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从西班牙电信看中国运营商TD—LTE的国际化战略作者：林少芬来源：《移动通信》2013年第15期【摘要】中国的TD-LTE运营商要不要进行国际化，如何进行国际化，在国际化过程中应该注意哪些问题？对于这些问题，从介绍西班牙电信的国际化经验入手，探索中国运营商的国际化战略，以及战略路径选择和保障措施。
【关键词】西班牙电信 TD-LTE 国际化战略中图分类号：F623 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2013）-15-0051-04经济竞争表面上体现的是产品和服务的竞争，实质则是标准的竞争。
跨国公司如高通、苹果、谷哥、微软、摩托罗拉等就是因为占据了标准从而占据了产业链的顶端，享受着专利带来的收益，仅华为一家公司每年就需要支付3亿美元左右的专利许可费。
中国几代通信人经过努力，终于让TD-LTE成为4G国际两大标准之一，现在的通信人应牢牢把握这一难得的历史机遇。
中国的TD-LTE运营商，一方面面临国内日趋激烈的竞争，UPRL持续下降；另一方面对TD的投入不断加大，走出去是必然的选择。
但是如何走出去？他山之石，可以攻玉，西班牙电信作为一家区域性电信运营商，却将业务发展到欧洲、南美的40多个国家和地区，成为了一家国际化公司，它的成功经验可带给我们很多启示。
1 走国际化和全业务发展的路线1924年西班牙电信获得了CTNE从事电信服务的特许，成立之初它便清楚地知道国内市场狭小，如不进行国际化，将不具备任何优势（见图1），因此尽早确立了走国际化和全业务发展的路线。
这个战略在运作过程中取得了显著的成效，也给其带来了丰厚的回报。
过去20年中，西班牙电信业务遍及欧洲、非洲、美洲，海外业务已超过集团业务总额的62%，员工人数达到23.3万人。
它从一个只在西班牙国内运营、提供电信基础业务的公司，发展成为全球40多个国家和地区提供服务、为每位客户量身定制内容丰富的一系列解决方案的世界上最大的固定线路和移动电信公司之一。
探讨中国电信运营商的海外拓展之路如何实现“走出去”是中国电信运营商普遍关注的问题。
本文分析了中国电信运营业国际化的背景，总结了国内外电信运营商全球拓展的阅历和教训，并以此为基础就中国电信运营商的海外拓展战略、模式，海外市场选择以及资本运作等关键问题进行了探讨，以寻求适合中国电信运营商海外拓展的健康之路。
随着全球经济一体化的进展以及中国电信市场的逐步开放，中国的电信产业面临着愈加激烈的竞争。
同时对外贸易的快速进展与中国企业的乐观“走出去”，为电信运营国际化带来了进展机遇。
中国电信运营商的国际化之路该如何走，应采纳何种方式有效拓展海外市场，是相当重要并具有现实意义的问题。
1、电信运营业国际化的背景在电信运营领域“国际化”并不仅仅指对外直接投资。
而是泛指电信运营商所从事的一切与国际市场有关的活动，如在电信业务、网络建设、对外合作、资本运作等方面与拓展海外电信市场相关的经营活动都属于“国际化”范畴。
从国际电信运营商的全球化拓展历程看，不同电信运营商的动身点虽然不尽相同，但普遍认可的拓展目标有：满意客户的全球拓展而实施业务网络延长，猎取新用户和新市场空间，通过利润潜力更高的国际市场来提高整个企业效益，猎取世界先进的管理和技术阅历。
从中国电信运营商自身进展以及外部宏观环境来看，当前其实施“走出去”战略，拓展海外电信市场，面临着两难的选择，机遇和挑战并存。
是选择“走出去”还是选择“不走出去”，都有许多理由，特殊是在面临着国内市场饱和度增高，3G牌照发放悬而未决，企业转型压力艰难等问题以及受企业重组等传闻影响的状况下，中国电信运营商“走出去”的理由有：● 加入WT0后，全球市场向融合的趋势进展；●外资企业进入后，相互竞争市场空间；●“电信强国”的国际战略要求；●中国国内部分业务市场趋于饱和；●可以低成本融资，并获得技术和管理阅历；●促进企业经营机制的转变；●依靠全球市场配置资源，全球协同，实现成本最低化；●满意资本市场对企业将来成长性的要求。
何谓“虚拟运营商”？虚拟运营商1999年在欧洲开始兴起，之后，包括中国香港、美国、日本和韩国等市场都相继开放市场，发放牌照，并被监管部门视为激活电信市场、打破垄断的重要举措。
今年年初，工信部出台《移动通信转售业务试点方案》（征求意见稿），业内认为，虚拟运营商在中国大陆的设立已成必然。
根据该文件规定，两年内将至少有6家民资企业获准运营通信转售业务，成为所谓的“虚拟运营商”。
成功的MVNO都有一些先天的资源条件，以使其具有一定的优势可以在电信领域获得用户认可和市场份额。
根据自身资源的不同，我们可以把MVNO分成5种类型：渠道资源型：利用现有的零售渠道，可以在不增加太多成本的情况下进行客户拓展、营销和服务工作。
很多连锁零售企业都进入了虚拟运营商领域，比如Tesco Mobile进入英国和爱尔兰市场，Carrefour Mobile在欧洲，Wal-Mart FamilyMobile在美国。
我国欲进入虚拟运营商市场的迪信通、苏宁、国美、阿里巴巴、京东等多属于这一类型。
用户资源型：一些固网、宽带和广电运营商，可以通过MVNO向现有客户提供四网融合业务（固定、移动、宽带、广电），比如Tele2、Ono。
运营资源型：一些MNO可以通过MVNO拓展新的地区市场，该MVNO本身就是另一市场的MNO，因此具备丰富的运营经验，比如KPN在西班牙和法国拥有独立的MVNO品牌simyo与 blau，中国联通进入香港市场也是通过MVNO的形式。
内容资源型：拥有较多的内容资源，可以通过MVNO捆绑移动业务和内容进行分发。
比如Universal、ESPN。
品牌资源型：拥有较强大的品牌号召力，利用客户对品牌的认知，拓展移动业务，比如Virgin Mobile、DisneyMobile。
以上几种类型不是绝对割裂的，比如Virgin Mobile在成功拓展英国市场后，拥有了一定的运营经验，再拓展到其他地区，就是利用其运营资源。
再比如Disney Mobile本身也有强大的内容资源。
西班牙电信M2M业务发展情况浅析西班牙电信集团是一家业务运营区域覆盖25个国家的综合电信运营商，由拉美区、西班牙本土区及欧洲区（使用O2品牌）三大运营区域组成，拥有近2.9亿用户，2010年收入达600亿欧元。
笔者希望通过对西班牙电信的M2M业务管理体系、发展策略、平台建设方案及现有业务开展情况的初步分析，有助于国内相关企业学习借鉴国外发展物联网业务的先进经验，实现物联网业务的健康快速发展。
一、西班牙电信M2M业务管理机制在创新业务方面，西班牙电信过去成立过几个能力中心（Capacity Center），但由于缺乏相应投资和管理职能，相关业务推进较慢。
于是，西班牙电信于2010年底开始采用新的机制，在西班牙电信集团总部设置的战略性创新办公室，由一名高级副总裁领导，直接向集团CEO汇报。
战略性创新办公室下辖7个垂直的全球事业部（内部称为Vertical，相当于集团二级部门），分别是M2M、视频与CDN、应用与合作、电子健康、金融服务、安防和云计算。
每个事业部统一负责西班牙电信集团所有对应相关业务的商业推广、网络建设和产品管理，与各地运营分公司按双记（Double Accounting）方式进行收入统计。
在此机制下，各事业部能够掌控较多资源，提升执行及管控力。
M2M事业部主要职责包括：产品规划：制定全球M2M业务的战略规划、业务定义和产品开发。
经营管理：与各地运营分公司协商，制定各地M2M业务的发展目标。
经营分析：收集全球业务发展情况，进行收入、终端数等方面的统计分析，每月向CEO上报经营分析报告。
业务拓展：一方面对内向各地运营分公司提供销售支持；另一方面对外通过合作伙伴获得订单并在各地实施。
建设运维：收集业务需求，确定相应平台功能，投资建设并运营维护全球统一M2M业务管理支撑平台。
各地运营分公司在M2M业务上主要负责销售、本地市场营销、售前咨询、项目管理、客户服务、服务运营以及面向客户的出帐（invoicing）和收费工作。
KPN有望与西班牙电信共享德国网络
佚名
【期刊名称】《中国信息化》
【年(卷),期】2012(000)023
【摘要】据外媒报道，荷兰皇家KPN电信公司日前表示，希望能够与西班牙电信公司合作，在德国市场共享移动网络，从而削减成本。
KPN公司首席执行官Eelco Blok认为“好的网络共享交易将使双方都受益。
”预计此项合作将产生40亿欧元的协同效应。
【总页数】1页(P14-14)
【正文语种】中文
【中图分类】TP393
【相关文献】
1.共建共享跨越国界线——从沃达丰和西班牙电信签订网络共享协议说开去 [J],
2.共筑网络安全防线共享网络安全成果——中国电信广东公司多措并举筑牢网络安全屏障 [J], 向晟华;马洁
3.阿尔卡特朗讯联手西班牙电信德国公司部署Femtocell [J],
4.西班牙电信首推信用电话卡巴西银行共享双赢效应 [J],
5.KPN集团选择中兴通讯承建德国和比利时HSPA网络 [J],
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西班牙电信发力数据业务"去电信化"迎接OTT挑战
通信信息报2012/10/10
作为欧洲第一、全球第五大电信运营商，西班牙电信2011年全球总收入为628.37亿欧元，同比增长3.5%；今年一季度更是一度超越中国移动跃居全球第四。
近年来西班牙电信的良好发展，一是源自拉美地区继续保持业绩增长的引擎地位，二是由于移动互联网的发展及智能终端的进一步普及带动了公司数据业务收入的增长。
2011年，西班牙电信全球数据业务收入增长率为19%，其中非短信数据收入增长高达38%；在当前欧洲经济不景气的情况下，数据业务的发展对于收入的稳定增长尤为重要。
设立新部门发力数据业务
为了更好地抓住数字世界的战略性机遇、推动数据业务发展，西班牙电信2011年9月设立了负责为集团寻找新增长点的创新业务单元Telefonica Digital。
该部门是与欧洲公司、拉美公司、全球资源部并列的四大一级部门之一，统一负责创新业务领域的整合与发展，总部位于伦敦，在马德里、圣保罗、硅谷和以色列设有区域分部，员工约2500人。
西班牙电信的公司愿景定位于“将新数字世界的远景变为现实，成为该领域的领导者之一”，并将设立数字部门作为实现这一愿景、领先于竞争对手的重要举措。
而Telefonica Digital也将自己的部门愿景定位为“超越连接”，西班牙电信在声明中称，这一部门的成立是为了“把握数字领域的机遇，提
供新的产品、服务和价值链”、“充分利用规模经济并使（公司的）全球发展适应于区域需求”。
数字部门的成立，使得原来分散在各地区、各分公司的创新活动有了统一管理，不但有利于整合各分公司的创新成果，更有利于集约资源并配合其全球化战略进行统一的规划和部署。
据了解，Telefonica Digital包括三大部门：数字新业务部负责包括金融服务、M2M、电子医疗、广告、视频&媒体、安全、云计算在内的西班牙电信7大重点数字业务；战略及业务发展部负责西班牙电信的风险投资以及创业孵化计划，同时也负责西班牙电信旗下的在线教育和培训解决方案公司Telefonica Learning Services，以及在线商业智能公司Telefonica On the Spot Services；产品开发与创新部负责西班牙电信的R&D&I（研发、创新）工作。
同时，西班牙电信旗下VoIP服务提供商Jajah、西班牙最受欢迎的社交网络Tuenti、拉美最大的门户网站Terra、拉美媒体公司Media Networks Latin America、英国社区型MVNO公司giffgaff以及爱尔兰移动预付费公司48，都被整合到Telefonica Digital之中。
“TU”系列产品助力迎接OTT挑战
2012年7月，Telefonica Digital宣布其年收入增长率已达20%，并计划凭此发展速度在2015年实现收入翻番达到50亿欧元（2011年收入为24亿欧元）。
相对于一个年营收628亿欧元的巨无霸来说，这一收入的占比并不算高。
但回顾这一年来的发展历程，Telefonica Digital无疑扮演的是西班牙电信在移动互联网时代“去电信化”、迎接OTT（“Over The Top”的缩写，指独立于
电信运营商或者有线运营商的互联网业务）挑战的转型先锋角色。
今年5月9日，Telefonica Digital推出了一个服务于本部门所推出的创新通讯服务业务新品牌“TU”（“TU”，西班牙语的“你”）；同时推出了首个“TU”品牌的产品“TU Me”，该产品是一个兼具短信、通话、语音消息、照片分享、地理位置信息等多种功能、覆盖全球的免费移动App。
TU Me是Telefonica Digital成立后正式推出的第一个产品，也是西班牙电信第一次面向全球用户推出产品。
该产品由Jajah团队负责开发，据Telefonica Digital声称，TU Me头两个月在111个国家获得了超过25万的激活用户。
TU Me的功能和许多OTT应用很相像，都是通过开放的互联网而不是运营商的专有网络进行数据传输。
Telefonica Digital首席商务官Stephen Shurrock 表示，运营商能否满足消费者需求非常重要，而刺激数据消费或销售数字产品将带来潜在的收入增长。
“我们发现用户越来越多地使用WhatsApp、Viber 等应用，”他说，“我们要做的就是使自己也加入到这个市场之中……加入其中对我们非常重要”，“如果我们能够同消费者靠得更近，并为他们提供需要的产品，就能缓解用户流失。
”TU Me的推出，也表明了西班牙电信对于迎接OTT挑战的一个态度：“if you can’t beat them，join them”。
“TU”系列的第二个产品“TU Go”也即将于今年年底由西班牙电信旗下英国移动运营商O2推出。
TU Go是一款支持“Internet to Phone”的VoIP，同样由Jajah团队负责开发。
与同类VoIP产品相比，TU Go有两个突出的特点：第一是用户所使用O2移动号码成为个人号码，只要登陆互联网，无论全球任何地区、任何终端上发起的呼叫都显示该号码；第二是用户在进行
“Internet to Phone”的VoIP通话时长，使用的是用户套餐内时长，而一般的VoIP产品在进行“Internet to Phone”或者“PC-Phone”呼叫时，使用的是专门购买的付费时长。
“去电信化”之路非一蹴而就
一般而言，电信运营商在“去电信化”、进入互联网创新业务领域的时候，会面临几大挑战。
首先是如何获取互联网能力，其次是与这些能力适配的组织机制，最后是电信能力和互联网能力的有机整合。
Telefonica Digital进行了以下尝试。
“收购+自我发育”获取互联网能力。
收购成为快速切入创新业务领域的手段。
我们可以看到“TU”系列产品都是由Jajah团队负责开发，而Jajah公司是全球主要的VoIP服务和解决方案提供商，2009年底被西班牙电信以1.45亿欧元收购；2010年8月，西班牙电信以7000万欧元收购西班牙最大的社交网站Tuenti 85%的股份。
通过一系列大手笔的收购，西班牙电信迅速完成了互联网领域的部署。
与总部“保持距离”的运作方式。
西班牙电信将Telefonica Digital总部设在英国而非西班牙，采用了电信运营商在切入互联网领域时常用的集约化机制，将西班牙电信旗下所有创新业务资源整合运营。
同时，西班牙电信明确表示，Telefonica Digital所推出业务均可以和西班牙电信的所有业务进行竞争。
将电信能力注入互联网资源。
所谓“去电信化”，不是完全抛弃电信运营商现有的资源和运营模式，而是将互联网基因和电信基因有机结合。
由于
西班牙电信现阶段在获取互联网能力时更侧重于收购方式，因此在两种能力融合时也侧重于将电信能力注入互联网资源的方式。
其实，与西班牙电信同期进行“去电信化”探索的还有另外一家运营商巨头，即移动运营商Vodafone，其Vodafone 360可以说是电信运营商首次向互联网企业全面学习的结果。
Vodafone 360于2011年底关闭，其失败的原因主要有三个。
首先是“猎头式”的运营团队导致运营能力不足，由微软挖来的业务负责人加上从互联网领域猎头所组成的运营团队，无论是产品开发能力、还是业务运营能力，都是明显的短板；其次是没有造血能力的运营机制，虽然Vodafone对于Vodafone 360并没有设置收入指标，但由于OTT业务对传统电信业务的分流，管理层内部对Vodafone 360业务的发展一直存在反对声音，尤其在Vodafone 360没有取得预期效果的情况下，这种反对的声音占了上风，导致运营经费一再削减；最后也是最重要的一点，就是Vodafone 360一直缺少运营商特有通信能力的支撑，而仅能和移动互联网企业进行同质竞争、孤立式地发展。
反观Telefonica Digital的发展历程，由于采取“收购+注入电信能力”的发展模式，基本上能回避Vodafone 360所面临的几大窘境。
但对比TU Me和TU Go，被业界认为是运营商“自我革命”、没有结合电信能力的TU Me，在Google Play（前名Android Market）上所显示的“最近30天已安装次数”直线快速下降，目前的发展有点类似Vodafone 360，看起来很可能成为一个“雷声大，雨点小”的探路石；而即将推出的TU Go则明显加强了与电信能
力的结合。
显然，“去电信化”之路并非一蹴而就，关键是战略上能坚定不移，战术上能够不断纠偏。
