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人力资源胜任力名词解释一、什么是人力资源胜任力？人力资源胜任力是指员工在不同工作环境下，通过知识、技能、经验和素质等方面的综合能力，担任特定职位并胜任工作的能力。
它是人力资源管理中的关键概念，旨在衡量员工是否具备胜任特定职位所需的能力，以及其在工作中展现出的绩效水平。
二、人力资源胜任力的特点1.多维度：人力资源胜任力不仅包括员工的技术能力，还涉及到沟通能力、领导力、创新能力、团队合作能力等多个方面。
2.动态变化：人力资源胜任力是随着员工在工作中的学习和发展不断改变的。
通过培训、学习和实践，员工可以提升自身的胜任力水平。
3.职位相关：人力资源胜任力是相对于特定职位而言的。
不同职位对胜任力的要求有所差异，需要根据具体职位的要求来评估员工的胜任力水平。
4.衡量指标：人力资源胜任力可以通过各种评估工具和方法进行测量和评价，如能力评估中心、360度反馈、考核等。
三、人力资源胜任力的重要性1.提高工作绩效：具备高水平的人力资源胜任力的员工能更好地应对工作挑战，提高工作效率和质量，从而为组织创造更大的价值。
2.适应变化：随着外部环境和组织内部需求的变化，员工需要具备较高的可塑性和适应性，通过不断提升人力资源胜任力，能更好地适应变化和挑战。
3.人才发展：人力资源胜任力的提升是员工职业发展的关键，通过培养和提升员工的胜任力，可以激发员工的工作热情和积极性，促进个人成长和发展。
4.组织竞争力：拥有高水平人力资源胜任力的组织能够吸引和留住优秀的人才，提升组织整体的竞争力和创新能力。
四、如何提升人力资源胜任力？1.定制化培训：根据员工的职位要求和发展需求，制定相应的培训计划，提供相关知识、技能和经验的培训，以提升员工的胜任力水平。
2.导师制度：建立导师制度，为员工提供指导和支持，帮助他们在工作中不断学习和成长，提升胜任力。
3.评估与反馈：建立完善的评估机制，定期对员工的胜任力进行评估和反馈，为他们提供改进的机会，推动他们不断提升自身的胜任力水平。
浅议企业人力资源管理者胜任力的开发一、胜任力的定义“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维劵麦克利兰（david劵mcclelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。
这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有非常强的岗位、职业特征，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和行业中，相同和类似的工作岗位上，员工的胜任力也不尽相同。
二、提高人力资源管理者胜任力的重要性人力资源管理者是企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系统解决方案，将人力资源融入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。
人力资源是企业的核心竞争力因素，基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向，为人力资源管理领域研究提供一种新的方法。
1.从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源管理者是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2.从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源管理者是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；3.从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源管理者是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。
4.从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源管理者是企业经营战略合作伙伴，一个好的人力资源管理者可以把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境的发展战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终使企业的战略规划目标得以保障和实现，因此，企业需要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从企业的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对人力资源管理者的胜任力进行培养，进而提高人力资源对企业战略的支持能力。
人力资源经理的胜任力分析人力资源经理是一个企业中非常重要的职位，他们负责招聘、培训、薪资福利等相关工作，影响着企业的人力资源管理和发展。
一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力，下面将从沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力这五个方面进行分析。
首先，沟通能力是一个人力资源经理必备的胜任力。
人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通，包括与高层管理者的沟通、与员工的沟通以及与外部合作伙伴的沟通。
一个好的沟通能力可以帮助人力资源经理更好地传递信息，理解员工需求，解决问题，提高组织内的沟通效率。
其次，领导能力也是一个优秀的人力资源经理应该具备的能力。
一个好的领导者能够激发员工的积极性和创造力，使他们有更高的工作动力和目标。
人力资源经理需要具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务，制定明确的目标，合理分配工作资源，激励团队成员发挥自己的潜能。
再次，人际关系处理能力也是一个人力资源经理不可或缺的胜任力。
人力资源经理需要与各种类型的人进行交流和合作，包括员工、管理者、职工代表等。
他们需要善于处理各种关系冲突，协调各方利益，建立良好的合作关系，以推动企业的发展。
此外，团队合作能力也是一个人力资源经理需要具备的能力。
在企业中，人力资源管理涉及到多个部门和团队之间的协作。
一个优秀的人力资源经理需要有效地与各个部门合作，制定合理的人力资源计划，协调各方资源，实现公司整体目标。
最后，问题解决能力也是一个优秀的人力资源经理必备的胜任力。
在工作过程中，人力资源经理面临各种各样的问题和挑战，需要能够快速分析和解决问题。
他们需要具备扎实的专业知识和较高的分析能力，能够灵活应对各种情况，提出有效的解决方案。
综上所述，一个优秀的人力资源经理需要具备多个方面的胜任力，包括沟通能力、领导能力、人际关系处理能力、团队合作能力和问题解决能力等。
这些能力的协同作用可以帮助人力资源经理更好地管理和发展企业的人力资源，提高组织的工作效率和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
胜任力的七个关键点胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。
然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。
本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
一、什么是胜任力模型？在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。
1.“胜任力”为何会被提出？企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。
因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。
胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。
科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。
泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。
他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。
这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。
”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期规划。
这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资源保障。
2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。
这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。
同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。
3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。
同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
4.问题解决能力在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。
因此，他们需要具备良好的问题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，并有效地实施和跟进。
此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。
他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。
此外，人力资源部门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。
以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。
人力资源总监胜任力模型介绍人力资源总监是一个组织中至关重要的角色，负责策划、执行和监督人力资源相关的战略和政策。
一个合格的人力资源总监需要具备一定的胜任力。
本文将探讨人力资源总监的胜任力模型，包括其核心能力和技能要求。
人力资源总监的胜任力模型核心能力人力资源总监需要具备以下核心能力：1.战略思维能力：人力资源总监应该能够理解组织的战略目标，并将人力资源战略与之相一致。
他们应该能够预见人力资源方面的挑战和机遇，并提出相应的解决方案。
2.组织能力：人力资源总监需要具备良好的组织能力，能够高效地管理人力资源团队和相关项目。
他们应该能够制定清晰的工作目标和计划，并确保团队成员的工作协调和合作。
3.人际沟通能力：人力资源总监需要具备出色的人际沟通能力，能够与各级别的员工建立良好的关系。
他们应该能够倾听他人的观点，解决冲突，并有效地传达人力资源政策和流程。
4.领导能力：人力资源总监应该能够激励和管理团队成员，鼓励他们的个人发展和创新。
他们应该能够做出艰难的决策，并在复杂的情况下保持冷静和应对自如。
技能要求人力资源总监需要具备以下技能：1.人力资源管理：人力资源总监需要熟悉人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
他们应该了解相关法律法规，并能够设计和实施有效的人力资源政策和流程。
2.数据分析：人力资源总监应该具备良好的数据分析能力，能够利用数据来支持决策和评估人力资源绩效。
他们应该熟悉人力资源信息系统，并能够从中提取有用的信息。
3.谈判技巧：人力资源总监需要具备良好的谈判技巧，能够与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的谈判。
他们应该能够解决问题，并达成双方满意的协议。
4.项目管理：人力资源总监应该具备项目管理的技能，能够有效地管理人力资源项目的进展和交付。
他们应该能够制定项目计划，并监督团队成员的工作。
总结人力资源总监的胜任力模型包括核心能力和技能要求。
他们需要具备战略思维能力、组织能力、人际沟通能力和领导能力等核心能力。
人力资源专员胜任力模型构建人力资源专员是企业中负责招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等人力资源管理工作的岗位。
为了能够胜任这一岗位，人力资源专员需要具备一定的能力和素质。
本文将围绕人力资源专员胜任力模型进行探讨。
一、知识与技能作为人力资源专员，首先需要具备扎实的专业知识和技能。
这包括对人力资源管理的相关法律法规、政策和流程的了解，熟悉招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等方面的操作方法。
同时，还需要具备一定的计算机和办公软件操作能力，以便能够高效地运用信息化工具进行工作。
二、沟通与协调能力人力资源专员需要与各部门之间进行良好的沟通与协调，以确保人力资源管理工作能够顺利进行。
这就要求人力资源专员具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰准确地传达信息。
同时，还需要具备良好的人际关系处理能力，能够处理好各种关系，妥善解决各种人事纠纷。
三、分析与解决问题能力在日常工作中，人力资源专员常常需要分析和解决各种问题。
这包括招聘过程中的筛选和评估、员工绩效评估的分析和反馈、员工培训需求的分析等。
因此，人力资源专员需要具备较强的逻辑思维能力和问题解决能力，能够准确地找出问题的根源，并提出切实可行的解决方案。
四、团队合作能力作为人力资源专员，与其他部门的合作是必不可少的。
只有与各部门密切合作，才能够更好地达到人力资源管理的目标。
因此，人力资源专员需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与团队成员进行沟通和协作，共同完成工作任务。
五、职业道德与素养人力资源专员作为企业的管理者，需要具备良好的职业道德和素养。
这包括遵守职业道德规范，保护员工的合法权益，保守企业的商业机密，坚守诚信原则等。
同时，还需要具备较强的职业操守和责任心，能够自觉地履行自己的职责，为企业的发展贡献力量。
人力资源专员胜任力模型构建需要考虑知识与技能、沟通与协调能力、分析与解决问题能力、团队合作能力以及职业道德与素养等方面。
只有具备了这些能力和素质，人力资源专员才能够胜任自己的工作，为企业的人力资源管理工作做出积极贡献。
如何提高人力资源胜任力阿里巴巴管理2013-10-17来源：阿里巴巴管理专题：人力资源管理打印伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。
一方面，企业高管和各职能部门对HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。
HR胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。
人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。
该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
人力资源胜任力现状HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。
其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持；共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定；专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
HR胜任力的四个维度：个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等；人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等；商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等；管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。
2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。
2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR 胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
人力资源外包胜任力数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR 职能或业务。
在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。
事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。
研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。
而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。
事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。
因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。
国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。
在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。
因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。
民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR 部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。
HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。
因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。
而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。
HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。
将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。
这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。
此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。
随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。
目前我国人力资源工作者现状有两种：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。
因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。
在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。
与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为HR部门的战略转型提供基础。
