中集集团并购的启示

中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。

大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。

而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。

需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。

2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。

第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。

破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。

3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。

如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。

但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。

所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。

4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。

中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商，一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。

而其频繁进行的并购行动，更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。

本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。

第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。

随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长，中集集团意识到国际市场的巨大潜力，因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。

通过并购，中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源，提高自身竞争力，并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。

第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势，但随着行业的发展，市场竞争日益激烈。

为了寻找新的增长点和业务拓展机会，中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。

例如，收购了全球领先的船舶设计和建造公司，使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域，实现全球布局和多元化经营。

第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力，还能够获得先进的技术和研发实力。

中集集团一直注重技术创新和研发投入，在并购过程中，通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队，可以快速强化自身的技术能力，提升产品质量和竞争力。

第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享，提高资源利用率和企业效益。

通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源，中集集团可以实现规模效应，减少重复投资，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。

第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。

通过横向并购相关的产业链企业，中集集团能够形成完整的产业链条，提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。

同时，通过纵向并购供应商或客户，中集集团能够实现资源共享和合作创新，从而进一步提升整体效益和市场竞争力。

综上所述，中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享，以及垂直整合与协同效应等方面。

一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团（简称“中集集团”）是一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。

中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。

更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。

特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。

2010 年公司实现营业收入517.68 亿元（2009 年204.76 亿元），比上年同期增长152.82%；实现归属于母公司股东的净利润30.02 亿元（2009 年：9.59 亿元），比上年同期增长213.03%(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。

目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。

1. 集装箱领域并购路径图中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。

也就是我们通常所说的先做大，后做强。

1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。

并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。

中集集团并购的动因1. 引言中集集团是一家全球领先的综合性工程集团，总部位于中国。

该集团以其在船舶制造、港口设备、能源装备等领域的卓越表现而闻名。

然而，为了实现更大规模的发展和更高的市场份额，中集集团决定通过并购来增强其竞争力和扩大市场份额。

本文将探讨中集集团进行并购的动因，包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险等方面。

2. 增强核心能力中集集团通过并购来增强其核心能力，以提高在船舶制造、港口设备和能源装备等领域的技术水平和市场竞争力。

通过收购具有先进技术和专业知识的公司，中集集团能够迅速获得先进的生产设备和技术，从而提高产品质量和生产效率。

此外，通过并购，中集集团可以吸收其他公司的研发团队和专业人员，进一步提升自身的技术实力和创新能力。

3. 拓展市场并购对于中集集团来说是一种快速拓展市场的方式。

通过收购其他公司，中集集团可以迅速进入新的市场，扩大产品线和服务范围。

这样一来，中集集团不仅可以满足现有客户的需求，还可以开拓新的客户群体。

通过并购，中集集团能够更好地利用现有的销售渠道和分销网络，提高市场覆盖率和销售额。

4. 实现规模效益中集集团通过并购来实现规模效益，以降低成本并提高盈利能力。

通过扩大规模，中集集团可以获得更多的采购和生产优势。

通过集中采购，中集集团可以获得更好的价格和优惠条件，降低采购成本。

此外，中集集团还可以通过共享生产设备和资源，实现生产效率的提高。

通过降低成本并提高生产效率，中集集团可以提高产品竞争力，并获得更高的利润率。

5. 降低风险并购可以帮助中集集团降低业务风险。

通过收购其他公司，中集集团可以实现业务多元化，避免过度依赖某个特定市场或产品。

当一个市场面临困难时，中集集团可以依靠其他市场的业务来稳定盈利。

此外，通过并购，中集集团还可以获得其他公司的品牌和声誉，从而提高市场信誉度和竞争优势。

这将为中集集团在不同市场中获取更多的商机和业务合作提供更大的机会。

6. 结论中集集团进行并购的动因主要包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险。

中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。

经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。

2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。

2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。

2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。

中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。

1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。

今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。

从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。

与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。

从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。

对中集集团发展的几点认识一、中集集团简介中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

目前，中集集团总资产541.31亿、净资产162.33亿元，2010年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。

在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有150余家全资及控股子公司，员工超过6.3万人，初步形成跨国公司运营格局。

中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团,是国有控股的公众上市公司。

经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。

2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。

中集集团的发展目标是：到2012年,销售额达到1000亿元人民币,净利润50亿元人民币,成为所进入行业的世界级企业。

二、中集集团的产业发展1.在集装箱业务方面：中集是全球唯一能够提供全系列集装箱产品，并拥有完全自主知识产权的供应商，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的物流系统。

自1996年以来，中集的集装箱产销量一直保持世界领先地位，2007年中集成为全球集装箱行业首家年产量突破200万TEU的企业。

2. 在道路运输车辆业务方面：可为客户提供11大系列、1000多个品种的产品线；包括集装箱骨架车、平板车、栏板车、罐式车、自卸车、冷藏保温车、普通厢式车、侧帘车、搅拌车、泵车、轿运车、消防车、垃圾处理车等。

年产能力超过20万台，位居世界领导地位。

本集团目前已经建立起辐射北美、泰国及中国华中、华东、华南、华北、西北、东北等区域的22个生产基地和24个销售服务公司，还有超过400家的服务站，形成中美互动、中欧互动，分布合理、互为支持的产业格局，产品畅销美国和日本等主流市场。

让ERP适应精益生产--中集集团的启示中国的制造企业正面临着一场走出去、挤进来的竞争所引发的危机。

而这些危机的直接制造者，就可能是精益生产所带来的本钱、质量、时间和柔性方面的优势，但不幸的是国内的大量制造企业不仅不懂得精益生产为何物，甚至他们曾寄予厚望的ERP系统，即使在实施成功以后，却在让他们逐步远离精益生产之路。

今天，IT的变革已经越来越多地通过对管理、运营体制的影响来实现，因此，通过信息化实现核心竞争力提升的做法并没有错，但信息化的开展方向却必须要加以引导。

中集集团的启示南方中集集团是一家在管理上已形成了自己体系的企业，在集团的开展过程中，曾经经历过恶性的行业竞争，为此，他们把本钱降到了极限，其中钢材的利用率已到达了100%。

当集团成为行业中的强者后，南方中集的领导层开始习惯于按照“世界第一、行业第一〞的定位来看待自己的企业。

为了企业的开展，南方中集的领导决定聘请麦肯锡公司对自己的企业进行一次调查，然而麦肯锡公司的咨询人员仅用了一天的时间就得出了结论，并且得到的结论惊得南方中集的领导层出了一身冷汗。

麦肯锡公司的结论认为，南方中集集团与世界使用“精益生产〞原那么制造业的差距到达了20至30年，尽管南方中集的领导层穷尽才智改进工艺、使单班产量一再成倍提高，但是尚有近55%的时间在做无效的行走和等待工作；连南方中集引以为荣的本钱，麦肯锡公司的结论也认为在中短期内还有3亿元的利益改进空间。

更让南方中集的领导层惊讶不已的是，麦肯锡公司在报告中提到“需要变革管理方法来使人们从最初的震惊中清醒转为接受与恢复〞，也就是说，麦肯锡早已预见到了他们的惊讶。

麦肯锡得出结论的依据就是“精益生产〞原那么。

事实上，在国内某些觉醒得较早的行业中，“精益生产〞原那么早已被奉为了金科玉律。

如东风公司给每一位经营管理者都发放了一本美国麻省理工学院Danie教授写的?精益思想?，并规定为必读书。

东风公司车架厂正是通过将精益思想深入到企业管理的每一个环节，才使得全年资金周转率同比提高30%，扩大了企业的盈利空间。

中集集团：颠覆，以致于超越作者：成明来源：《中国对外贸易》2008年第11期中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹就会展现在我们的面前。

20多年前，中集集团还是一个仅有59名员工的不知名小厂。

从那时起，中集集团就开始了从小到大的腾飞，由弱到强的崛起。

今天，中集集团借中国外贸的持续强劲增长，依靠颇具前瞻性的并购、坚持不懈的创新以及对全球大势的预见与把握，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。

中集集团在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，它的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程和机场设备。

2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(合人民币450亿)，在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。

创业艰难百战多中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹展现在我们的面前。

都说万事开头难，可创业最大的困难是什么?没有钱!这是中集集团起步之初最为困难的事。

1990年，中集集团的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。

但是，董事会和股东的决议中并没有为此目标提供资金。

此时的中集集团必须用没有钱的办法来扩张。

“我们当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。

中集集团1994年在深圳证券交易所上市。

不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。

这在中国的上市公司里是极少见的。

”中集集团总裁麦伯良说。

在资源紧缺的境况下，中集集团怎么实施公司的全球扩张战略呢?经过多次研究和论证，中集集团的决策者走先承包经营、后并购的路子。

中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。

1.1 海运开放对中国企业的影响。

海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。

如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。

从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。

②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。

③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。

④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。

但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。

②企业管理和服务质量面临挑战。

③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。

1.2 航运服务贸易行业的市场波动。

市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。

集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。

世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。