Organizationcapacity

01/10/2013

1Organisational capabilities

Roine Leiringer

What we might learn today

•To understand and apply the concept of 

organisational capability.

•(To have patience with definitions)

Background –the Resource Based View of 

the firm (i)

•Wernerfelt, Barney and others –Market equilibrium, 

firm resources and competitive advantage. 

–If a firm is to achieve sustained competitive advantage it 

has to acquire and control ‘VRIN’ resources.

–VRIN: valued amongst customers, rare amongst 

competitors, inimitable by competitors, non‐substitutable 

by potential market entrants. 

–Example of such resources: 

•Physical (specialised equipment, geographic location); 

•human (expertise in coding); 

•organisational (superior sales team)01/10/2013

2Background –the Resource Based View of 

the firm (ii)

•Penrose (1960) –concerned with understanding the 

constraints on the rate of growth of firms. 

–In the absence of capital constraints, the fundamental 

constraint is managerial capacity to mobilize the resources 

available to the firm productively. 

•Building on this work Chandler (1990) argued that 

the firm is a collection of organisational capabilities 

(the physical facilities and human resources required 

to supply goods and services). 

Setting the scene

•A formal organisation is a ‘planned coordination of 

activities of a number of people for the achievement 

of some common explicit purpose or goal, through 

division of labour and function, and through a 

hierarchy of authority and responsibility’ (E. Schein)

•We take for granted that business firms and other 

formal organisations know how to do things. 

•But what are the principles that govern how this ‘knowledge’ is 

acquired, maintained, extended and deployed?

Capability

•“To be capableof something is to have a generally 

reliable capacity to bring that thing about as a result 

of intended action. Capabilities fill the gap between 

intention and outcome, and they fill it in such a way 

that the outcome bears a definite resemblance to 

what was intended”. 

Dosiet al. (2000) The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities. Oxford University Press01/10/2013

3Organisational capabilities

•Organisational capabilities are commonly defined as 

the particular combination of skills, competences, 

resources, routines, and behaviours which enable 

effective performance (and generate competitive 

advantage; commonly measured in growth and 

profit).

Clarifications (from this perspective)

•Competence ‐standardisedrequirement for an individual 

to properly perform a specific job.

•Skill ‐the learned capacity to carry out pre‐determined 

results. In other words the abilities that one possesses.

•Resources are tangible and intangible assets that are tied 

‘semi‐permanently’ to the firm. 

–Examples of which are: brand names, machinery, trade contacts, personnel. 

•Routines are an executable ability for repeated 

performance in some context that has been learned by 

an organization in response to selective pressures.

–‘The way we do things around here…’

Kinds of capabilities

•Organisational capabilities are usually divided into 

two types: 

–‘Operational capabilities’:which capture the day‐to‐day, 

month‐by‐month ability of the organisation to deliver on 

its mission; 

–‘Dynamic capabilities’:which capture the ability of the 

organisation to change and develop in order to meet new 

challenges. 01/10/2013

4For the project‐based organisation

•Project capabilities 

–‘the specific knowledge and experience required to engage 

with internal and external customers, develop bids and 

implement and execute projects’

–‘the appropriate knowledge, experience and skills 

necessary to perform pre‐bid, bid, project and post‐project 

activities’.(Brady and Davies 2004)

Exercise 1

•What does your company do?

•What is the organisation supposed to know how to 

do?

•How does the company do what it does? 

•What enables the company to do what it does, i.e. 

what are the key (broad) capabilities?

–The underpinning competencies, skills, routines and 

resources…

A slightly different angle ‐Make or Buy?

•Firms make decisions on what to make internally and 

what to buy from the outside.

•Make or Buy decision

–The volume

–The fixed cost of making

–Per‐unit direct cost when making

–Per‐unit cost when buying