“6西格玛”管理模式的运用

“6西格玛”管理模式的运用

我曾经一段时间从事质量咨询工作， 对“西格玛”并不陌生。在真正接触“6 西格玛”之前，“6西格玛”在我心目中只是一个近乎完美的质量标准。我们都 知道，“6西格玛”标准是每白万个机会中次品率小于 3.4。天哪，那将意味着， 一个“6西格玛”模式的公司仅需耗费销售额的 5%来矫正失误（可能更少），而 我们大多数企业（3〜4西格玛水平）必须耗费其销售额的15%〜30进行弥补过 失。当“6西格玛”成为一种管理模式，那乂将意味着什么呢？我真正了解“ 6

西格玛”还是今年（2002年）7月份的事情，而在此之前，早在1987年，由乔 治•费舍（后来担任柯达总裁）领导的摩托罗拉通信业务就开始推出一套名为 “6

西格玛”的改进概念，后得到董事长鲍博•高尔文的大力支持而在摩托罗拉全面 推广，仅在发动“6西格玛”两年之后，摩托罗拉就被授予国家质量奖（Malcolm

Baldrige National Quality Award）,其带给摩托罗拉的业绩也是有目共睹的：利润 每年增加约20%;股票价格年均增加21.3%，同样在GE、联信、柯达等世界级 企业中都取得了显著的成功。无怪乎杰克•韦尔奇（GE的CEO）说：“6西格玛 已经彻底改变了通用电气，构建了公司经营的基因密码（ DNA）。”我真的感兴

趣了，就因为它能解开公司管理的基因密码。

在真正了解“6西格玛”后，我被西方人的创意深深震撼了，这几乎是一种 完美的管理模式，尽管它从 TQM发展而来，但乂克服了 TQM的种种缺陷，而 且它还融进了各方现代企业管理哲学的精髓。它包括了系统的思想、持续改进、 知识管理、学习型组织、集中客户化及以活动为基础的管理等等。当然关于 6

西格玛思想不是本文的重点，本文将着重讨论“ 6西格玛”在企业管理中运用， 不过我在这里还是想提一下“ 6西格玛”的核心六要素。

“6西格玛”的核心六要素

要素1：真诚地以客户为中心

不仅要把客户的要求放在第一位的高度，而且要有一系列的系统和策略与 “客户的声音”紧密相联。“6西格玛”的一切活动都是由客户满意和创造客户 价值来驱动的。

要素2:由数据和事实驱动的管理方法

“6西格玛”把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的层次, 玛一开始通过分活什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关 键的理解和优化结果。

要素3:流程的聚焦、管理和改进

“6西格玛”把一切活动都视为流程，“6西格玛”就是通过不断地改进、再 设计流程并管理流程来实现客户价值的最大化。在“ 6西格玛”中，流程通过连 6西格 续不断地文件化，沟通交流、量度和精炼，以及不断地再设计以与客户和业务的 要求保持一致。

要素4:有预见的积极管理

“6西格玛”谈及的控制是过程的控制，但从管理之层面上来说，它是预见 性的，是积极主动地推动变革。在“ 6西格玛”管理中，有预见的积极管理意味 着下面这些业务管理习惯：设定挑战性的目标与经常回顾目标；确定活晰的工作 优先次序；集中在预防问题而不是“救火”；质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。

要素5:无边界的合作

“无边界”是杰克•韦尔奇的成功秘诀之一。在“ 6西格玛”组织中，人们 能够充分理解最终用户和流程中工作流向的真正需求。 “6西格玛”用客户价值

及流程知识来使所有人包括客户、 供应商获得高度合作的工作态度，来营造真正 团队合作的工作分（围。

要素6:追求完美，容忍失误

作为目标，“6西格玛”绝对追求完美，但如果不尝试一些新思想和新方法， 没有任何公司可以达到或接近“ 6西格玛”水平，因此，“6西格玛”倡导冒险， “6西格玛”通过不断的试验新主意和新方法，同时承担风险和吸取失误的教训， 从面提高业绩和客户满意度。

怎么样，够吸引人吧，不过这些好象我都知道，开始我也这么想，不过“ 6

西格玛”被称为21世纪的“定海神针”，它的成功很大程度上取决丁强有力的组 织保证。

“6西格玛”的组织结构

倡导者(Champion): 一般由企业高级管理层组成。通常由执行总裁(CEO)、 总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责 “6 西格玛”管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资 源，确认和支持“ 6西格玛”管理全面推行，决定”该做什么”，检查进展了解“ 6 西格玛”管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目 标。管理和领导黑带主管和黑带。

黑带主管(Master Black Belt):与倡导者一起协调“ 6西格玛”项目的选择 和培训。该职位为全职“ 6西格玛”管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项 目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在“6西格玛”管理中， 决定”该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目 "。

黑带(Black Belt):为企业全面推行“ 6西格玛”管理的中坚力量。该职位 也为全职“ 6西格玛”管理人员，负责具体执行和推广“ 6西格玛”管理。同时 肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供“ 6西格玛”管理工具和技术的培训， 提供一对一的支持。

绿带(Green Belt):为兼职人员。是企业内部推行“ 6西格玛”管理众多底 线收益项目的负责人。他们侧重于“ 6西格玛”在每天工作中的应用。他们通常 为企业各基层部门的骨十或负责人。实施过程中可根据实际情况决定“6西格玛” 与其工作的比例。

“6西格玛”管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的“ 6西格玛”

语言和采用同样的“6西格玛”工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的 “6 西格玛”专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑 带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额(美元)+ 1000000;

黑带主管总数=黑带总数+ 10。

尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事“ 6西格玛”管理的人员 予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受“6西格玛”管理的专业性培训(如 工具的正确使用)。

“6西格玛”是如此成功，以至于我们不得不产生“试演”的冲动。

“6西格玛”的实施五步曲

第一步：明确核心流程和关键客户

“6西格玛”是通过流程改进和流程再设计来实现业绩和客户满意的增长。 您也许会讲，这有什么，我就是这样工作的，我一直在为流程改进而努力呀，然 而您努力的效果如何，如果说非常理想，那我将欣喜地告诉您，其实您正在执行 “6西格玛”，而大多数情况并非如此，究其原因——“劲没有使在实处”。实施 “6西格玛”首先要解决的就是“方向”这个问题，比较企业战略，这里的所指 的“方向”更注重流程和客户，这个步骤的关键是树立全局的观念，掌握整个业 务体系的主要结构，并且明确哪些行动是关键所在。

在执行第二步之前，您至少能够活晰地回答这三个问题：

1、我们的核心和增值流程是什么？

2、 我们提供给客户的产品和服务是什么？

3、 流程是怎样在组织中流动的？

在这个阶段，你的工作成果是核心过程图，常用的工具是SIPOC图，它包括 五个因素：

S.供应商（Support）——纪念品过程提供关键信息、材料，或其他资源的 个人或团体。

I .输入（Input） 提供的东西

P.工序（Process --------- 输入转变的全部步骤，理想的话，有价值增长。

O.输入（Output） 过程的最终产品或服务。

C.客户（Customer） ------- 接收输出的个人、团体、或过程。

通过不断的优化，并最终把全部的SIPOC图头对头连起来一一一个过程的输 出变成另一个过程的输入——您将得到整个公司的高层次过程图。

第二步：确定客户需求

“客户需求”，这也是我们在管理中经常提到的字眼，但“ 6西格玛”更注重

实践和管理“客户需求”，通过这个步骤，您需要获得以下输出：

1、 一个能够持续跟进和更新客户要求、竞争对手的活动、市场变化等的“客

户声音”系统。

2、 对每一个关键输出的详细描述和可测量的性能标准，至少白分之一白犹 如客户确定的描述和提出的标准一样。

3、 对与客户联系的关键接触面要有可观察和可测量（如有可能）的服务标 准。

4、 分析性能和服务标准，是它们基丁对客户、客户群的相关重要性，以及 它们对业务策略的影响。 这个阶段您可以利用的工具是质量功能展开（QFD），俗称“质量屋”。出丁 篇幅关系，对丁 QFD,这里就不作阐述。

在这个步骤中，有几点值得一提的是：

1、 不要猜想什么对客户最重要，只有客户知道自己要什么。

2、 一个糟糕的信念是“我们真正听到市场的需要”，实际上您已远离市场变

化的要求。

3、 在21世纪，只有真正聆听客户的公司，才可能长时期生存和成功。

第三步：测量现有业绩

这个步骤的任务用数据去精确评估每一过程对满足客户要求的绩效， 确定过

程之内和过程之间的相对强弱，以确定提高的机会。测量应按以下步骤进行：

测量的内容包括：

1、 基线测量一一量化评估当前过程的绩效。

2、 能力测量一一评功估当前过程或输入出达到要求的能力。

3、 测量系统一一新的加强方式和资源来测量专注客户的业绩标准。

测量阶段可能用到的工具有：

-过程流程图

•因果图（C&E）

•控制图项目的质量

•排歹0图（Paret6

-散布图

•测量系统分析（MSA）

•失效模式分析（FMEA）——识别潜的关键过程输入变量和输出变量。

-过程能力指数

-顾客满意度指数

第四步：制定优先顺序，分析并实施改进工作

如果说前面三步是实施“ 6西格玛”的前奏，是寻找“ 6西格玛”机会，那 么就是为真正实施改进做好准备。

通过前面三个步骤，我们发现了很多改进的机会，接下来就是排定“ 6西格

玛”改进的优先顺序，主要考虑对业务的影响及可行性方面。

在确定了改进的顺序之后，我们就要开始“ 6西格玛”的核心工作：流程改

进、流程设计/再设计。在“ 6西格玛”公司中普遍采用五步改进模式：定义

（Define）,量度（Measu®,分析（Analyze）,改进（Improve）,控制（Control）,

简称为：DMAIC。其中控制（Control）指的我们下面所要提到的第五步：扩展 和整合“ 6西格玛”体系。

对一个“6西格玛”项目来说，在达到“ 6西格玛”业绩之前是一个 DMAI 的连续过程，达到“ 6西格玛”业绩之后，“6西格玛”项目将交给流程拥有人， 进入控制（Control）阶段，用图形表示如下（见下贞）：

在这个阶段可能用到的工具有：