联想的营销渠道分析

联想电脑营销渠道的研究目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。

营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。

本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。

1.4 主要营销渠道模式任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。

随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。

1.4.1 代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。

【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。

但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。

这些都会使委托方企业的负担和风险加重。

1.4.2 经销制渠道模式经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。

【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。

这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。

但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。

1.4.3 直营式渠道模式联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。

2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。

联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。

为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。

经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。

截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。

联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。

3 联想电脑营销渠道策略及评析3.1 联想营销渠道的发展回顾3.1.1 传统分销模式在1994年以前，联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

从84年11月开始创业的联想集团，从推出自己的汉卡，为IBM做服务商开始，逐渐代理了很多国外品牌电脑。

到90年代中期，联想在全国19个城市建立了自己的分公司，直销自己的产品。

其中就包括了90年问世的联想电脑，当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销――直线订购模式，有着很大的差别。

因为当时计算机价格太高，用户有限。

而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。

同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料。

投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。

90年，创业之初的联想电脑销量仅为2000台。

1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。

联想并没有照办国际厂商的总代理政策。

从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。

94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。

这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。

3.1.2 紧密分销模式紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。

这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。

但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。

这种分销方式在消费品中的日用品、冲动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。

1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。

在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。

这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

3.1.3 集成分销模式2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。

为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。

第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。

联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。

这是联想目前建立得比较完善的体系。

第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。

联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。

对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。

针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。

这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。

联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。

集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。

在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。

集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

联想将此战略的实施分为三个阶段：第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。

具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。

而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署——在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合；第二阶段，联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，达到“无缝集成、高效运营”的阶段。

3.1.4 lenovo社区联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。

根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。

经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。

比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。

对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。

这一策略的改变与联想2006年的渠道政策相互吻合，对渠道商的奖励机制不再仅仅限于销售收入一个标准，这样有助于销售商建立自己的品牌，从而打入更专业的垂直市场和新的地域。

新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。

联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。

3.2 联想渠道策略3.2.1 联想的分销营销模式联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，如果太过于扁平化管理只设一层渠道，就可能牵扯到联想太多的精力，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。