不是完全固定;②一个层次的需要相对地满足了,就会向高层次发展;③同一时内可能同时存在几种需求;但每一时期内总有一种需要占支配地位;④需求满足了就不再是一股激励力量;8.贡献与局限性：贡献——从需求出发研究人的行为,指出了人的需求从低级向高级发展的趋势;管理者应注意研究组织成员的不同求,并且要注意需求的发展和变化,采取不同的有针对性的激励方法,调动组织成员的积极性;局限性——1.需求的五个层次划分过于机2. 缺乏实证基础9.双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素;保健因素：这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会生不满;激励因素：这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满;10.保健因素：工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境11.激励因素：工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升12.双因素理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性:1善于区分管理实践中存在的两类因素;①要注意保健因素以防止不满情绪的产生;②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才增加员工的工作满意感; 2管理者应动用各种手段,如调整工作的分工,实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣,千方百计地使工满意自己的工作;3在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是各不相同的,应灵活地以确定;双因素理论可用来指导奖金工作;要使奖金成为激励因素,奖金就必须与企业经营好坏,以及部门、个人的工作成绩挂起钩来; 13.公平理论：基础：员工不是在真空中工作,他们总是在进行比较,比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响;通过横向和纵向两方面的比较来判断其所获报酬的公平性;14.公平理论对企业管理的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的系：如比率相当,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅地工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪;工作任务以及公司的理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用;1必须将相对报酬作为有效激励的方式;2尽可能实现相对报酬的公平性;不足之处：员本身对公平的判断是极其主观的,这种行为对管理者施加了比较大的压力;人们总是倾向于过高估计自我的付出,过低估计所得的报酬,对他人的估计则刚好相反;15.期望理论：理论基础——人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标,满足己某方面的需要;人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情;因此人们受激励的程度,将取决努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计;16.强化理论：人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足;行为的结果能否实现组织成员追求的个人标,会在很大程度影响其下一个时期的行为;领导者要取得良好的激励效果,成功地引导下属的行为,还应该在各个时期的组织活动结束后,正确评价员工的行为和绩效,并据此给予合理的报酬或恰当的惩处,以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退;17.强化可以分为三种类型：正强化负强化自然消退18.强化激励注意事项：按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施; 所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述;对工作绩的反馈是一种重要的强化形式;第十三章沟通1.沟通及其作用：指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程,目的是通过相间的理解与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应;2.通过沟通实现的目的：提供建议；激励或约束他人；提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织活动相关的各种信息;3.沟通的重要性：A协调作用,凝聚剂 B激励作用,实现领导职能 C桥梁作用,内外联系4.沟通的过程：1．沟通主体2．编码 3．媒体4．沟通的客体5..译码6．作出反应；7．反馈;5.沟通的类型：A按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通 B按照行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通 C.按照所借助的中介手段划分：口头、书面、非语言、体态、语调、电子媒介沟通 D、按照组织系统划分：正式和非公式沟通 E.按照方向划分：上行、行、平行、斜行沟通 F、按照是否进行反馈：单向和双向沟通6.影响有效沟通的障碍因素：个人因素人际因素结构因素技术因素7.有效沟通的实现克服沟通的障碍的方法：1．明了沟通的重要性,正确对待沟通;2．要学会“听”;3．创造一个相互信任,有于沟通的小环境;4．缩短信息传递链,拓展沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;5．建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;6．组非管理工作组;7．加强平行沟通,促进横向交流;第14章控制与控制过程1.控制的必要性：1环境的变化 2管理权力的分散 3工作能力的差异2.控制的分类：1按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制2按时机、对象和目标：前馈控制同期控制反馈控制3.控制的过程：一、确定控制标准；二、衡量实际成效；三、采取纠正措施;4.有效控制的特征：一、适时控制二、适度控制：A防止控制过多或控制不足 B 处理好全面控制与重点控制的关系 C使花费一费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：A客观的标准 B 准确的检测手段四、弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性衡量标准第15章控制方法1.预算控制的定义：通过编制预算并以此为基础,执行和控制企业经营活动,在活动过程中比较预算和实际的差距及原因,然后对差异行处理;它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金,劳动、材料、能源等方面的支出不超过的额度;包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系;2.标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进的一种管理方法;（二）步骤 1确定标杆控制的项目;2确定标杆控制的对象和对比点;3组成工作小组,确定工作计划;4资料收集和调查;5分析比较,找差距,确定最佳纠偏做法;6明确改进方向,制定实施方案;7沟通与修正方案;8实施与监督;9总结经验;10进行再标杆循环;三作用和缺陷：作用：设立挑战和赶超对象,以最关键或最薄弱的因素作为改进内容,全面提升企业的竞争力;缺陷：一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同;二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“杆管理陷阱”之中3.平衡记分卡控制：原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌;一内涵：由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成衡量企业、部门和人员的卡片;取名为“平衡积分卡”是因为目的在于平衡：兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法滞后和先行指标;二平衡记分卡的四个层面：1财务面2客户面3内部营运面4学习与成长面（三）平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习,并与各部门和个人的目标相联系；使略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一;（四）控制作用：平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略十六章管理的创新职能1.创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能;2.作用:创新工作是重要的管理活动；是组织发展的基础,是组织获取经济增长的源泉；创新是组织谋取竞争优势的利器；创新是组织脱发展危机的途径;3.创新的类别与特征：1根据创新的规模以及创新对系统的影响程度：局部创新/整体创新 2根据创新与环境的关系：消极防御性新/积极进攻型创新 3根据创新的发生时期：初期创新/运行中创新 4根据创新的组织程度：自发创新/有组织的创新4.创新职能的基本内容：一、目标创新经济环境变化时,企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织关系进行相应调整二、技术创新：要素创新；要素组合方法创新；要素组合结果创新：5.创新的过程及管理：一创新活动的过程：寻找机会；提出构想；迅速行动；坚持不懈二创新管理的技能:正确理解和扮演“管理者”的角色；创造促进创新的组织氛围；制定有弹性的计划；正确地对失败；建立合理的奖酬制度。

周三多高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学 韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章❖ 第一章·管理活动与管理理论➢ 第一节 管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

进一步解释：（1）载体：组织。

（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。

（3）对象：相关资源。

（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。

二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。

1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。

2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。

3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。

（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能 ➢ 第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。

二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。

2. 小瓦特：科学管理制度。

3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。

4. 欧文：人事管理。

（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。

➢ 第三节 管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。

2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。

（2）标准化。

（3）能力与工作相适应。

（4）差别计件工资制。

（5）计划职能与执行职能相分离。

二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。

周三多管理学笔记第一章绪论一、管理学原理1、组织设计的影响因素的主要内容影响组织设计的因素主要有四个，环境、战略、技术与组织结构。

1环境。

主要包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境主要包括对组织管理产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。

2战略。

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

3技术4组织结构6、非正式组织的含义、积极作用、消极作用企业人员在共同的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

这就构成一个体系，称为”“非正式组织”。

（一）积极影响1、满足成员的需要。

非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。

2、增强组织的凝聚力。

非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。

3、有益于组织成员的沟通。

非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。

4、有助于组织目标的实现。

非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。

（二）消极影响1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。

由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。

2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。

一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织的运行。

3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。

4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。

成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。