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卡特彼勒公司总部在美国伊利诺斯州，主要从事挖掘机，推土机等工程机械生产。
卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，美国本土有30家工厂，在全球设有29个分支公司，在2000年全球500强中排名第242位。
?一、分销代理制结构?研究卡特彼勒公司的发展，分析家都会注意到与其相伴成长，遍及世界的分销代理商。
“让代理成为伙伴”，这是卡特彼勒公司前总裁当劳?费德斯先生关于分销代理制的口号。
分销渠道被定义为“执行联系生产者和用户以完成营销任务的活动的组织机构网络”。
分销是指商品通过渠道的实物流动，渠道则是为实现产品或服务附加效用的个人或企业组成的协调组织。
渠道效用的主要形成有地点(在方便潜在顾客的位臵上提供产品或服务)、时间(顾客一旦提出要求即可获取产品或服务)、形态(产品的分类、使用准备和保管)和信息(回答顾客询问、保证顾客能够了解产品的特征)。
而这些效用正是卡特彼勒产品价值和竞争优势的基本来源。
?美国卡特彼勒公司现有11个全球配送中心(Distribution Centers)和122个分销商，在美国本土有12个区域配送中心和65个分销商。
卡特彼勒公司在全球范围的销售系统，统一采用分销代理制。
?(一)中国市场分销渠道结构。
?在中国市场的四个分销渠道成员是卡特彼勒公司在亚太地区长期的分销商，也都具有长期卡特彼勒产品销售经验，他们跟随卡特彼勒在中国市场投资建厂而进入中国。
如图1：《卡特彼勒中国市场分销渠道结构图》所示：?图1-卡特彼勒中国市场分销渠道结构图?卡特彼勒作出在中国投资建厂决策的同时，就开始筹备组织在中国市场的分销渠道。
卡特彼勒认为在中国这样一个新兴的巨大潜在市场要建立一个优秀的分销机构需要制造商和独立分销商都必须作出庞大的投资，这些投资有资金和固定资产的形式，也有培训以及在用户服务方面当成的共识。
他们通过考察、评估，决定不在中国市场选择本土分销商，而延用已有的分销商。
卡特彼勒公司将其产品在中国市场的分销代理权向亚太地区、特别是中国周边市场已有分销商公开招标，并最终确定了三家在中国市场的区域分销商，见上图1：利星行机械有限公司、易初明通机械有限公司、信昌机器工程有限公司。
第12卷 第4期2005年8月 湖南商学院学报(双月刊)JO URNAL O F HUNAN BUS I NESS COLL EGEVo1112 No 14 Aug 12005〔收稿日期〕20050420〔作者简介〕汤长安(1974-),男,湖南益阳人,湖南商学院科研处教师。
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析汤长安(湖南商学院 科研处,长沙 410205)〔摘 要〕分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力。
跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约。
比较全球最大的两家工程机械设备公司:日本小松制作所和美国卡特彼勒公司在中国市场不同的分销渠道战略。
卡特彼勒公司的典型的美国式的股东主权主义的公司治理结构和小松制作所的非股东控制型的内部治理结构造成的公司有关投资收益率、市场占有率等经营目标差异是影响他们各自跨国经营战略的深层原因。
〔关键词〕中国市场;分销渠道;比较分析〔中图分类号〕F740.4 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕10082107(2005)04002903一、分销战略构成了小松、卡特的竞争优势作为世界500强的卡特彼勒和小松制作所在中国市场的生产经营与扩张,使中国工程机械行业的生产能力不断增长。
它们对市场份额和市场地位的追求,也带来了本土客户需要的新的技术、新的管理和营销办法。
他们之所以能够在竞争激烈的工程机械市场中长期占有领导者的地位,原因是多方面的。
他们都曾充分利用了全球经济一体化的机遇,将世界性资源联系起来,以全球业务为目标展开经营,在全球范围内满足顾客需求,实现了在全球范围内的资源优化配置。
他们也都敏锐地观察到中国潜在而巨大的市场,所以,他们不断加大在中国这个新兴市场的投资,并分别与中国的本土企业合作,在迅速作大中国工程机械市场的同时,也伴随着激烈的竞争。
在对新兴市场激烈的争夺中,市场营销战略发挥了重要作用。
卡特彼勒方案扩大在中国市场挖掘机产能--至2021年扩产方案完成之时，卡特彼勒在华挖掘机产能将扩大四倍2021年6月29日，卡特彼勒公司〔纽交所交易代码：CAT，以下简称“卡特彼勒〞〕宣布了对位于中国徐州的挖掘机工厂的扩产方案,以支持公司的长期全球战略，满足客户对挖掘机的产品需求。
此举也基于公司对在亚洲关键的上升市场中迅速扩大的市场机遇的认识。
作为挖掘机整体战略的一局部，卡特彼勒公司还与徐工集团〔XCMG，以下简称“徐工〞〕达成协议，从徐工购置卡特彼勒〔徐州〕15.87%的股权，此公司是双方于1995年合资兴建的。
转让完成后，卡特彼勒〔徐州〕将成为卡特彼勒的全资子公司。
转让协议有待中国监管部门批准，卡特彼勒将不对外公布具体交易条款。
“在未来几年里，我们预期中国政府会继续在全国范围内对根底设施改善进行大力投资，因此对于卡特彼勒和经销商而言，持续在华投资尤为重要。
通过增加生产运营、加大研发力度、扩大销售市场和改善客户支持，我们方可在日益增长的市场中立于不败之地，〞负责新兴市场的卡特彼勒集团总裁瑞拉文〔RichLavin〕表示。
“卡特彼勒在中国开展业务已有35年的历史，〞瑞拉文说道，“这一投资有力的证明了我们对中国市场不断增强的承诺。
〞负责中国区业务的卡特彼勒副总裁朱季明和负责挖掘机业务的卡特彼勒副总裁GaryStampanato今天随同瑞拉文一起在徐州参加了新厂房的奠基仪式，这里将用于大型挖掘机的生产。
此外，公司还同时庆贺了另外一个生产小型和中型挖掘机的新厂房开业。
卡特彼勒徐州工厂的挖掘机扩产方案将在2021年完成，届时卡特彼勒在中国的挖掘机生产能力将扩大四倍。
卡特彼勒〔徐州〕因其领先的产品质量、平安体系和员工凝聚力，业已成为卡特彼勒在华的旗舰型生产企业。
“卡特彼勒及其经销商在中国挖掘机市场的开展和增长过程中发挥了重要作用，我们对位于中国的这一旗舰企业的投资也表达了卡特彼勒对于不断增长的中国客户群的奉献和承诺。
卡特彼勒之路：与代理商协同发展作为世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，卡特彼勒最值得称道的地方还不是它的规模，而是遍布全球、高效率的代理系统。
中国工程机械协会名誉理事长杨红旗先生认为，“与代理商协同发展，这是卡特彼勒取得竞争优势的关键所在。
”目前卡特彼勒有220个独立代理商，它们在全球范围内为卡特彼勒分销产品并提供技术服务。
依靠这些代理商，卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座坚实的桥梁。
代理商选择卡特彼勒选择代理商的标准比较严格，一般都是当地的中小型企业，这些企业熟悉当地情况，掌握客户需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。
此外这些代理商一般都具有一定的经济基础，信誉良好，可以买断卡特彼勒的产品，然后再卖给客户。
这样做可以保证代理商对机器和用户高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。
同时，代理商还要有大量的配件库存，卡特彼勒目前在中国的5家代理商都是从海外直接带来的“洋代理”，配件库存大约在2亿元左右。
这些要求代理商自身能够承受巨大的资金压力。
由于公司承诺，对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
因此卡特彼勒的代理商分布于世界的每一个角落，其服务半径一般不超过100公里。
为了提高代理商的服务水平，卡特彼勒每年都要出版多种书面技术材料，供代理商的技术人员参考，并随时按照代理商的需要向他们的员工提供免费培训服务，包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何从事营销和广告活动。
为了不耽误工程施工的进度，对不同的机器代理商通常“对症下药”，凡能在施工现场予以解决的，代理商都会到现场进行维修；除非产品有大的质量问题，才会到修理厂进行返厂维修。
风险共担和代理商共担风险，是卡特彼勒最主要的原则。
有些企业销售产品，如果市场不景气，就打代理商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过代理商自己做。
卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
卡特彼勒中国战略受阻卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
不过，2006年3月，卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯的访华之行并未感到不愉快，并称还被中国政府官员鼓励收购更多小型企业。
3月28日，欧文斯访问清华大学，参观了清华汽车系汽车研究所。
当日下午，欧文斯接受了记者采访，回应了一段时间以来沸沸扬扬的“恶意并购、蓄意垄断中国机械产业”言论。
欧文斯说，卡特彼勒所有在华收购活动目的都是为了帮助中国企业发展。
与这些国内企业的合作，可以帮助他们做强做大，更顺利地进入卡特彼勒全球供应制造系统以及世界机械制造领域。
欧文斯认为，中国机械制造业水平不高，行业整体规模小而且技术落后，而卡特彼勒具有世界最先进的技术和管理经验，能够帮助中国企业进行有效的产业整合，合并成大型公司，建立起世界级的大型集团。
正因如此，欧文斯说卡特彼勒一如既往的中国战略不会改变，将继续帮助整合中国工程机械包括柴油发动机产业。
据悉，目前卡特彼勒公司已在中国建立了13个生产基地、2个研发中心、1个培训中心和 1个物流服务中心，并建立了由5家代理商组成的产品分销网络。
随着中国建筑业的高速发展和工程机械市场需求的不断扩大，卡特彼勒开始加快实施其在中国的扩张战略。
在完成对徐工的部分控股之后，卡特彼勒又兼并了山东工程机械厂。
2006年初，中国机械行业内盛传，厦工集团总经理王昆东正在就并购事宜与美国卡特彼勒公司进行谈判。
同时，卡特彼勒还在谋求并购三一重工、桂柳工和河北宣工。
卡特彼勒在中国的五大代理商一、威斯特中国有限司WesTrac China Ltd.威斯特中国有限公司成立于2001年元月，是澳大利亚ACE集团公司的全资子公司，隶属于卡特彼勒全球最大的代理商之一——威斯特代理体系。
威斯特代理体系业务面积覆盖西澳大利亚，新南威尔士，澳大利亚首都地区和中国东北、华北地区。
澳洲威斯特从事卡特彼勒代理已经有几十年的历史，在全球众多卡特彼勒代理中名列前茅，而且一直是卡特彼勒最成功的海外代理之一。
威斯特中国有限公司是卡特彼勒在中国东北、华北地区的唯一指定总代理，其主要代理区域覆盖了黑龙江省、吉林省、辽宁省、山西省、河北省、内蒙古自治区、北京市和天津市五省两市一区共约240万平方公里的业务面积。
目前，威斯特中国已在中国东北和华北地区建立了25家分公司并拥有当今世界一流的天威斯特设备维修翻新中心，公司在短短几年之内发展迅速，员工总数增长到了1000位之多。
秉承澳洲威斯特先进的管理经验和技术业务水平，并拥有来自澳洲威斯特的雄厚财力和卡特彼勒公司的强力支持，威斯特中国有限公司将为区域内的客户提供卡特彼勒所有产品及其配套设施，包括选型指导、技术咨询和优质的售后服务等。
威斯特中国有限公司目前可以提供与支持超过300种以上的卡特产品，其中包括：筑路机械、工程建设机械、矿山机械、采石机械与填埋设备、发动机、发电机组和不间断电源解决方案等；所有这些产品可应用于包括公路、铁路、港口、机场、水利水电、矿山、城市环卫建设、石油、航海业、农业、道路运输、邮电通信业以及楼宇建筑等行业。
威斯特中国有限公司一直致力于为我们的伙伴创造丰厚的价值，包括我们的用户，我们的职员，我们的股东以及我们的团队。
威斯特中国曾获得澳洲商会年度“杰出业务奖”及环境保护的褒奖，并被北京市团委和北京志愿者协会评为“优秀志愿者团体”。
为了满足中国不断增长的高级职业技术人员的需求，威斯特中国与卡特彼勒携手合作开展了在中国乃至整个亚洲地区的第一个“ThinkBig”职业技术培训项目。
卡特彼勒解决在中国的供应链难题作者：中国挖掘机械网时间：2005-11-5 8:46:48来源：没有一个合适的物流战略而进入中国对外国企业来说是非常危险的，因为中国的物流成本可能比世界上其它地方高一倍，通常的情况是4至5天产品才能送到客户手中。
卡特彼勒公司的设备以质量稳定、坚固耐用、一流的供应网络著称。
卡特彼勒物流服务公司（Cat er pi l lar L og is ti c s Serv i ce s,Inc.）是一个迅速成长起来的公司，其年营业额达到10亿美元，而卡特彼勒物流中国有限公司是其发展中不可或缺的一个重要组成部分。
道路的建设是发展的关键要素，中国道路的发展速度再当今世界上是最快的国家。
卡特彼勒一直是在新兴市场中的最活跃的公司。
而卡特彼勒进入中国已有几十年的时间，在中国积累了丰富的经验。
在其长期的发展过程中卡特彼勒及其代理商与中国各地政府建立了广泛的联系与合作。
与利星行建立合资公司为了巩固其在中国的市场地位卡特彼勒物流于2003年5月与香港利星行公司签署了合资公司的协议。
利星行1988年就在香港上市，总部设在香港，在国内市场上有着广泛的商业经验。
作为卡特彼勒与德国奔驰公司的代理商，利星行员工人数超过2000人，在国内设有多个分支机构。
卡特彼勒物流公司作为一个营业额超过10亿美元的卡特彼勒全资子公司致力于在中国市场的领先地位。
通过与香港利星行公司的成功合作（卡特挖掘机销量全球第一代理商），卡特物流公司逐渐掌握了在中国市场的供应链管理所必需的经验并在国内建立了广泛的联系。
对卡特彼勒公司尤为重要的是合资公司已成为其在亚太地区战略的一部分。
和其它在中国、印度、印尼及其它国家寻找低成本供应的公司相比，卡特彼勒公司已为其进入市场建立了根基。
新的开放“从90年代中期中国真正地开放了”卡特彼勒物流公司客服部总监R onKr us e说道。
从单纯的观念上的变化到国家政策的巨大转变，中国在商业领域迅速的加大了商业政策的对外开放。
将卡特彼勒全球商业模式植入中国的制造型企业卡特彼勒为什么能有今天？卡特彼勒公司成立于1925年，在过去的80多年里，公司逐步成长到今天的规模。
卡特彼勒在全球六大区域、40多个国家设有300多个生产机构，全球员工人数已经超过了9500人，其中在中国独资和合资企业的员工约5000人。
独立代理商网络覆盖全球，代理商员工人数已经超过115000人，他们为卡特彼勒遍布世界各地的用户提供各种卡特彼勒的产品、服务和技术支持。
卡特彼勒同代理商独立并牢固的关系，可以追溯到卡特彼勒成立之时。
事实上，早在1926年卡特彼勒就出版了一本代理商手册，书中描述了为数有限，但不断增长的代理商网络，书名为《跨越卓越》。
该书是这样描述卡特彼勒与代理商的关系的：这种关系是建立在相互尊重、共同成功、团队协作和精益服务的基础之上的。
书中还描述到，诚信应该成为伙伴关系的基础。
以上原则在80年前就以文字的形式记载了下来。
如今这种原则依然是卡特彼勒在世界任何地方与代理商、用户、供应商以及其他伙伴合作的准则。
事实上，在2005年，卡特彼勒董事长兼首席执行官就制定了公司长期的战略。
这个战略可以做成一个金字塔形状的图解，“诚信、精益生产、团队协作和承诺“位于金字塔底，是一切行业的基础。
卡特彼勒的行业价值就是其全球的行为准则，这些准则几乎同1926年的《跨越卓越》这本代理商手册中的原则相差无几。
卡特彼勒员对这些准是早以熟知，他们是卡特彼勒公司遗传基因的组成部分。
值得注意的是，2005年卡特彼勒制定的长期战略中，将中国市场视为其成功的关键因素。
换言之，卡特彼勒长期战略的成功与否取决于中国战略的成功与否，取决于能否满足中国客户的期望，能否为他们提供附加值。
在中国，卡特彼勒同代理商合作，为用户提供服务的时候，时刻遵循着与其在世界各地同样的原则和同样的承诺。
卡特彼勒不断投资建立全球业务运作模式，以服务于用户；独立代理商也在加大投资力度，来支持用户。
卡特彼勒向中国植入全球商业模式的过程中，山工成了典范2005年3月，卡特彼勒并购山工小部分股权，并在保持2年以后，即2007年又做出了并购剩余股权的选择。
海外经销商管理与卡特皮勒经销商管理方案解析培训时间：1天课程大纲：前言一、海外经销商的类别与经销功能✧海外经销商的类型及其合作特点a)工程设备的行业经销商与代理b)工程设备行业的终端功能提供商与终端运营商✧海外经销商的行业与产品特点✧海外经销商的功能暨经销渠道的3PS效劳与有形展示a)工程设备经销商应承当的功能与功能拓展✧企业的品牌和产品线---确定海外经销商选择的根底✧案例解析工程设备供给商对经销商功能的界定和管理〔卡特皮勒与中国S公司〕二、海外经销商选择的标准✧海外经销商选择的总体思路✧海外经销商的流通实力认证✧海外经销商的营销意识判断和综合评估✧海外经销商的市场能力评估✧海外经销商的管理能力的综合测定✧案例解析工程设备供给商对经销商的认证和综合评估〔卡特皮勒与中国S公司〕三、海外经销商网络构建✧企业与国际代理的利益共同点和支撑点✧海外经销商网络的布局和选择✧海外经销商网络的引导和培养---中间市场和终端市场都需要教育和培养✧海外经销商网络的控制---切忌为他人做嫁衣✧企业外销人员与网络的关系和协调开展✧经销网络属于谁？〔经销商还是供给商〕a)案例解析卡特皮勒员工与经销商工作人员的分工合作机制b)案例解析华为的海外办事处与经销商的关系与功能界定四、海外经销商的管理与经销网络运营✧企业外销人员进行海外渠道管理的27条军规✧经销管道管理的误区和正确的应对之策✧海外经销商管理的ABC分类法✧海外经销商管理的动态法那么✧海外经销商业绩管理✧海外经销商管理的抽屉原那么✧海外经销商的年功管理✧巡视管理〔走动管理〕---积极参与海外经销商的市场运营管理✧予警机制管理---防范海外经销商市场丧失和坏帐✧积极构建海外经销商网络并参与网络筹划和实际运作✧海外经销商关系管理---处理代理关系的原那么和策略✧提高对营销人员对国际代理的效劳意识、参与意识、筹划意识五、海外经销商的纠纷与冲突管理✧常见的海外经销商纠纷与冲突综述✧各种不同纠纷的解决策略✧海外总经销与特约经销商或普通经销商的纠纷与管理✧尊重经销商利益与经销商投入〔卡特皮勒的理念和实战〕六、海外经销商的鼓励措施与忠诚度建设与维护✧本钱鼓励✧销售递增鼓励✧市场拓展鼓励✧贸易功能鼓励✧跟进管理与跟进鼓励✧投诉与抱怨动机分析✧利益忠诚✧转换本钱与跳槽本钱✧忠诚度建设与维护七、海外总经销商的选择和管理策略✧海外总经销商的选择✧如何签定总经销商协议从而刺激总经销商做市场拓展而不是成为运气进口商✧售后效劳协议的签定✧如何管理海外总经销商和总经销商网络,完成公司销售方案✧经销商的表格化管理模式〔经销商管理的五类表格〕✧对经销商的广告牌管理和走动管理八、卡特彼勒的分销渠道管理与运营一、卡特彼勒全球商业运营模式〔为什么卡特彼勒能吸引全球优秀经销商加盟？〕1、卡特彼勒全球运营模式的区域公关体系〔政府公关与危机处理〕1）面对政府国家壁垒2）面对社会公众壁垒3）面对产品技术壁垒4）面对市场壁垒5）品牌运营2、卡特彼勒全球运营模式的区域支持体系1）办事处〔功能、责任、义务和权力〕2）制造基地〔功能、责任、义务和权力〕3）物流设施〔功能、责任、义务和权力〕4）研发中心〔功能、责任、义务和权力〕5）培训中心〔功能、责任、义务和权力〕3、卡特彼勒全球运营模式的区域分销体系1）区域总代理商〔功能、责任、义务和权力〕2）地区终端分销商〔功能、责任、义务和权力〕3）区域分销体系与区域支持体系的功能交叉与互补二、全球分销机制与结构1、核心价值：相互尊重、共同成功、团队协作、精益效劳2、全球分销模式：全球配送中心+全球分销商3、区域分销模式：区域配送中心+区域分销商4、配送中心功能、责任、义务和权力5、分销渠道的梯级建设与相关功能、责任、义务和权力6、分销商的特点与相应的管理措施1）制造商代理+销售商代理2）所有权+处置权3）产品分销独家性4）参与全局部销活动，但并非参与全部对用户的支持活动5）承当局部物流功能三、分销渠道培养与关系管理1、约束机制1）愿望约束A）B）保持高度信任C）非纸质考核D）互访机制2）行为约束A）利益博弈中的短期利益与中长期利益约束B）保持在任何情况下的“分销商之上〞理念和行为C）功能承当分享与支持体系建立3）延续约束A）持续奖励B）愿景鼓励2、约束强度1）老经销商第一应对环境变异2）渠道功能界定与严格执行3）保证经销商逆向功能与物流的畅通4）减少订单与后程物流的不对称性5）与渠道共同打造与增强渠道的附加价值和社会价值6）提高卡特彼勒作为制造商地位的不可替代性〔差异化支持体系建设〕四、代理分销渠道的风险管控1、代理渠道的风险分析1）资金信用风险2）品牌忠诚度风险3）效劳与支持体系风险4）信息风险2、代理渠道的风险管控〔卡特彼勒的解决之道〕1）功能博弈与职能消减2）分销体系职能标准化〔卡特彼勒化〕3）管理体系标准化〔卡特彼勒化〕4）合理的分配机制5）培训体系建设〔总代理到终端〕6）保持常态的沟通与协调〔沟通例行化和标准化〕五、7S模式的供给链管控六、代理分销渠道的考评机制1、全球战略目标与区域目标分解2、区域总代理目标界定与分解3、分销区域目标界定与分解4、区域分销功能界定5、区域绩效考核与考核体系6、对区域支持体系的自我考核与绩效评估九、海外经销商绩效评估的方法体系✧海外经销商的中长期绩效与短期绩效博弈✧海外经销商业务的主成分分析法模型✧模糊评价法在海外经销商业务绩效评价中的应用✧评估—方案—改良循环✧“KPI〞与海外经销商绩效评估十、平衡计分卡✧海外经销商绩效管理中的关键指标体系✧平衡计分卡中的国际代理绩效层次分析✧平衡计分卡与关键指针设计及相关考前须知✧关键指标体系构建与执行✧海外经销商平衡计分卡内容解析十一、对海外经销商的监督鼓励决策✧海外经销商的负面效应✧机制建设与鼓励模型。
卡特彼勒经销模式的分析“让代理成为伙伴”，这是卡特彼特公司前总裁当劳·费德斯先生对于专业分销的追求,而这也成为卡特彼勒分销代理制的口号,被哈佛大学收为经典案例。
1、卡特彼勒分销代理制特点1.1）卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，独立拥有、独立经营，他们们也执行制造商代理（MA）的功能，但是类似于销售代理商，他们从事卡特彼勒营销活动的职责范围比一般意义上的制造商宽很多，他们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多。
1.2）卡特彼勒的分销商从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权和控制权。
这一点不同于一般的制造商代理。
1.3）卡特彼勒的分销商，不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品销售。
1.4）卡特彼勒的分销商参与几乎全部分销渠道活动，并且在大部分活动中执行主要功能。
1.5）卡特彼勒的分销商，自行确定最终用户，无需卡特彼勒授权。
1.6）卡特彼勒的分销商执行部分仓储功能，他们密切与卡特彼勒全球或区域配送心联系，并储备一定的产品，已备迅速用用户供货。
1.7）卡特彼勒的分销商参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款或赊账销售，承担相应财务风险。
2、卡特彼勒分销商选取标准2.1）必须达到的投资额；2.2）必须保证整机销售、零配件供应及产品售后服务三位一体业务工作的投资规模；2.3）硬件设施必须满足的标准（包括展示区面积、办公区面积、仓库标准、修理厂标准；2.4）必须的各种工具、器具及设备（包括促销用具、服务修理用工具、设备及车辆、管理计算机；2.5）在竞标区域必须满足的工作人数（包括销售人数、售后服务人员数、管理人员）；2.6）培训设施及人员标准2.7）向卡特彼勒提供较标准的年度销售计划及月度订货计划；2.8）建立在区域的销售网络可执行计划，确保销售覆盖能力；2.9）预测区域市场需求，每月以现金方式从卡特彼勒买断该月度销售所需产品的计划；2.10）对销售的卡特彼勒产品，进行货款良性回收能力。
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析汤长安
【期刊名称】《湖南商学院学报》
【年(卷),期】2005(012)004
【摘要】分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力.跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约.比较全球最大的两家工程机械设备公司:日本小松制作所和美国卡特彼勒公司在中国市场不同的分销渠道战略.卡特被勒公司的典型的美国式的股东主权主义的公司治理结构和小松制作所的非股东控制型的内部治理结构造成的公司有关投资收益率、市场占有率等经营目标差异是影响他们各自跨国经营战略的深层原因.
【总页数】3页(P29-31)
【作者】汤长安
【作者单位】湖南商学院,科研处,长沙,410205
【正文语种】中文
【中图分类】F740.4
【相关文献】
1.CATERPILLAR（卡特彼勒）中国市场表现解读——记Cat（R）（卡特）南通媒体圆桌会议 [J], ;
2.卡特彼勒和小松2005年年报及展望 [J], 游扬
3.CATERPILLAR(卡特彼勒)中国市场表现解读——记Cat(R)(卡特)南通媒体圆桌会议 [J],
4.卡特彼勒关注中国市场的增值服务——访卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯先生 [J], 王宇
5.卡特彼勒关注中国市场的增值服务——访卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯先生 [J], 王宇
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叶新柳LIUYEXINCAI2014年卡特彼勒在美国《财富》500强榜单中排名第54位，综合收入达到551.84亿美元，是其美国最大竞争对手约翰迪尔的1.53倍，是其全球最大的竞争对手小松的3.34倍，当前在181个国家有强大的生产基地和销售网络。
无论从哪方面说，卡特彼勒覇都是一个巨无的公司，是装备制造行业的超级怪兽。
那么问题来了，身为全球的覇巨无，又是工程机械行业的大佬，国内农机企业与之相比，一个天上，一个地下，与我们农机有什么关系呢？我们又能学习其什么呢？事实上卡特彼勒与农机还真有关系，而且不是一般的关系，因为卡特彼勒是以农机起家的，其农用机械当年在欧美市场有极大的影响力。
再说了，工程机械许多产品其实是从农机产品演化而来的，所以卡特彼勒公司本身有农业机械的基因，其当前的许多经营战略仍有农机影子，所以学习卡特彼勒公司的成功元素，对农机企业的借鉴意义重大。
1859年，33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种能将谷物在地里就脱粒加工好的机器，并命名为谷物脱粒机，受到了农场主的欢迎，于是贝斯特在俄勒冈州建立了一家加工厂，批量生产这种机器；1882年，贝斯特再次开发出一款联合收割机，自此，丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业。
几乎与此同时，卡特彼勒的另一个创始人经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业，并设计制造出了一台划时代的联合收割机，用拖链轮驱动取代了齿轮传动，这款产品很快成了行业的标杆。
其后，贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中，并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司，这一情形一直持续到1908年。
这一年，在贝斯特确定退休前，他做出了一个改变业界的决定，把自己的公司卖给霍尔特，自此，2家公司通过并购的方式联合到了一起，并逐渐有了一个新的名字———卡特彼勒。
卡特彼勒成功的元素很多，但其中最为人称道，也是最难超越的是其全球代理商机制，卡特彼勒的代理商机制，不但工程机械行业的小松、现代、神钢、三一、中联等在学习，而且农机领域的久保田、约翰迪尔、爱科、克拉斯等从来都没有间断过对其考察、观摩和思考。
