如何识别关键岗位人才地图

步骤一：岗位知识经验要求
• 岗位职责要求任职者具有的知识技能范围，一般可分为三个层级：
岗位知识经验要求范围
评估标准
分类 赋予分值
多职能综合
具备多个专业的知识，同时兼备管理知识
高
3
单职能综合/多职能专业
具备单一专业的知识，同时兼备管理知识； 或具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用
中
2
单职能专业
分类 高 中 低
赋予分值 3 2 1
8
1.2.岗位战略地位判断
• 岗位的战略地位判断：将基于公司战略的核心能力提升关系密切的岗位赋予高的战略 地位，否则赋予低的战略地位。
战略地位
与公司关键成功因素关系密切的岗位 （一般位于企业价值链前端和中端或核心业务链上的岗位）
与公司关键成功因素关系不密切的岗位 （一般靠近企业价值链后端或支持业务链上的岗位）
具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用
低
1
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步骤二：岗位培养周期评估
• 根据达到该位工作所必需的基本的职业技能水平的培养周期，评估标准可以结合行业特 征、企业的发展阶段进行划分，具体见下表：
价值链中段是项目的成本控制 区间，决定了利润的最终实现 大小
越靠近价值链后端，经营操作风 险越小，但对组织的品牌和客户 价值产生重要影响
战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩 好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。
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岗位战略价值评估矩阵
• 基于上述的三个分析维度，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
战略价值
高 中 低
测评得分
8-10分 5-7分 4分
（二）岗位的稀缺性评估
全球标杆 中国智慧
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岗位稀缺性的评估
一、专业知识技能的多样性和工作的独立性 • 岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，可分为三个层级：知识技能
如何识别关键岗位人才 课程分享
2019年8月
张老师
识别关键人才管理总体思路
战略
关键人才管理
关键人才识别 匹配
关键岗位
配置
基础岗位
配置
匹配
关键人才 基础人才
明确关键人才管理策略、政策和流程方法，支撑战略运营目标达成
关键人才规划
关键人才供给
关键人才保留 &激励
关键岗位
关键岗位是指，在企业经营、管理、技术、生产、服务等方面对企业生存发展起重要作 用，与企业战略经营目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的 关键资源，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位的集合。
战
略
运 营
管
支
理
持
流
程
链
研发 技术 工艺
生产运营
售后服 务
采购、仓储、物流
财务管理 人力资源管理
信息管理 行政管理 综合管理（法务、档案、稽核）
客户
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岗位战略地位和位置说明（2/2） ：对价值链的关键环节需要进行控制
价值链的关键环节
前端
中端
后端
特 越靠近价值链前端，经营操作风险越 点 大，但对整个业务的利润贡献越高
要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调配合； 单一的技能要求，经常接受上级指派和检查。 二、培养周期 • 根据达到该位工作所必需的基本的职业技能水平的培养周期。 三、专业技能的独特性 • 专业技能的独特性直接映射岗位外部招聘的难易程度，可结合目前全国或区域性劳动 力市场的供求状况进行分析。
分类
高 低
赋予分值
2 1
9
1.3：岗位价值链位置判断
• 将公司的价值链分为业务流程链与支持流程链。
岗位所处价值链位置 业务流程链（业务职能） 支持流程链（支持职能）
价值高低 高 低
赋予分值 2 1
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岗位战略地位和位置说明（1/2）：对价值链的关键环节需要进行控制
新产品研发
业
务
流
市场
程
公
销售
链
司
关键岗位特征
需要避免的误区
对企业战略目标有重要影响 承担业务流程的关键环节 掌握关键资源 短期难以替代
中高级管理岗位 是不分等级的，但应当是多层次的 不是一成不变的 关键岗位的任职者就是关键人才
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二.关键岗位的界定路径
(一)岗位战略价值评估
岗位决策影响度 岗位战略地位
关键岗位界定
岗位所处价值链位置 岗位知识经验要求
(二)岗位稀缺性评估
岗位培养周期 专业技能的独特性
岗位战略价值
• 从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运 作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
岗位稀缺性
• 从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求 的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的稀缺性分为高、中、低三个层 级，并赋予不同分值。
3、岗位所处价值链位置 该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内 部经营运作流程划分为业务流程链和支持流程链，处于业务流程链上的岗位战略价值 相对高于支持流程链上的岗位战略价值。
步骤一：岗位决策影响度判断
“影响”主要评估的是岗位的应负责任的大小，即岗位对收入或成本的影响，决策等方面 对于公司的贡献或影响程度。岗位对于公司的影响价值是通过范围和程度两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个岗位在公司的什么范围内产生什么样的影响水平，就能够有 效的评定出岗位对于公司的应负责任的价值。
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（一）岗位的战略价值评估步骤
全球标杆 中国智慧
5Biblioteka Baidu
岗位战略价值的评估
1、岗位的决策影响度 该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它可 以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度。
2、岗位的战略地位 该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可依据企业战略目标实现过程中的核心能 力建设进行分析，对核心能力提升影响越大的岗位，其战略价值越大。
任职者的工作结 果产生的影响效 果怎样？
影响程度 重 要 影 响
部门
任职者的工作结 果会影响到什么 范围？
影响范围
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1.1.岗位决策影响度划分
• 根据该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，将岗位影响度分高、中、低三类：
岗位决策影响范围
公司级及以上 部门级 团队级
分类
高 中 低
赋予分值
3 2 1
岗位影响程度 重要影响—首要影响 部分影响+—直接影响 极少影响—部分影响