可口可乐之管理案例

管理学案例分析论述
十五年前，远大公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。

总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。

自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。

近年来，公司的日子愈发不好过了。

由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。

贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。

房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。

但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。

总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。

新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展？该怎样制订公司的目标与计划？张诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。

请阅读上面的短文后回答下列问题：
（1）远大公司是否应制订公司中长期的发展计划？为什么？
（2）如果你是张总，你该如何制订公司的发展计划？
1、尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

2、总体战略：
1）、根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。

选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。

2）、建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。

树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。

使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。

3）、加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。

管理学计划案例分析
赵先生是一家大电子厂的制造经理。

该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。

实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。

他认为机器没有任何故障。

有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。

他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。

赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。

但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。

他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。

显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。

这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。

他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。

赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。

问题在于采取什么步骤扭转这种情况。

问题：
1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）
2.请对造成生产率下降的原因进行分析。

3.请提出你的对策建议。

生产效率降低，存在3个潜在的可能性：
1，新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。

总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；
2，员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。

即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；
3，系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。

个人认为，问题的根源应该出在以上3条潜在可能性上，这样，您所提的问题2，就分析完毕了。

问题1和3可以合并：
制造经理应该先从潜在可能2，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；
员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性3，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；
如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。

管理学的一个案例分析
杰拉尔德班瑟发动了一场"可乐之战"
装瓶商负责生产,分销实际的可乐.他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水,进行包装,最后把这些可乐分销到自动售货机,超市,饭店以及其他销售终端.装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司.并且,他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议.可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐.对于可口可乐和百事可乐而言,这种战略具有两个主要的优点.第一,它迫使装瓶商受排他性协议的制约,从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒.任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站,而不能够利用已有销售网络.
第二,旨在建立全球品牌的大量广告投入(1990年可口可乐花了1.9亿美元;百事可乐花了1.7亿美元),已经实现了其产品的差异化.这样,消费者更希望购买可口可乐或百事可乐,而一般不会去选择一个不知名的新品牌.并且,品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂,而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格.
但是,在20世纪90年代,一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟(Gerald Pencer)却发展出了一套新的可乐市场发展计划,引发了一种新的吸引消费者的战略,从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革. 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐,生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司(Cott)完成,产品作为一种"家庭品牌"直接销售给大的分销机构(如连锁超市).
这样,就绕开了装瓶商.他最初在加拿大实施这一计划,接着迅速扩展到美国. 分销商之所以看中柯特可乐,重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润.
为了实施他的战略,班瑟计划不做任何广告(这样他就能够降低产品的售价),并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统.
这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐,百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒.柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心,由沃尔玛负责分销和广告工作.
班瑟并没有就此停步.他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液,不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一.
例如,1994年4月,柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞(Sainsbury)公司发动了一次可乐营销活动.产品被冠名为"森斯佰瑞的经典可乐",价格比可口可乐低30%.
在四周内,柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%,占全英国整个家用可乐销售量的四分之一. 在其家乡加拿大的安大略省(Ontario),柯特可乐的销售量也是遥遥领先,占到了整个可乐市场份额的31%.
在上述成功的基础上,截至1994年中期,柯特公司已经在全世界与英国,法国,西班牙,日本,美国等90家零售连锁公司签订了供货协议.
【思考题】
1.可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么
2.杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额
你问的第一个问题让读者读出了两个意思：
1.可口可乐与百事可乐在相互的竟争中，为了赢取更大的市场份额，它们分别用了哪些战略？
2.可口可乐与百事可乐在赢取市场份额的过程中，它们有共通性的竞争战略是什么？
如你问的是后者，答：可口可乐和百事可乐要求全球瓶装商必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议，即装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐;大量广告投入,实现了其产品在国际上认知度和品牌度的差异化
杰拉尔德班瑟采用这样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额：
生产一种低价位的可乐,生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司(Cott)完成,产品作为一种"家庭品牌"直接销售给大的分销机构(如连锁超市). 在节药了广告开支和绕开了经销商后，不仅可以在零售价上低于可口和百事30%. 而且能让销售商多赚取15%的利润，从而吸引全世界与英国,法国,西班牙,日本,美国等90家零售连锁公司签订了杰拉尔德班瑟供货协议.。